人力資源管理-友好物流公司案例分析

人力資源管理

——案例分析小組分工回答問題：第一題：第二題：ppt制作：友好物流公司背景

友好物流公司是一家合資企業(yè)，1995年在北京成立，主要從事國際國內(nèi)的物流配送工作。公司高層認(rèn)為，公司成功的關(guān)鍵在于它提供的服務(wù)優(yōu)質(zhì)周到、有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。因此，公司注重人力資源的開發(fā)，通過舉辦各種培訓(xùn)活動(dòng)提高員工的總體素質(zhì)和工作能力。案例背景

小吳在友好物流公司工作三年多了，剛?cè)肼殨r(shí)任人事行政部副經(jīng)理。由于工作出色，2003年初，被提升為人事行政部經(jīng)理。小吳新官上任之際，公司剛剛完成2002年的績效評估。原來的績效評估工作由原來人事行政部的薪酬福利小組負(fù)責(zé)，該小組只有一名主管和一名員工。評估模式年年一樣，例行公事，倒也沒出什么大問題。不過，小吳聽到一些員工尤其是新員工質(zhì)疑該評估制度的作用。他打算深入了解情況，重新檢討公司的績效評估制度，并為此征求領(lǐng)導(dǎo)和員工的意見，其中，市場部高級助理小王反映的問題引起了他的注意。市場部經(jīng)理—老曾業(yè)務(wù)計(jì)劃組業(yè)務(wù)2組業(yè)務(wù)3組業(yè)務(wù)4組空缺副經(jīng)理2副經(jīng)理3副經(jīng)理4小王若干助理若干助理若干助理3個(gè)業(yè)務(wù)主管若干業(yè)務(wù)主管若干業(yè)務(wù)主管若干業(yè)務(wù)主管其他助理近30人直接匯報(bào)本案例人物關(guān)系解析公司的績效評估體系部門各小組負(fù)責(zé)人（通常是副經(jīng)理，小組無副經(jīng)理時(shí)由助理擔(dān)任）首先對下屬進(jìn)行評估，再由部門經(jīng)理審批，最后總經(jīng)理批準(zhǔn)認(rèn)可后交人事行政部存檔。績效評估結(jié)果是員工個(gè)人薪酬調(diào)整的主要依據(jù)。評估分為兩大部分：第一部分表現(xiàn)評核，包括十項(xiàng)指標(biāo)：紀(jì)律遵守、企業(yè)文化、服務(wù)意識、團(tuán)隊(duì)精神、工作能力、工作態(tài)度、溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)才能、策劃能力、帶領(lǐng)創(chuàng)新。普通級員工考核1－7項(xiàng)，主管級員工考核1－10項(xiàng)。每項(xiàng)考核內(nèi)容由行為描述構(gòu)成，評估者根據(jù)自己的觀察進(jìn)行打分。（1分——不及格2分——有待改進(jìn)者3分——完成要求4分——超越預(yù)期目標(biāo)5分——持續(xù)超越最高期望）第二部分

總結(jié)，由評估人員、部門經(jīng)理和被評估員工分別簽署意見。小王經(jīng)歷的績效評估過程：由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展，經(jīng)理們忙于工作沒有時(shí)間做評估，很多部門的下屬總是遲遲收不到評估表。市場部小王的直屬上司老曾因?yàn)橐霾?，將評估任務(wù)交給小王，未作任何解釋。因?yàn)榈谝淮慰己?，在沒有任何培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，小王完全憑印象和感覺打分。在表格所附的“指引——評分說明”中，要求取得5分的員工約占2％，4分的占15％，3分的占80％，2分的占2％，1分的占1％。這個(gè)要求在一定程度上限制了小王評分。

其他有經(jīng)驗(yàn)的小組是將表格發(fā)給員工自評，然后收回匯總，按照評分說明調(diào)整結(jié)果。不過，在人事行政部的要求中是沒有“員工自評”這一項(xiàng)的。只需評估者給員工打分，然后安排面談。大部分員工都給自己打4分，結(jié)果幾乎無一例外地被改為3分。盡管經(jīng)過面談，有的員工仍心存不滿。

12月中旬，老曾安排小王面談，將小王由助理提升為高級助理。但小王看自己的評分表，10個(gè)項(xiàng)目，只有一項(xiàng)是4分，其余都為3分，綜合得分3分。但是小王卻連升兩級。當(dāng)小王想提交明年的工作計(jì)劃時(shí)，老曾以太忙為理