制程質(zhì)量保證能力的提升及制程的品質(zhì)管制

項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)項(xiàng)目名稱：制程質(zhì)量保證能力的提升項(xiàng)目目的：建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制和流程，提升發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，堵住問(wèn)題，說(shuō)清問(wèn)題的能力，滿足客戶需求；項(xiàng)目目標(biāo)（交付物（DELIVERABLES））一套質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制流程；一套生產(chǎn)質(zhì)量看板系統(tǒng)；一套例行實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、流程；DOA、QA、PQC、IQC問(wèn)題的閉環(huán)改進(jìn)機(jī)制；新部件質(zhì)評(píng)后第一次上線的質(zhì)量控制流程；兩個(gè)子項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)：機(jī)箱劃傷問(wèn)題在線降為1%、在線噪音控制流程；減小批量問(wèn)題損失100萬(wàn)。四、項(xiàng)目范圍(按POS要求)為了提升組織不斷自我完善控制質(zhì)量的能力，從2001年9月1日至2002年5月31日，在北京廠實(shí)施制程質(zhì)量保證能力提升項(xiàng)目，使關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)改進(jìn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。項(xiàng)目組成員及其職責(zé)包括組織架構(gòu)、核心TEAM和EXTENDEDTEAM。明確SPONSOR、項(xiàng)目管理者（統(tǒng)一為北京廠制造技術(shù)發(fā)展處）、TEAMLEADER、TEAMMEMBER及其職責(zé)。姓名職責(zé)倡導(dǎo)者（發(fā)起人）劉秀穩(wěn)、張寧1、項(xiàng)目預(yù)算及全體人員的管理；2、批準(zhǔn)任命leader及項(xiàng)目的時(shí)間、成本、工作范圍；3、指導(dǎo)、培訓(xùn)項(xiàng)目leader；項(xiàng)目管理者北京廠制造技術(shù)發(fā)展處TeamLeader周建偉對(duì)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目組成員所需6sigma知識(shí)和工具進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)；牽頭制定項(xiàng)目計(jì)劃并推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施；負(fù)責(zé)項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目工作中的績(jī)效考核。核心成員于豐提供項(xiàng)目涉及生產(chǎn)方面資源提供；負(fù)責(zé)項(xiàng)目涉及生產(chǎn)操作的落實(shí)；對(duì)本處參與項(xiàng)目的成員將其對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)納入績(jī)效考核中。吳筱川規(guī)范組織收集和整理維修基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；對(duì)維修人員錄入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)控；協(xié)助建立以維修數(shù)據(jù)為核心的監(jiān)控系統(tǒng)；負(fù)責(zé)提高維修機(jī)的質(zhì)量水平。呂玉美負(fù)責(zé)建立巡檢的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和問(wèn)題的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制；負(fù)責(zé)建立DOA問(wèn)題分析改進(jìn)機(jī)制、流程賈子江負(fù)責(zé)本處商用機(jī)型問(wèn)題分析的流程職責(zé)分解落實(shí)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目涉及相關(guān)商用機(jī)型的工藝更改；沈巖1、負(fù)責(zé)本處消費(fèi)機(jī)型問(wèn)題分析的流程職責(zé)分解落實(shí)；2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目涉及相關(guān)消費(fèi)機(jī)型的工藝更改；陳英標(biāo)1、對(duì)于測(cè)試方案提供技術(shù)支持李翔1、負(fù)責(zé)協(xié)助制造廠建立例行實(shí)驗(yàn)流程，提供測(cè)試方案；2、負(fù)責(zé)協(xié)助北京廠和事業(yè)部之間建立定期問(wèn)題的反饋解決流程；其他項(xiàng)目組成員陳迎勝宮紅光曾巍郭敬科張長(zhǎng)春方海負(fù)責(zé)支持分項(xiàng)目的推進(jìn)工作項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃里程碑計(jì)劃階段成果完成時(shí)間第一階段完成維修組、QA、DOA，數(shù)據(jù)的收集分析；形成目標(biāo)，分解到組織中，并量化展示；完成生產(chǎn)質(zhì)量看板系統(tǒng)；2001/11/15第二階段完成DOA、QA、PQC、生產(chǎn)批量問(wèn)題的閉環(huán)改進(jìn)機(jī)制；推動(dòng)機(jī)箱項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)：機(jī)箱劃傷問(wèn)題在線降為1%。推動(dòng)工藝執(zhí)行到位TEAM，達(dá)到執(zhí)行率提升2001/12/15第三階段完成一套例行實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、流程、問(wèn)題的改進(jìn)機(jī)制；在線噪音控制流程完成（GAGER&R,cpk進(jìn)行控制）；2001/12/31第四階段完成新部件第一次上線的質(zhì)量控制（FMEA分析）完成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制流程的建立2002/03/31第五階段流程正式運(yùn)行，進(jìn)行分析、總結(jié)改進(jìn)。2002/05/31詳細(xì)甘特圖計(jì)劃項(xiàng)目甘特圖.mpp項(xiàng)目標(biāo)志項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，交付物按期完成。項(xiàng)目資源需求與效益預(yù)測(cè)1、所需人工時(shí)：380工時(shí)2、收益預(yù)測(cè)：

2.1減少批量問(wèn)題的損失100萬(wàn)元；2.2對(duì)部門持續(xù)改善的貢獻(xiàn)形成了一套質(zhì)量持續(xù)改善的機(jī)制流程；建立了一套快速有效解決質(zhì)量問(wèn)題的流程；摸索了6sigma項(xiàng)目管理的方法，積累一定的經(jīng)驗(yàn)，可供其他處參考；培養(yǎng)了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì)，為后續(xù)推動(dòng)6sigma的應(yīng)用起到促進(jìn)作用；項(xiàng)目的柔性低中高時(shí)間資源范圍項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃包括：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣和風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣。1、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣序號(hào)措施可能風(fēng)險(xiǎn)頻度嚴(yán)重度探測(cè)度總體威脅1開(kāi)展例行實(shí)驗(yàn)?zāi)M用戶測(cè)試，增強(qiáng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力。人員資源缺乏高高低高2推動(dòng)生產(chǎn)改進(jìn)時(shí)改進(jìn)措施落實(shí)不到位，配合不積極高高中高3重新分析維修數(shù)據(jù)，使其精確員工只顧產(chǎn)量，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。高高低高4制訂持續(xù)改進(jìn)流程、機(jī)制管理項(xiàng)目很難用到后續(xù)的核心工具，黑帶認(rèn)證不易通過(guò)。高高低高2、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃針對(duì)整體威脅較高的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施應(yīng)急措施啟動(dòng)信號(hào)啟動(dòng)人員1例行實(shí)驗(yàn)人員資源缺乏將在線PQC工作去掉一部分，轉(zhuǎn)移進(jìn)行例行實(shí)驗(yàn)無(wú)測(cè)試項(xiàng)目超出現(xiàn)有工作量周建偉2改進(jìn)措施落實(shí)不到位，配合不積極1.將生產(chǎn)經(jīng)理納入TEAM中，推進(jìn)更有力度。2.將TEAM績(jī)效和主要人員考核掛鉤。PQC進(jìn)行巡查記錄結(jié)果顯示呂玉美3維修員工只顧產(chǎn)量，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)錯(cuò)誤。將維修組長(zhǎng)納入TEAM，來(lái)提高維修的工作質(zhì)量隨時(shí)對(duì)錄入結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，和員工考核掛鉤記錄結(jié)果顯示張廣4管理項(xiàng)目很難用到后續(xù)的核心工具，黑帶認(rèn)證不易通過(guò)。完成2個(gè)實(shí)際項(xiàng)目，利用所學(xué)工具。劃傷和噪音項(xiàng)目無(wú)無(wú)周建偉團(tuán)隊(duì)公約計(jì)劃階段1.1形式：會(huì)議、郵件1.2參加人員：核心成員1.3完成時(shí)間：2001年9月20日1.4成果：經(jīng)批準(zhǔn)的總項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)。實(shí)施跟蹤階段2.1在計(jì)劃完成時(shí)間內(nèi)對(duì)進(jìn)展進(jìn)行交流，遇困難或新問(wèn)題時(shí)隨時(shí)溝通；2.2由各任務(wù)的責(zé)任人按時(shí)完成實(shí)施各階段的回顧及分析報(bào)表，提交周建偉；2.3由周建偉匯總階段成果，提交倡導(dǎo)者。項(xiàng)目文件管理4.1需要存檔的文件：凡是與項(xiàng)目相關(guān)的具有保存或參考價(jià)值的文件，如不同版本的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)、項(xiàng)目原始數(shù)據(jù)記錄表格、流程文件、管理規(guī)定文件、調(diào)查報(bào)告、分析文件；項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要等。4.2文件存檔的方式：電子、紙質(zhì)溝通機(jī)制4.1會(huì)議：核心成員2周1次，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)展回顧，并商討解決存在的問(wèn)題；必要時(shí)組織臨時(shí)會(huì)議；會(huì)議的通知內(nèi)容由江靜發(fā)出，會(huì)議室及儀器等的預(yù)訂和準(zhǔn)備、會(huì)議紀(jì)要等由江靜負(fù)責(zé)；因故不能參會(huì)者，需征得項(xiàng)目LEADER的同意；會(huì)議紀(jì)要在會(huì)后1個(gè)工作日內(nèi)發(fā)相關(guān)人員。4.2電話/郵件：隨時(shí)將本人所負(fù)責(zé)的工作進(jìn)展通報(bào)項(xiàng)目組全體核心成員。項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核5.1比重：根據(jù)參與程度的不同，占個(gè)人績(jī)效考核的%；52依據(jù)：個(gè)人計(jì)劃是否按時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)完成；會(huì)議、活動(dòng)是否按時(shí)參加，是否積極發(fā)生意見(jiàn)；遇問(wèn)題時(shí)是否及時(shí)交流；是否學(xué)會(huì)使用6sigma工具、方法5.3方式：以參與評(píng)價(jià)的方式體現(xiàn)在季度績(jī)效考核表中。6、團(tuán)隊(duì)成員承諾：6.1使用6sigma方法、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)共享6.2嚴(yán)格按計(jì)劃推進(jìn)，出現(xiàn)突發(fā)事件及時(shí)溝通匯報(bào)，收集準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。十二、項(xiàng)目計(jì)劃確認(rèn)和批準(zhǔn)項(xiàng)目成員對(duì)本項(xiàng)目計(jì)劃的簽字確認(rèn)，SPONSOR批準(zhǔn)本項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目組成員簽字：倡導(dǎo)者審批： 日期：制程的品質(zhì)管制制程管制概念掌握影響品質(zhì)的有重要因素，于制造進(jìn)行過(guò)程中，對(duì)這些因素加以管理，使結(jié)果在管制狀態(tài)。品質(zhì)是在制程中形成的，管制檢查，光憑檢查，無(wú)法做好品質(zhì)保證。重視過(guò)程的管理：要結(jié)果好→過(guò)程先要做好。制程變動(dòng)的原因制程必定會(huì)有變動(dòng)，無(wú)法做出完全同樣的產(chǎn)-[品，其變動(dòng)的原因可分為兩類：偶然原因（ChanceCause）：屬于不易避免的原因，如熟手人員之變動(dòng)、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動(dòng)、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中之變動(dòng)等。雖照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仍會(huì)發(fā)生之變異。異常原因(AssignableCause)：屬可避免，也應(yīng)予以避免的原因，如不同批原料間之變動(dòng)，生手未訓(xùn)練引起之變動(dòng)，設(shè)備調(diào)整錯(cuò)誤所引起之變動(dòng)等大都系因不遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不周全而發(fā)生之變異。制程管制須能判別是何種原因的變動(dòng)正常的變動(dòng)當(dāng)作是異常，則反會(huì)造成品質(zhì)差異更大，制程不穩(wěn)、效率降低……等。要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。制程的狀態(tài)制程在管制狀態(tài)制程的變動(dòng)大部份是偶然原因引起。４Ｍ皆按一定標(biāo)準(zhǔn)、很穩(wěn)定的進(jìn)行作業(yè)。結(jié)果穩(wěn)定可預(yù)測(cè)，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。制程在非管制狀態(tài)經(jīng)常有異常原因的變動(dòng)。４Ｍ無(wú)一定標(biāo)準(zhǔn)，或有標(biāo)準(zhǔn)但未按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行作業(yè)。結(jié)果不穩(wěn)定，無(wú)法預(yù)測(cè)。制程被管制的基本前提制程進(jìn)入管制狀態(tài)(并不代表沒(méi)有不良發(fā)生)進(jìn)行制程(工程)解析，掌握重大要因，予以標(biāo)準(zhǔn)化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài)下，品質(zhì)才會(huì)穩(wěn)定。進(jìn)入管制狀態(tài)后，即能進(jìn)行制程管制，但一般仍須進(jìn)一步進(jìn)行制程能力研究，使能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。制程管制的進(jìn)行步驟制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質(zhì)保證管制點(diǎn)好的設(shè)定是否周密正確？是否與顧客要求品有關(guān)連？(即過(guò)程好，結(jié)果不一定好)若設(shè)定不當(dāng)，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻仍；或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費(fèi)。進(jìn)行步驟掌握顧客要求品質(zhì)，決定重要的成品代用特性。用要求品質(zhì)展開(kāi)表，掌握順位較高的成品代用成品代用特性成品代用特性要求品質(zhì)((品質(zhì)解析)輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問(wèn)題項(xiàng)目，決定重要成品代用特性。重要問(wèn)題項(xiàng)目，如顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目、不良率高的項(xiàng)目、市場(chǎng)(或競(jìng)爭(zhēng)廠家)反應(yīng)的情報(bào)。決定各該單位工程的作業(yè)目的，設(shè)定管制項(xiàng)目掌握制程重要代用特性重要成品代用特性重要成品代用特性製程代用特性製程代用特性思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代用特性有關(guān)連。經(jīng)過(guò)上述考量，找出各該單位工程的管制項(xiàng)目。設(shè)定達(dá)成目的(管制項(xiàng)目)的方法掌握重大要因管制項(xiàng)目管制項(xiàng)目製程要因製程要因((製程解析)對(duì)重大問(wèn)題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目關(guān)連。針對(duì)方法制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目。制作ＱＣ工程圖，使管理制程的方法明確。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及ＱＣ工程圖予相關(guān)人員進(jìn)行教育訓(xùn)練實(shí)施。調(diào)查是否依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，并集數(shù)據(jù)。作圖表、判斷、解析可用管制圖判斷是否制程在管制狀態(tài)。一直無(wú)法進(jìn)入管制狀態(tài)，須進(jìn)行制程解析、或暫時(shí)用全數(shù)檢查，以防止不良流出。若有異常，依異常處置辦法，進(jìn)行異常的處理，且務(wù)必徹底。依解析的原因及其對(duì)策，增修訂標(biāo)準(zhǔn)及ＱＣ工程圖制程管制的ＰＤＣＡ落實(shí)經(jīng)過(guò)上述方式不斷PDCA，相信制程即能經(jīng)濟(jì)有效的進(jìn)入管制狀態(tài)，但仍須進(jìn)行制程能力研究，以確實(shí)做好對(duì)顧客的品質(zhì)保證。制程穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期(頻率)或定期匯總分析即可，避免品質(zhì)過(guò)剩，徒增人力、物力之浪費(fèi)。上述之管制項(xiàng)目設(shè)定后，可透過(guò)機(jī)能系統(tǒng)圖的方式展開(kāi)，使對(duì)應(yīng)到各階層應(yīng)管制項(xiàng)目或點(diǎn)檢項(xiàng)目，達(dá)到：上下間的項(xiàng)目環(huán)環(huán)相扣，重點(diǎn)方向一致貫穿性效果。自主管理、權(quán)責(zé)明確。異常時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容易采取措施。制程管制的ＰＤＣＡ制程被管制之基本前題制程進(jìn)入管制狀能(并不代表沒(méi)有不良發(fā)生)進(jìn)行制程能力研究，如圖標(biāo)制程能力值(cp)足夠，能滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，使用管制圖才有意義。若長(zhǎng)期處于管制狀態(tài)且Cp足夠，可放松管理周期(頻率)，或定期匯總分析(如劃直方圖)。QC工程圖之制作應(yīng)用注意事項(xiàng)記入事項(xiàng)除質(zhì)之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括準(zhǔn)備工程。制程解析后標(biāo)準(zhǔn)之增修訂內(nèi)容應(yīng)反映到QC工程圖中。管制點(diǎn)應(yīng)定期的檢核是否恰當(dāng)；或制程有異常時(shí)也須查察是否適當(dāng)，有無(wú)變更的必要等，不斷加以PDCA。以作業(yè)員立場(chǎng)，檢討管理方法的周期、表格等，使易于實(shí)際進(jìn)行查(點(diǎn))檢工作。以QC工程圖為基本資料，配合作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制作作業(yè)指示書(shū)，強(qiáng)化人員的自主管理。首件確認(rèn)與中間確認(rèn)前言預(yù)防勝于治療，制品的制作、加工或是服務(wù)的實(shí)施當(dāng)中，如果發(fā)生不良或錯(cuò)誤。將會(huì)帶來(lái)極為業(yè)主的損失，以物料、人工、設(shè)備、空間、時(shí)間、資金等之浪費(fèi)外，還會(huì)造成顧客的不滿抱怨，甚玉流失。若如等到發(fā)生不良或錯(cuò)誤才著手處理，為時(shí)己晚。因此，在生產(chǎn)、制造、加工、或服務(wù)之如應(yīng)先特別要對(duì)首件做詳細(xì)的檢查、做品質(zhì)確認(rèn)，尤其對(duì)大量、快速、連續(xù)的生產(chǎn)型態(tài)，如有問(wèn)題、應(yīng)馬上處理，待一切正常，才可開(kāi)始繼績(jī)生產(chǎn)或服務(wù)，但首件確認(rèn)正常，也并不表示大量繼績(jī)生產(chǎn)后，也會(huì)一直正常，因由于一些因素，材質(zhì)的變異、定位的差異，刀治具的磨損，螺絲的松動(dòng)等等不確定因素皆會(huì)使制品服務(wù)品質(zhì)發(fā)生異常，因此除首件必須確認(rèn)，尤其量比較多或時(shí)間比較長(zhǎng)的。中間確認(rèn)下常則可放心繼績(jī)生產(chǎn)，如果確認(rèn)結(jié)果是異常，則必須馬上停止生產(chǎn)，通知有關(guān)人員盡速處理之外，對(duì)制成品更須往前逐一做追蹤確認(rèn)，直到正常為止，產(chǎn)生之異常品點(diǎn)做妥善之處理，不得混入或流至下工程。至于中間確認(rèn)之頻率，則可依量之多寡或時(shí)間之長(zhǎng)短，以及制程之穩(wěn)定程度來(lái)訂定。制程穩(wěn)定度佳，則頻率大，穩(wěn)定度差，則頻率小所謂首件，可能一件或二、三、五件不等依須要決定之。2.首件確認(rèn)之時(shí)機(jī)及作法換摸后，開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)每日開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)(上、下午)停機(jī)檢修或處理后開(kāi)始生產(chǎn)時(shí)中間確認(rèn)發(fā)生異常而停機(jī)處理后，開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)。確認(rèn)方式：作業(yè)者/上司/QC部門等。無(wú)論是首件確認(rèn)，中間確認(rèn)或是來(lái)件確認(rèn)都必須于窗體上做記錄，窗體說(shuō)明之內(nèi)容應(yīng)含：日期、時(shí)間、批號(hào)、品別、設(shè)備別以及確認(rèn)項(xiàng)目，確認(rèn)人查核人簽名等。由作業(yè)者實(shí)務(wù)確認(rèn)及填寫(xiě)窗體、上級(jí)課組長(zhǎng)則采不定時(shí)抽查。品質(zhì)確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)必須明確，并教導(dǎo)有關(guān)人員，實(shí)施時(shí)必須徹底遵守。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)容：確認(rèn)各項(xiàng)目之位置。確認(rèn)項(xiàng)目別。確認(rèn)之工具、儀器。確認(rèn)之方法。確認(rèn)結(jié)果之判定。各確認(rèn)項(xiàng)目之規(guī)格。發(fā)生異常時(shí)之處理方式等。3.首件(中件、未件)確認(rèn)記錄表日期時(shí)間品別查核確認(rèn)項(xiàng)目確認(rèn)者異常處理A基準(zhǔn)B基準(zhǔn)C基準(zhǔn)D基準(zhǔn)E基準(zhǔn)作業(yè)者領(lǐng)班課程４ＭＩＥ及標(biāo)準(zhǔn)書(shū)生產(chǎn)五要表素即人(Man)、材料(Material)、設(shè)備(Machine)、方法(Method)及環(huán)境(Environment)稱之為4MIE。易記，要做出合乎顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)，則一定要先將4MIE控制好。管理好否則品質(zhì)一定會(huì)不良，因此要先將4MIE確實(shí)找到最適條件后，將之定為標(biāo)準(zhǔn)。將之教導(dǎo)有關(guān)人員，并確實(shí)遵守如發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不妥，或有更好的方法。則可按規(guī)定將標(biāo)準(zhǔn)書(shū)修訂，如此不斷轉(zhuǎn)動(dòng)PPCA，則可做好品質(zhì)與4MIE有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)有很多。如人(Man)方面：性別、年齡、學(xué)(經(jīng))歷、體、人數(shù)、技術(shù)、訓(xùn)練、作息管理、操作方法、排表之填排、目標(biāo)之、獎(jiǎng)懲等。材料(Material)供貨商、品名、規(guī)格、批號(hào)、等級(jí)、品質(zhì)、外觀、成、特性、化性、進(jìn)廠時(shí)間、采購(gòu)時(shí)間、數(shù)量、庫(kù)存量、進(jìn)料速度、搬運(yùn)、儲(chǔ)存等。設(shè)備(Machine)廠'牌、數(shù)量、性能、產(chǎn)能、制程能力、保養(yǎng)、維修、管理、5S等。方法(Method)條件、溫度、濕度、壓力、度、電壓、作業(yè)程序、系等環(huán)境(Environment)照明、通風(fēng)、整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)、安全等。制程管理與異常分析何謂異常？該做到而沒(méi)有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動(dòng)發(fā)生了問(wèn)題，實(shí)績(jī)比管制期準(zhǔn)不好。發(fā)生異常時(shí)，應(yīng)立刻進(jìn)行異常分析。異常管的不合理現(xiàn)象擔(dān)當(dāng)單位劃分不當(dāng)作異常分析與處理的單位，非由責(zé)任單位擔(dān)當(dāng)。常見(jiàn)的情形，是由品管或技術(shù)單位作原因分析，并下處理對(duì)策，然后責(zé)任單位實(shí)施，而責(zé)任單位則以應(yīng)付的心態(tài)處理。異常處理與改善混為一談異常問(wèn)題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無(wú)法找到異常真因。異常反應(yīng)單只由品管填發(fā)制程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責(zé)任，與制造現(xiàn)玚等其它單位無(wú)關(guān)。未能掌握時(shí)效發(fā)生異常時(shí)須很快回復(fù)正常，故時(shí)效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。找理由、找借口未依據(jù)事實(shí)。未能追根究底只有找到源頭(根本)原因，并采取有效對(duì)策，才有可能避免發(fā)生同樣原因的異常。如原因?yàn)椋鹤鳂I(yè)人員將反應(yīng)時(shí)間縮短為5’。為什么會(huì)如此？須再深入調(diào)查以找出根本原因。未追蹤確認(rèn)效果經(jīng)異常處置后，沒(méi)有進(jìn)一步確認(rèn)措施是否有效？?jī)H采治標(biāo)措施沒(méi)有進(jìn)一步采取消除造成異常的根本原因之措施缺乏過(guò)程的記錄異常分析時(shí)無(wú)法深入。如何迅速反應(yīng)異常？點(diǎn)檢項(xiàng)目----點(diǎn)檢項(xiàng)目----原目查核管制點(diǎn)管制點(diǎn)管制項(xiàng)目管制項(xiàng)目----結(jié)果查核窗體有明確的管制基準(zhǔn)使窗體不是只有記錄統(tǒng)計(jì)的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能。目視管理管理的結(jié)果與過(guò)程能透過(guò)看板、圖表、燈號(hào)、顏色…..等充份顯在化。明確的異常反應(yīng)處理制度鼓勵(lì)基層人員提問(wèn)題基層人員若能提出問(wèn)題，應(yīng)多加贊賞。培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念基層干部于下班前或后召集部屬檢討當(dāng)日的作業(yè)狀況。異常分析的概念異常分析即在找偏離正常過(guò)程之變化的真因。異常真因「最多2-3個(gè)」、「通常為1個(gè)」。不良率5%不良率5%不良率5%不良率5%著眼于使實(shí)績(jī)維持于著眼于使實(shí)績(jī)達(dá)成改應(yīng)有的水準(zhǔn)善目標(biāo)未成交件抱怨率未成交件抱怨率達(dá)成率為什麼為什麼分析原因少分析原因少未成交件高抱怨率高達(dá)成率高為什麼未成交件高抱怨率高達(dá)成率高為什麼分析原因多分析原因多異常分析的思考步驟以層別想多壆度說(shuō)明異常現(xiàn)象例：異常是什么人、廠家、什么機(jī)器…..什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間…..什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位…..觀察：三現(xiàn)⊕K.K.D.⊕層別想法統(tǒng)計(jì)手法；層別⊕推移圖、管制圖直方圖、柏拉圖「異常現(xiàn)象」與「正?，F(xiàn)象」比較，以找出兩者間之差異特征。找出有關(guān)的變化─即過(guò)程(4M1E)中，新的或與以往不同的作法。將「變化」與「差異特征」或「變化」與「異常現(xiàn)象」結(jié)合，以推演，并調(diào)查，最可能之根本原因。查證以所收集的資料來(lái)證明原因是否合乎推理。異常分析正確的態(tài)度分析者應(yīng)有的態(tài)度客觀地自我檢討才會(huì)進(jìn)步。找原因、非找借口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。不可為分析而分析。統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識(shí)。上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度「異常解決」重于「責(zé)任追究」訓(xùn)練部屬以「邏輯思考步驟」報(bào)告異常處理過(guò)程。若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過(guò)程徹底分析，并作再處再發(fā)防止；且屬于「善意實(shí)施」下的異常，最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。異常處置何謂異常處置？正常否正常否逐行結(jié)果異常處置穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力處置方式分為：應(yīng)急措施消除「異?，F(xiàn)象」，緊急「應(yīng)變」「調(diào)整」，為「臨時(shí)性」、「治標(biāo)」。再發(fā)防止消除「異常真因」，使不重復(fù)發(fā)生「治本」。應(yīng)急措施的具體作法明確發(fā)生異常時(shí)的群體。將異常現(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。對(duì)過(guò)程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而再惡化。將異常群體選別，對(duì)不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓(xùn)練。將處置內(nèi)容記入異常報(bào)告書(shū)。再發(fā)防止的具體作法針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作；檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有否？標(biāo)準(zhǔn)明確否？答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)遵守否？若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)了解否？若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)策愚巧化若牽涉到要小心，注意、加強(qiáng)等因素，則盡量考慮愚巧法。再發(fā)防止→防患未然橫向作水平展開(kāi)縱向作源流管理使同樣原因的問(wèn)題不但不會(huì)再在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)；甚至，將最源頭因素消除。愚巧法意義疏忽也不致造成不好結(jié)果，或外行人也不會(huì)做錯(cuò)的方法。效果作業(yè)變輕松作業(yè)沒(méi)危險(xiǎn)作業(yè)不靠技術(shù)

制程能力(CP)的意義：若要使顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)滿意，必須掌握顧客的要求品質(zhì)。如何掌握顧客的要求品質(zhì)？首先須站在消費(fèi)者的立場(chǎng)去調(diào)查，將顧客的顯在與潛在需求明確地訂出來(lái)，并轉(zhuǎn)換成工廠可以有效管制品質(zhì)特性(品質(zhì)評(píng)價(jià)的對(duì)象之性質(zhì)與性能)。為了確實(shí)衡量品質(zhì)的好壞程度，品質(zhì)特性最好能夠數(shù)量化。而以數(shù)字來(lái)表示現(xiàn)象可分為：ａ．中央集中趨勢(shì)ｂ．離散趨勢(shì)。中央集中趨勢(shì)的表示方法算術(shù)平均值中值將數(shù)據(jù)依大小順序排列，取其中央數(shù)字為中值。眾數(shù)數(shù)據(jù)中出現(xiàn)次數(shù)最多的數(shù)字，即為眾數(shù)。離散趨勢(shì)的表示法偏差平方和推定標(biāo)準(zhǔn)差全距RR=最大值–最小值例1.為了解絲的整經(jīng)張力、隨機(jī)取樣、測(cè)得下列11個(gè)數(shù)據(jù)，記錄如下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.試求其平均值與推定標(biāo)準(zhǔn)差15413+14+15+15413+14+15+………+13+18+121111X===141111平均值、標(biāo)準(zhǔn)差的應(yīng)用制程能力Cp─表制程實(shí)力準(zhǔn)確度Ca─表平均值Ｘ與規(guī)格中心值的差距

八、標(biāo)準(zhǔn)化何謂標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)：考慮企業(yè)實(shí)際狀況及需要使達(dá)統(tǒng)一、單純之目的，合理的就企業(yè)內(nèi)有關(guān)人、事、物等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以制定。標(biāo)準(zhǔn)化：活用此標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)經(jīng)營(yíng)管理目的的有組織的行為，是為標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化的重要性是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，有標(biāo)準(zhǔn)才能營(yíng)運(yùn)PDCA。脫離人治，整合有關(guān)人員的行動(dòng)步調(diào)，有效進(jìn)行企業(yè)內(nèi)活動(dòng)。責(zé)任與權(quán)限得以明確化。使全公司人員徹底了解上級(jí)經(jīng)營(yíng)方針。個(gè)人技術(shù)轉(zhuǎn)換為公司技術(shù)使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)有效營(yíng)運(yùn)，達(dá)到合理化，效率化。使作業(yè)統(tǒng)一化、品質(zhì)穩(wěn)定化、管理安定化、問(wèn)題顯在化。推行公司標(biāo)準(zhǔn)化須先明確之事項(xiàng)掌握檢討公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)狀及公司標(biāo)準(zhǔn)化欲達(dá)成的經(jīng)營(yíng)效果，制定標(biāo)準(zhǔn)化推行方針。成立推展標(biāo)準(zhǔn)化的組織、營(yíng)運(yùn)章程及標(biāo)準(zhǔn)化體系(如圖)。明確推行各PDCA階段各層的職掌。決定標(biāo)準(zhǔn)體系及分類編號(hào)方式圖例：公司標(biāo)準(zhǔn)體系定義規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說(shuō)明，內(nèi)容主要包含：目的，適用範(fàn)圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項(xiàng)。辦法：有關(guān)事事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說(shuō)明，內(nèi)容可包含：目的，適用範(fàn)圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)定：有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)組織與各機(jī)能之概括性原則性，摘要性說(shuō)明，內(nèi)容主要包含：目的，適用範(fàn)圍，體系架構(gòu)與運(yùn)作方式等基本事項(xiàng)。辦法：有關(guān)事事務(wù)處理的具體方法、手段、順序等之說(shuō)明，內(nèi)容可包含：目的，適用範(fàn)圍名詞定義，具體作法，附件等。規(guī)章全全公司標(biāo)準(zhǔn)體系原料規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格製品規(guī)格對(duì)於製品、原料、包裝、物料、再製品再製品規(guī)格適用範(fàn)要求事頁(yè)所作的說(shuō)明，主要內(nèi)容包裝規(guī)格包含，適用範(fàn)圍名詞定義，規(guī)格說(shuō)明，附設(shè)備規(guī)格件等。規(guī)格為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上，製造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。配方標(biāo)準(zhǔn)製程標(biāo)準(zhǔn)橾作標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)施品質(zhì)在技術(shù)上，製造上，所規(guī)定之具體方法、手段、要領(lǐng)與判定基準(zhǔn)等。配方標(biāo)準(zhǔn)製程標(biāo)準(zhǔn)橾作標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于上述分類體系，因業(yè)務(wù)、生產(chǎn)型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能一概而論，但必須先建立，否則產(chǎn)生遺漏或重復(fù)制定標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)法做好標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的分類、檔案管理。無(wú)法有系統(tǒng)、有計(jì)劃的整合性推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作。決定標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的格式及各類標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容綱要(如例)項(xiàng)目?jī)?nèi)容規(guī)章規(guī)定辦法適用范圍目的名詞定義作業(yè)手續(xù)、流程、擔(dān)當(dāng)各流程的作法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格適用范圍機(jī)構(gòu)機(jī)能品質(zhì)特性及規(guī)格包裝標(biāo)示保全及檢查標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.查檢項(xiàng)目及規(guī)格(基本)3.各檢查項(xiàng)目、檢查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的處理方式檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.批的構(gòu)成3.使用抽檢表4.抽樣方式5.檢驗(yàn)項(xiàng)目、檢查方法、規(guī)格6.判定基準(zhǔn)7.不合格批的處理管制標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.樣本抽樣方法3.檢查方法4.使用管制圖5.判定方法6.異常處理方式操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1.適用范圍2.作業(yè)步驟及使用材料、設(shè)備、治工具(作業(yè)前、中、后)3.各作業(yè)遵守、避免事項(xiàng)4.作業(yè)前、中、后的點(diǎn)檢、判定法5.異常處理方式

標(biāo)準(zhǔn)書(shū)的管理修訂、作廢的管理制定標(biāo)準(zhǔn)的修訂作廢程序，并明確實(shí)施、生效日期。作廢標(biāo)準(zhǔn)須回收，明訂保存期限，并于標(biāo)準(zhǔn)的履歷卡(管理卡)上作成修改記錄，以了解變遷。定期適時(shí)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施查核及檢討，使確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的PDCA。歸檔、借閱管理依編號(hào)、分類原則，應(yīng)用顏色管理予以歸檔。一卷宗一目錄，分由各級(jí)主管批準(zhǔn)，始可惜閱，并做登記。異動(dòng)時(shí)列入移交。做標(biāo)準(zhǔn)的PDCA者，以達(dá)自主管理

九、改善的思考步驟(Q.C.STORY)步驟改善題目的選定目標(biāo)值的設(shè)定改善題目的選定目標(biāo)值的設(shè)定整理改善報(bào)告書(shū)反省並訂立未來(lái)新方向改善案之實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化整理改善報(bào)告書(shū)反省並訂立未來(lái)新方向改善案之實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化效果確認(rèn)日常之管理改善對(duì)策的提出與檢討要因調(diào)查解析把握因果關(guān)係現(xiàn)狀把握 推移圖、直方圖 推移圖、直方圖-----層別法 管制圖、散佈圖 查檢表、柏拉圖檢定等特性要因圖柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管制圖層別法、分組法實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法、相關(guān)迴歸…等要因柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管