企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的產(chǎn)物，集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在其發(fā)展過(guò)程中越來(lái)越突出。集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的核心。一、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征除了固有的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn),如客觀性、不確定性、可控制性、不可避免性,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有一些獨(dú)特而顯著的特點(diǎn)。(一)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)傳導(dǎo)作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)組織,組織成員擁有直接或間接的相關(guān)性,緊密或半緊密的組織成員關(guān)系使得風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)集團(tuán)中的傳導(dǎo)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體。一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后,由于其與集團(tuán)中另一個(gè)成員企業(yè)聯(lián)系密切,伴隨二者間的經(jīng)濟(jì)往來(lái),這一風(fēng)險(xiǎn)傳遞至后者,以此類推,從而影響到整個(gè)企業(yè)集團(tuán),甚至擴(kuò)散到w銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)。多米諾骨牌的理論和能量釋放理論在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)傳導(dǎo)中得以驗(yàn)證。此時(shí)要求企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和有效的控制機(jī)制,及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源進(jìn)行探究,切斷并預(yù)防其傳導(dǎo)路徑,減弱其風(fēng)險(xiǎn),最終使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。(二)內(nèi)部?jī)r(jià)值不確定企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的特殊性表現(xiàn)在價(jià)值鏈和規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)。組成企業(yè)集團(tuán)的單個(gè)企業(yè)要進(jìn)行不同但相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),這一系列活動(dòng)組成了一個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)過(guò)程。集團(tuán)母公司、下屬子公司及附屬分公司的內(nèi)部?jī)r(jià)值形成了一整條價(jià)值鏈的價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的整體目標(biāo),組成價(jià)值鏈的成員企業(yè)就必須密切合作,實(shí)現(xiàn)信息、資源、利益共享。但是,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,影響相互協(xié)作的主要因素是信息的不對(duì)稱、數(shù)據(jù)的扭曲、市場(chǎng)的不確定性,以及復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等。以上種種使得不確定因素增加,提供了企業(yè)集團(tuán)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)的途徑,因此,風(fēng)險(xiǎn)會(huì)逐漸加大,積累,甚至發(fā)生不可預(yù)知的嚴(yán)重后果。集團(tuán)規(guī)模的不斷增長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用增加、管理效率降低、削弱組織控制,最終形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(三)集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)許多企業(yè)構(gòu)成企業(yè)集團(tuán),各個(gè)成員企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成因、性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)承受度都有所不同。在單個(gè)企業(yè)中可以承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),集合成整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)后可能要超出集團(tuán)的承受度;相反,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)看,某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)水平很高,但由于相互抵銷的作用,集合成整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)可能性很小。企業(yè)間的所有權(quán)關(guān)系是否緊密、資金的運(yùn)作是否頻繁、交易形式是否規(guī)律,形成了企業(yè)集團(tuán)的不同組織方式。許多因素決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性,給集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制帶來(lái)了困難。二、董事會(huì)內(nèi)部控制制度集團(tuán)的組織框架控制,旨在使組成集團(tuán)實(shí)體的董事會(huì)、管理層和其他指揮人員依循一個(gè)有固定規(guī)律和流程的集團(tuán)控制模式,保證財(cái)務(wù)控制的高效性及可靠性,按照相關(guān)法律法規(guī)和經(jīng)濟(jì)管理?xiàng)l例,依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的不同組織形式建立不同的內(nèi)部控制制度。在董事會(huì)組織管理框架中,聯(lián)合控制系統(tǒng)由五因素構(gòu)成:可控環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、可控活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督機(jī)制。以上幾項(xiàng)依存于集團(tuán)管理,并滲透融入到集團(tuán)管理的整個(gè)進(jìn)程中。我們可以看到,在董事會(huì)內(nèi)部控制框架內(nèi),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)集團(tuán)中解決一系列問(wèn)題的關(guān)鍵:首先,建立可控環(huán)境有利于控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);第二,區(qū)分已發(fā)生和可能產(chǎn)生潛在影響的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及概率;第三,實(shí)施相應(yīng)控制措施保障適當(dāng)和及時(shí)地應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);第四,建立有效的溝通和反饋體系以發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題;第五,建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督系統(tǒng),確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的持續(xù)有效。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作可分為兩個(gè)層次,即財(cái)務(wù)運(yùn)行和財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制為企業(yè)集團(tuán)從整體上控制各子公司提供了基本框架。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的重點(diǎn)應(yīng)該是研究如何運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)控制手段達(dá)到特定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。依照這一原則,我們可以從以下幾個(gè)方面建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。(一)完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制,確保子公司出公構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的核心即財(cái)務(wù)治理機(jī)制的建立。企業(yè)財(cái)務(wù)治理機(jī)制是財(cái)務(wù)系統(tǒng)基于內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),按照內(nèi)部所有權(quán)機(jī)制,為維護(hù)和平衡各相關(guān)利益主體的關(guān)系而建立的財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理應(yīng)是對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)力在不同的利益相關(guān)者,特別是集團(tuán)總部和它的下屬子公司之間的合理分配。各個(gè)成員企業(yè)間由于財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱、財(cái)務(wù)合約不對(duì)等、母子公司間經(jīng)濟(jì)交易的不平等都會(huì)增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),有效的財(cái)務(wù)治理機(jī)制能大大降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),確保母公司對(duì)相對(duì)集權(quán)子公司的監(jiān)督和控制,同時(shí),給相對(duì)分權(quán)子公司以獨(dú)立自主的權(quán)利。對(duì)某一企業(yè)來(lái)說(shuō),為滿足其個(gè)體利益實(shí)現(xiàn)的正確行為可能會(huì)偏離團(tuán)體的總體目標(biāo)和利益,財(cái)務(wù)治理機(jī)制能確保母公司及其成員單位目標(biāo)的一致。所以明確有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的先決條件。(二)評(píng)估公司集團(tuán)的潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中,我們應(yīng)該重視對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)的研究。1.企業(yè)集團(tuán)的資本構(gòu)成基于資金的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)對(duì)集團(tuán)有較顯著的影響。例如,從財(cái)務(wù)角度看,比較個(gè)體企業(yè)來(lái)說(shuō),企業(yè)集團(tuán)有兩個(gè)明顯的特征:首先是資本增長(zhǎng)的內(nèi)在因素。個(gè)體企業(yè)的資本主要是指原始的資本積累,而包括許多子公司在內(nèi)的集團(tuán)公司的資本除了個(gè)體企業(yè)本身持有的資金外,還有母公司及下屬子公司通過(guò)相互融資形成的共有資本。企業(yè)集團(tuán)相互融資是多方面的,如交叉持股、發(fā)行債券、短期的商業(yè)借貸。第二,財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)更明顯。由于企業(yè)集團(tuán)的多層所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)使財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)有更大的發(fā)揮空間。一方面,母公司有一定量的債務(wù)性資本;另一方面,由于母公司對(duì)下屬子公司的投資,形成了一定量的附屬債務(wù)資本。我們知道,財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)是由于債務(wù)資本的存在,它在增大企業(yè)集團(tuán)獲利可能的同時(shí)也加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且,從整體來(lái)看,財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)顯著高于個(gè)體企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的總和。財(cái)務(wù)杠桿像一把雙刃劍,一方面顯著增加了集團(tuán)的獲利能力,另一方面加劇了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生首先,經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展存在著諸多的信息不對(duì)稱,導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。另外,由于在信息的傳遞過(guò)程中,發(fā)送和接收的主體水平的差異,產(chǎn)生了信息傳導(dǎo)失真,從而增加了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。3.董事會(huì)的執(zhí)行董事對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督在日常管理中,集團(tuán)總部的首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官監(jiān)控其全資子公司和控股子公司,董事會(huì)的執(zhí)行董事對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。然而,因?yàn)槿狈ν晟频娘L(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、不能有效地實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)或其他方面原因,財(cái)務(wù)主管不能獲取完備的信息來(lái)全面掌控企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)行,從而難以及時(shí)有效地監(jiān)控其下屬子公司。(三)控制集團(tuán)內(nèi)部資金預(yù)算是保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行質(zhì)量的監(jiān)控工具。預(yù)算將管理目標(biāo)和資源的配置進(jìn)行量化,然后運(yùn)用內(nèi)部控制手段來(lái)盡量達(dá)到這一目標(biāo)。集團(tuán)的預(yù)算管理目標(biāo)有許多不確定性因素,在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果與初始預(yù)期的差異,通過(guò)分析來(lái)判斷導(dǎo)致這些差異的主要原因,在日常管理和經(jīng)營(yíng)行為的可控范圍內(nèi)通過(guò)“微調(diào)”,使結(jié)果逐漸靠近預(yù)算管理目標(biāo)。預(yù)算是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)對(duì)其日后的工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)的計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置資源的有效管理手段,通過(guò)預(yù)算可以有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今,全面綜合的預(yù)算管理已發(fā)展成為一種全新的管理控制體系。通過(guò)全員參與、全過(guò)程的監(jiān)測(cè)和全面評(píng)估,對(duì)于那些與集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)差距較大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各附屬子公司及分公司,我們要特別重視,分析其原因,著重監(jiān)控與評(píng)價(jià)。對(duì)資金的結(jié)算進(jìn)行管理可以監(jiān)控集團(tuán)中關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)現(xiàn)金支付和外匯資本的流動(dòng),可以有效地控制成員企業(yè)的資金收支,及時(shí)采取措施,控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理能更好地利用資金,使集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)間的融資變得容易,并且提高資金流動(dòng)速度。許多大規(guī)模的跨國(guó)公司就是運(yùn)用了資金的集中管理手段,利用現(xiàn)代信息技術(shù),母公司可以隨時(shí)對(duì)其下屬子公司的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量有一個(gè)全面的掌控,這也是在全球范圍內(nèi)建立跨國(guó)集團(tuán)公司的重要前提。(四)個(gè)體利益與集團(tuán)總部之間的信息不暢產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要原因是未能嚴(yán)格監(jiān)控的滯后的風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)中,有些成員企業(yè)為了自身個(gè)體利益,不愿意及時(shí)向集團(tuán)總部提供相關(guān)信息,導(dǎo)致難以從這一群體中獲取正確的財(cái)務(wù)信息,從而無(wú)法進(jìn)行科學(xué)決策。更嚴(yán)重的是,有些成員企業(yè)甚至提供虛假信息,使采集的數(shù)據(jù)資料扭曲。為了減少信息的不對(duì)稱,保證決策效力的實(shí)現(xiàn),在集團(tuán)中建立會(huì)計(jì)集中核算檢查和及時(shí)的信息傳遞制度十分必要。1.企業(yè)內(nèi)部管理困難會(huì)計(jì)集中核算制是對(duì)單位和部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行賬務(wù)處理的一個(gè)財(cái)務(wù)管理模式,即將銀行賬戶和其他會(huì)計(jì)資料全部提供給會(huì)計(jì)中心,會(huì)計(jì)中心負(fù)責(zé)記賬。在分散的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中,記賬標(biāo)準(zhǔn)多、項(xiàng)目鏈條長(zhǎng),這些將影響會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性,很難適應(yīng)集團(tuán)管理和決策的實(shí)施要求。相反,企業(yè)集團(tuán)通過(guò)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算制,能減少會(huì)計(jì)流程環(huán)節(jié),加快統(tǒng)一核算實(shí)施進(jìn)程,確保信息的準(zhǔn)確性,并且運(yùn)用現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),在嚴(yán)格的授權(quán)前提下,最大限度地實(shí)現(xiàn)信息共享。2.風(fēng)險(xiǎn)管理微觀風(fēng)險(xiǎn)信息財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中行使一系列職能,對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行收集,實(shí)現(xiàn)加工、處理、分析和反饋,使用計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)為信息系統(tǒng)服務(wù),是一個(gè)提供信息支持的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)信息管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)在各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位中的信息集成和共享,應(yīng)符合單位經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求,以滿足企業(yè)集團(tuán)、項(xiàng)目部門(mén)、職能單位及各下屬子公司對(duì)集成風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。(五)建立基于財(cái)務(wù)部門(mén)指定制度和內(nèi)部審計(jì)制度的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理體系為了保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度的持續(xù)有效運(yùn)行,我們應(yīng)該建立完善的監(jiān)督、檢查體系。1.財(cái)務(wù)委員制的控制企業(yè)集團(tuán)是一種特殊的經(jīng)濟(jì)組織,有許多家成員企業(yè),是有多個(gè)層面的股東結(jié)構(gòu)。這樣的股本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其獨(dú)立子公司缺乏對(duì)集團(tuán)公司整體利益的考慮,在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,子公司一般會(huì)爭(zhēng)取自身局部利益的實(shí)現(xiàn),而對(duì)集團(tuán)公司而言,其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。建立了財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度,母公司將財(cái)務(wù)總監(jiān)下派到其下屬子公司,其財(cái)務(wù)工作直接對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé),不受子公司制約,以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的全局性和可控性。在相對(duì)分權(quán)的子公司中,由于權(quán)力下放,導(dǎo)致監(jiān)控失效,信息不對(duì)稱,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制恰好能對(duì)這一弊端進(jìn)行彌補(bǔ),以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重視依照董事會(huì)中的內(nèi)部監(jiān)督結(jié)構(gòu)框架,監(jiān)督可分為兩部分,即持續(xù)監(jiān)測(cè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否規(guī)則和獨(dú)立評(píng)估的內(nèi)部審計(jì)。與此相對(duì)應(yīng),監(jiān)督又可以分成兩個(gè)獨(dú)立的層次:第一個(gè)層次是監(jiān)督經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否嚴(yán)格按照規(guī)定程序進(jìn)行;第二個(gè)層次是內(nèi)部審計(jì)部門(mén)要建立一個(gè)“檢查”的防線,在內(nèi)部控制測(cè)試中發(fā)現(xiàn)不足的管理指標(biāo)即提出改進(jìn)的建議和措施,促進(jìn)審計(jì)制度的完善。相對(duì)管理部門(mén)的監(jiān)督,內(nèi)部審計(jì)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管中發(fā)揮了更為重要的作用。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)可監(jiān)測(cè)并直接或間接提供財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)修正的基礎(chǔ)方案,促進(jìn)內(nèi)部控制并及時(shí)反饋,改進(jìn)評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)