管理溝通-案例5

第五章如何走出溝通困境案例概述：隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，新達(dá)上海公司在工程開(kāi)發(fā)部的基礎(chǔ)上新辟了音樂(lè)開(kāi)發(fā)部，原工程部主管王克臨在總公司的決定下接任了常務(wù)副總經(jīng)理之職，并對(duì)部門(mén)進(jìn)行了一系列的人事調(diào)整。但是一年來(lái)，組織內(nèi)部問(wèn)題不斷，工程開(kāi)發(fā)部沒(méi)有統(tǒng)一的管理模式，開(kāi)發(fā)部紀(jì)律散漫。橫向與縱向溝通都存在障礙，上下級(jí)之間經(jīng)常鬧矛盾。為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，王克臨迫切需要找到行之有效的方法來(lái)解決所面臨的難題。1.副總經(jīng)理王克臨所領(lǐng)導(dǎo)的工程開(kāi)發(fā)部面臨怎樣的溝通問(wèn)題？1）縱向溝通問(wèn)題由王克臨提拔的工程開(kāi)發(fā)部經(jīng)歷馬德海的管理模式基于Y理論，缺乏主動(dòng)性，只有當(dāng)員工遇到困難找他時(shí)，他才進(jìn)行禮節(jié)性的溝通，并且與性格內(nèi)向的員工進(jìn)行溝通時(shí)常產(chǎn)生不愉快的爭(zhēng)論。而由張繼元所領(lǐng)導(dǎo)的音樂(lè)部由于專(zhuān)業(yè)特殊性，員工與上級(jí)之間的個(gè)體特征差異常常導(dǎo)致溝通障礙。一方面，張繼元在決策上主觀臆斷，常命令下屬按照其自己的偏好完成任務(wù)，溝通能力差；另一方面，音樂(lè)部大多是年輕人，思維活躍，紀(jì)律相對(duì)散漫。由于年紀(jì)和性格上的巨大差異，張繼元在與這些年輕的下屬在溝通上也存在障礙。2）橫向溝通問(wèn)題由于部門(mén)管理風(fēng)格的原因，馬德海領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)發(fā)部員工之間“關(guān)系淡漠，相互不信任”。部門(mén)成員之間工作上缺乏充分溝通，很多問(wèn)題得不到解決，影響了部門(mén)工作的順利開(kāi)展。開(kāi)發(fā)部副主任葛志毅是公司外聘的，無(wú)論是管理風(fēng)格還是資歷背景都與馬德海存在明顯的差異，馬德海由于性格使然，完全沒(méi)有主動(dòng)溝通的意愿，兩位管理者之間缺少必要的溝通。2.音樂(lè)部張繼元的溝通協(xié)調(diào)能力如何？他為何辭職？如果王總一定要挽留張繼元，張繼元提出了什么要求？其要求合理嗎？1）張繼元的溝通能力較差，主要體現(xiàn)在以下三件事上：A.員工時(shí)不時(shí)地會(huì)開(kāi)張繼元的玩笑，這令張繼元很討厭，但他又沒(méi)有與員工溝通清楚，讓他們下次不要再開(kāi)玩笑了。B.員工們?cè)谡J(rèn)真工作時(shí)卻被張繼元懷疑在偷懶，這種誤會(huì)打擊了員工工作的積極性，同時(shí)也使相互間產(chǎn)生了隔閡。C.當(dāng)大家在做音樂(lè)過(guò)程中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧時(shí)，張繼元會(huì)強(qiáng)迫員工聽(tīng)從他自己的偏好，沒(méi)能與員工認(rèn)真溝通討論，導(dǎo)致員工對(duì)其不滿(mǎn)。2）正是由于張繼元缺乏良好的溝通意識(shí)和溝通協(xié)調(diào)能力，導(dǎo)致了他與員工之間的關(guān)系漸行漸遠(yuǎn)，員工們形成了小團(tuán)體，一起對(duì)付張繼元。隨著項(xiàng)目任務(wù)不斷增加，張繼元疲于應(yīng)付，他的精神壓力越來(lái)越大，認(rèn)為大家不把自己放在眼里，沒(méi)有紀(jì)律，不服管理，最終受不了遂提出辭職。3）張繼元在王總的挽留下提出，若要讓自己繼續(xù)擔(dān)任部門(mén)經(jīng)理，就必須辭退員工陸婷。陸婷是公司的老員工，只是與張繼元之間有些摩擦，沒(méi)有太大的過(guò)錯(cuò)。假如因?yàn)閺埨^元的一句話就把陸婷辭退，必然不合適也無(wú)法服眾，更何況公司現(xiàn)在項(xiàng)目繁多，經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工是不可或缺的。3.開(kāi)發(fā)部主任馬德海與副主任葛志毅之間的溝通狀況如何？如何改善？?jī)晌唤?jīng)理之間管理風(fēng)格迥異且鮮有溝通。我們認(rèn)為改善他們之間的溝通狀況可以從以下方面著手：1）增加兩位經(jīng)理之間合作的機(jī)會(huì)，比如共同完成一個(gè)項(xiàng)目，以增進(jìn)雙方的理解、協(xié)調(diào)，了解對(duì)方的管理風(fēng)格。同時(shí)也增加了雙方互相交流的機(jī)會(huì)。2）在不同項(xiàng)目中，采取交換下屬進(jìn)行工作的做法，這樣，對(duì)于經(jīng)理而言，可以較直接地了解不同員工的性格和能力，以達(dá)到更好地管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)工作，從而提升工作效率；而對(duì)于下屬而言，可以感受不同管理者的管理風(fēng)格，從而加以比較，并對(duì)管理模式和問(wèn)題進(jìn)行反饋。兩位經(jīng)理可以從員工的反饋中認(rèn)識(shí)到自己在管理溝通上存在的問(wèn)題，及時(shí)加以調(diào)整或糾正。3）公司定期召開(kāi)部門(mén)管理層交流會(huì)，經(jīng)理們可以利用該平臺(tái)互相交流各自在工作中的心得和遇到的問(wèn)題或困難，以增進(jìn)彼此間的了解和理解。4.請(qǐng)就如何改善團(tuán)隊(duì)溝通氛圍，增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力談?wù)勀愕南敕?。我們認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面改善的溝通氛圍：1）打造員工利益共同體：?jiǎn)T工之間分工合作，互相信任是團(tuán)隊(duì)良好溝通氛圍的基礎(chǔ)。案例中，為了促進(jìn)工程開(kāi)發(fā)部員工之間的交流與合作，公司可以交給馬、葛兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共同的合作項(xiàng)目，建立利益共同體，增強(qiáng)員工之間的信任感。2）構(gòu)建善意、平等的組織文化：組織文化團(tuán)隊(duì)溝通的基本氛圍，決定員工之間的溝通方式，也決定員工之間的親疏遠(yuǎn)近。3）拓寬溝通渠道：企業(yè)中的溝通方式多為口頭傳達(dá)和書(shū)面報(bào)告。前者容易被個(gè)人一時(shí)左右，比較隨意性，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和準(zhǔn)確性；而后者可能缺乏效率性。因此，為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的溝通，可以借助多樣化的、正式和非正式的溝通渠道。比如定期的圍繞團(tuán)隊(duì)工作的正式會(huì)議和有助于交流感情、融洽關(guān)系