戴爾電腦“零庫(kù)存”管理(參考Word)

案例5、存貨管理案例----戴爾電腦“零庫(kù)存”管理教學(xué)目的與要求:本案例通過(guò)對(duì)戴爾電腦“零庫(kù)存”管理模式的介紹，旨在讓大家了解庫(kù)存管理的重要性，了解傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式與準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式之間庫(kù)存管理的共性和差異性。一、案例介紹據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)的物流成本占產(chǎn)品全部成本的30%左右，其中庫(kù)存費(fèi)用大約要占35%，對(duì)于眾多的制造業(yè)和分銷商來(lái)說(shuō)，不斷增長(zhǎng)的庫(kù)存量已成為一種沉重的負(fù)擔(dān)。企業(yè)管理者希望實(shí)現(xiàn)他們夢(mèng)寐以求的“零庫(kù)存”，保證物料供應(yīng)和產(chǎn)品分配的順暢，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。怎樣才能做到“零庫(kù)存”？說(shuō)起“零庫(kù)存”，很多人馬上就想起了戴爾公司。經(jīng)過(guò)充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫(kù)存”聯(lián)系在一起了。1984年，當(dāng)19歲的邁克爾·戴爾開(kāi)始在大學(xué)宿舍外銷售個(gè)人電腦，到2003年底19年間，他把自己宿舍里的銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售額已經(jīng)突破400億美元的計(jì)算機(jī)帝國(guó)。戴爾公司目前已經(jīng)發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商，也是全球發(fā)展最快的第二大電腦制造商。有媒體報(bào)道說(shuō):戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)制造商，成功躋身于業(yè)內(nèi)主要制造商之列，成為全球排名第一、增長(zhǎng)最快的計(jì)算機(jī)公司。在美國(guó)，戴爾也已經(jīng)成為商業(yè)部門、政府部門、教育機(jī)構(gòu)等客戶市場(chǎng)排名第一的個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的市場(chǎng)地位日益強(qiáng)勢(shì)，已成為僅次于聯(lián)想的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。（一）戴爾的成功之道——“直銷模式”不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó)時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾的直銷模式分為以下三個(gè)階段：第一階段：訂貨階段。在這一階段，戴爾要接受顧客的訂單。顧客可以撥打800免費(fèi)電話叫通戴爾的銷售小姐，直接訂貨。戴爾在中國(guó)的258個(gè)城市設(shè)立了109條免費(fèi)電話，顧客只要撥通訂購(gòu)電話，就可以向銷售小姐咨詢戴爾的產(chǎn)品和服務(wù)，也可以對(duì)產(chǎn)品功能提出特殊的要求進(jìn)行定制。一般情況下，銷售小姐會(huì)安排當(dāng)?shù)氐匿N售代表與客戶聯(lián)系；在確定客戶購(gòu)買后，會(huì)安排付款事宜。

顧客還可以瀏覽戴爾的網(wǎng)站進(jìn)行網(wǎng)上訂購(gòu)，只需在戴爾的網(wǎng)站上點(diǎn)擊“買一臺(tái)戴爾”按鈕，顧客就可以用電子方式設(shè)計(jì)定制化的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并且確定價(jià)格；然后點(diǎn)擊“購(gòu)買”按鈕，就可以發(fā)出訂單，并且選擇網(wǎng)上支付方式。戴爾在接收到訂單的5分鐘內(nèi)就可以完成對(duì)顧客的數(shù)字化確認(rèn)，顧客在收到確認(rèn)之后可以在任何時(shí)間查看網(wǎng)上訂單的狀態(tài)。第二階段：生產(chǎn)階段。當(dāng)顧客的訂單傳送到生產(chǎn)部門后，所需的零部件清單也就自動(dòng)產(chǎn)生，并將零部件備齊通過(guò)傳送帶送到裝配線上。組裝人員將零部件組裝成計(jì)算機(jī)，然后用戴爾特制的測(cè)試軟件進(jìn)行測(cè)試，通過(guò)測(cè)試的產(chǎn)品送到包裝車間，包裝后裝入相應(yīng)的卡車運(yùn)送給顧客。第三階段：發(fā)運(yùn)階段。怎樣把產(chǎn)品發(fā)送到顧客手中呢？戴爾采用了第三方物流。戴爾與專業(yè)的第三方物流公司如大海國(guó)際貨運(yùn)、聯(lián)邦快遞、美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)送公司簽訂了代理合同，由這些第三方物流公司負(fù)責(zé)戴爾產(chǎn)品的運(yùn)送。在戴爾的廈門制造中心，大海國(guó)際貨運(yùn)的車隊(duì)24小時(shí)隨時(shí)待命；在馬來(lái)西亞的戴爾生產(chǎn)基地，戴爾的工作人員與聯(lián)邦快遞的工作人員同時(shí)作業(yè)；貨物一旦發(fā)出，戴爾的網(wǎng)上系統(tǒng)會(huì)給顧客發(fā)送一個(gè)電子郵件予以通知?？傊鳡栔变N模式的特點(diǎn)是快速配送、產(chǎn)品定制化、低價(jià)格和備受贊譽(yù)的顧客服務(wù)。（二）庫(kù)存管理——物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存邁克爾說(shuō):“人們只把目光停留在戴爾公司的直接模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過(guò)是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫(kù)存運(yùn)行模式?！?/p>

在庫(kù)存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫(kù)存，聯(lián)想的庫(kù)存管理是中國(guó)廠商的最高管理水平，有22天，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50天左右。由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

而高效率的物流配送使戴爾的過(guò)期零部件比例保持在材料開(kāi)支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。當(dāng)然，戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過(guò)雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。

采用符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、模塊化的產(chǎn)品，是戴爾庫(kù)存管理的另一個(gè)重要內(nèi)容。戴爾很少在一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時(shí)把它“推”向市場(chǎng)，而是要等到技術(shù)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時(shí)，才大規(guī)模進(jìn)入市場(chǎng)，并力爭(zhēng)在進(jìn)入后馬上成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。正因?yàn)槿绱耍鳡柎罅坎捎梅闲袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的、開(kāi)放的技術(shù)，而不是獨(dú)家、封閉的技術(shù)。這一點(diǎn)反映在庫(kù)存物料的管理上，就使得戴爾特別強(qiáng)調(diào)庫(kù)存本身的標(biāo)準(zhǔn)化，要求它們符合行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能地實(shí)現(xiàn)模塊化與可互換，以最大限度地降低重復(fù)開(kāi)發(fā)的成本。需要注意的是，當(dāng)我們?yōu)榇鳡枴拔锪系牡蛶?kù)存與成品的零庫(kù)存”給予喝彩和掌聲的同時(shí)，應(yīng)該看到：戴爾沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，但是供應(yīng)商在它周圍有倉(cāng)庫(kù)。事實(shí)上，戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的。

無(wú)須諱言，戴爾把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價(jià)，也是一件兩廂情愿的事情。因?yàn)榇鳡栃枰浳锏牧亢艽?，加入戴爾的供?yīng)鏈就意味著擁有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)和隨之而來(lái)的利潤(rùn)。（三）贏在超乎尋常的供應(yīng)鏈當(dāng)然，戴爾需要一個(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，才能按照這樣的安排準(zhǔn)點(diǎn)送貨，才能實(shí)現(xiàn)物料的低庫(kù)存和成品的零庫(kù)存。事實(shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應(yīng)鏈，其經(jīng)常以200%以上的年均增長(zhǎng)速度飛速發(fā)展。戴爾致力于與少數(shù)優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，并努力使這種合作關(guān)系簡(jiǎn)單化。戴爾擁有穩(wěn)定的訂單，而且這些訂單量足夠大，比如一次為1億美元的采購(gòu)量，足以使想和戴爾合作的供應(yīng)商動(dòng)心：自己得執(zhí)行戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，按照戴爾的要求，確保迅速配送，而且這樣的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作必須是高品質(zhì)的。戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95%的物料來(lái)自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來(lái)自40家最大的供應(yīng)商，另外20%來(lái)自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這60家主要供應(yīng)商中的每一家打交道，甚至每天要與其中的許多家打多次交道。實(shí)際上，戴爾每天都監(jiān)控著每一個(gè)部件的供應(yīng)狀況。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問(wèn)題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒(méi)有收獲，主管人員就會(huì)與公司內(nèi)部的銷售和營(yíng)銷人員磋商，通過(guò)他們的“直線訂購(gòu)渠道”與客戶聯(lián)系，爭(zhēng)取把客戶對(duì)于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。

（四）流程管理----電子化貫穿始終

電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個(gè)名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。

不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過(guò)程。以銷售管理為例，強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫(kù)存，而且還可以大大提高物流與運(yùn)輸?shù)男省?/p>

戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流后1998年取得的物流效果是：(1)成品庫(kù)存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫(kù)存量(其盈利為168億美元)：(3)年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；(4)庫(kù)存期平均為7天；(5)增長(zhǎng)速度4倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度：(6)增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（五）戴爾公司在中國(guó)雖然從1998年2月正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，一直面對(duì)種種關(guān)于直銷模式是否會(huì)水土不服的質(zhì)疑，但戴爾用自己市場(chǎng)份額的提升證明了自己：從1998年戴爾在中國(guó)廈門成立中國(guó)客戶中心以來(lái)，戴爾在中國(guó)的銷售額四年翻了58.3倍，1998年銷售額為3億元人民幣，2002年達(dá)到了175億元人民幣。在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾已經(jīng)成為僅次于聯(lián)想的計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)一直是戴爾公司最重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)之一。進(jìn)入→退出→進(jìn)入，面對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)遇，戴爾公司推出了一系列富有前瞻性的舉措，及時(shí)滿足了客戶需求上的新變化。“例如，在過(guò)去的幾年時(shí)間里，我們?cè)诓粩嗤卣谷€產(chǎn)品、滿足不同客戶產(chǎn)品需求的同時(shí)，進(jìn)一步完善了戴爾的客戶服務(wù)體系，增加了業(yè)務(wù)開(kāi)展的區(qū)域范圍，使更多中國(guó)客戶體驗(yàn)到‘直接經(jīng)營(yíng)’模式帶來(lái)的價(jià)值。”原戴爾中國(guó)區(qū)總裁符標(biāo)榜這樣解釋。

在國(guó)際上合作廣泛的伯靈頓環(huán)球公司隨戴爾一同進(jìn)駐中國(guó)，主力承擔(dān)起戴爾中國(guó)工廠的原材料物流供應(yīng)，現(xiàn)在已經(jīng)把即時(shí)供貨的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)縮短到90分鐘以內(nèi)。供貨時(shí)間之所以能做到這么短，一是能系統(tǒng)化地接收戴爾生產(chǎn)計(jì)劃，二是通過(guò)自動(dòng)庫(kù)存管理保證貨物的先進(jìn)先出。伯靈頓在廈門為戴爾管理和運(yùn)作VMI，幫助戴爾(中國(guó))實(shí)現(xiàn)了“真正的零庫(kù)存”。這是伯靈頓環(huán)球公司成立30年以來(lái)，在全球123個(gè)國(guó)家遇到第一個(gè)真正的“零庫(kù)存”企業(yè)。

與此同時(shí)，戴爾還通過(guò)大幅提高本地采購(gòu)和生產(chǎn)規(guī)模等手段，將中國(guó)市場(chǎng)全面納入到戴爾的全球業(yè)務(wù)體系中。戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開(kāi)設(shè)了國(guó)際采購(gòu)據(jù)點(diǎn)（IPO），通過(guò)與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的緊密合作，為戴爾全球工廠開(kāi)辟出一條更加有效的供貨途徑。戴爾已經(jīng)深深扎根于中國(guó)，成為帶動(dòng)中國(guó)信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一支重要力量。

問(wèn)題提出１、“零庫(kù)存”是不是意味著沒(méi)有庫(kù)存？戴爾公司的“零庫(kù)存”運(yùn)行模式的精髓在哪里？２、在企業(yè)里推行“零庫(kù)存”運(yùn)行模式需要什么條件？是不是所有的企業(yè)都適合“零庫(kù)存”的管理模式？３、在中國(guó)的電腦賣場(chǎng)選購(gòu)時(shí)，?？吹酱鳡柈a(chǎn)品與其他品牌的電腦擺在一起待價(jià)而沽，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？背景資料資料一：戴爾公司發(fā)展史★1984年\o"邁克爾·戴爾"邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計(jì)算機(jī)公司★1985年推出首臺(tái)自行設(shè)計(jì)的個(gè)人電腦--Turbo。Turbo采用\o"英特爾"英特爾8088處理器，運(yùn)算速度為8MHz★1987年成為首家提供下一工作日上門產(chǎn)品服務(wù)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司,在英國(guó)設(shè)立辦事處，開(kāi)始拓展國(guó)際市場(chǎng)★1988年戴爾公司正式上市，首次公開(kāi)發(fā)行350萬(wàn)新股，每股作價(jià)8.5美元★1989年推出首部戴爾筆記本電腦★1990年在愛(ài)爾蘭Limerick建立生產(chǎn)廠房，以供應(yīng)歐洲、中東及非洲市場(chǎng)★1992年首次被《\o"財(cái)富"財(cái)富》雜志評(píng)為為全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)★1993年成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設(shè)立辦事處，正式進(jìn)軍亞太區(qū)市場(chǎng)★1995年最初售價(jià)8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元★1996年在馬來(lái)西亞檳城開(kāi)設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心,開(kāi)始通過(guò)網(wǎng)站銷售戴爾計(jì)算機(jī)產(chǎn)品,開(kāi)始主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場(chǎng),成為\o"標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)"標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股之一★1997年第1,000萬(wàn)臺(tái)戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺(tái)戴爾工作站系統(tǒng),網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額由年初的每天100萬(wàn)美元，躍升至逾400萬(wàn)美元★1998年擴(kuò)建在美國(guó)及歐洲的生產(chǎn)廠房，并在中國(guó)廈門開(kāi)設(shè)生產(chǎn)及客戶服務(wù)中心,推出PowerVault儲(chǔ)存系統(tǒng)產(chǎn)品★1999年在美國(guó)田納西州那什維爾（Nashville,Tenn）增設(shè)辦事處，拓展美洲業(yè)務(wù),在巴西EldoradodoSul開(kāi)設(shè)生產(chǎn)工廠，滿足拉丁美洲市場(chǎng)需求,推出“E-Support-DirectfromDell”網(wǎng)上技術(shù)支持服務(wù)★2000年網(wǎng)上營(yíng)業(yè)額達(dá)到每天5,000萬(wàn)美元,按工作站付運(yùn)量計(jì)算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應(yīng)用服務(wù)器,第一百萬(wàn)臺(tái)戴爾PowerEdge服務(wù)器下線★2001年首次成為全球市場(chǎng)占有率最高的計(jì)算機(jī)廠商,按標(biāo)準(zhǔn)英特爾架構(gòu)服務(wù)器付運(yùn)量計(jì)算，戴爾在美國(guó)位居第一,推出PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)★2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚(yáng)MortTopfer在1994年至2002年的任期內(nèi)對(duì)戴爾和社會(huì)的貢獻(xiàn),戴爾推出首個(gè)“刀片式”服務(wù)器，推出AximX5進(jìn)入手持設(shè)備市場(chǎng)，在美國(guó)針對(duì)零售業(yè)客戶推出基于標(biāo)準(zhǔn)的收款機(jī)，推出3100MP投影儀,進(jìn)入投影儀市場(chǎng),戴爾售出第二百萬(wàn)臺(tái)PowerConnect網(wǎng)絡(luò)交換機(jī),美國(guó)客戶選擇戴爾為他們首選的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商★2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個(gè)人用戶推出打印機(jī),戴爾推出戴爾回收計(jì)劃使客戶能夠?qū)⑷魏螐S商的計(jì)算機(jī)設(shè)備回收或者捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu),正式更名為戴爾公司，反映了公司已經(jīng)發(fā)展成為技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商,戴爾進(jìn)入家電市場(chǎng)，公司產(chǎn)品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案★2004年凱文·羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國(guó)第三家工廠★2005年戴爾被“\o"財(cái)富"財(cái)富雜志”評(píng)為“美國(guó)最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國(guó)第三家工廠開(kāi)幕★2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬(wàn)臺(tái)系統(tǒng)（2006財(cái)年第4季度）資料二：戴爾庫(kù)存過(guò)量1989年，戴爾公司剛從資本市場(chǎng)獲取了大量資金。邁克爾急于做大市場(chǎng)，于是動(dòng)用巨資“購(gòu)買能夠買到的存儲(chǔ)器，實(shí)施存儲(chǔ)器囤積計(jì)劃，以便謀求暴利和發(fā)展”。后來(lái)因市場(chǎng)發(fā)展變化，戴爾存儲(chǔ)器產(chǎn)品被套牢，于是被迫低價(jià)甩賣庫(kù)存，引發(fā)公司收益下降，受到華爾街資本界的質(zhì)疑和批評(píng)。這對(duì)戴爾公司造成的壓力是難以估計(jì)的。由于這個(gè)事件的沖擊，戴爾公司進(jìn)行了“重大的省思”，這迫使戴爾調(diào)整腳步，并且“重新發(fā)現(xiàn)存貨管理的價(jià)值和重要性”。從這次教訓(xùn)，戴爾公司演義出了“擯棄存貨”的經(jīng)營(yíng)原則。戴爾出現(xiàn)庫(kù)存過(guò)量的背景是，公司成立才4年多，就順利地從資本市場(chǎng)籌集了資金，首期募集資金3000萬(wàn)美元。對(duì)于靠1000美元起家的公司來(lái)說(shuō)，這筆錢的籌集，使戴爾的管理者

開(kāi)始認(rèn)為自己無(wú)所不能。大量投資存儲(chǔ)器，一夜之間形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，導(dǎo)致重大存貨風(fēng)險(xiǎn)。庫(kù)存過(guò)量風(fēng)險(xiǎn)直接引發(fā)了戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)危機(jī)。假如戴爾當(dāng)時(shí)把募集資金3000萬(wàn)美元的30%投入購(gòu)買元器件，由于市場(chǎng)變化，在危機(jī)后，戴爾庫(kù)存價(jià)值損失90%，換句話說(shuō)，在危機(jī)爆發(fā)后，戴爾就可能損失720萬(wàn)美元。這對(duì)一個(gè)成立剛5年的公司，打擊可以說(shuō)是很大的。這時(shí)只得被迫低價(jià)出售庫(kù)存，以拯救公司。邁克爾曾評(píng)價(jià)說(shuō):“在電子產(chǎn)業(yè)里，科技改變的步調(diào)之快，可以讓你手上擁有的存貨價(jià)值在幾天內(nèi)就跌落谷底。對(duì)于原料價(jià)格很容易快速滑落的產(chǎn)業(yè)而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。我們?cè)?989年經(jīng)歷的第一個(gè)重大挫折，原因居然與庫(kù)存過(guò)量有關(guān)系。我們當(dāng)時(shí)不像現(xiàn)在，只采購(gòu)適量的存儲(chǔ)器，而是買進(jìn)所有可能買到的存儲(chǔ)器，我們?cè)谑袌?chǎng)景氣達(dá)到最高峰的時(shí)候，買進(jìn)的存儲(chǔ)器超過(guò)實(shí)際所需，然后存儲(chǔ)器價(jià)格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨，存儲(chǔ)器的容量幾乎在一夕之間，從256K提升到1MB，我們?cè)诩夹g(shù)層面也陷入了進(jìn)退兩難的窘?jīng)r，我們立刻被過(guò)多且無(wú)人問(wèn)津的存儲(chǔ)器套牢，而這些東西花了我們大筆的錢。這下子，我們這個(gè)一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，掉進(jìn)了存貨的難題里。結(jié)果，我們不得不以低價(jià)擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分錢的地步?！贝鳡栍龅骄薮蟮膸?kù)存風(fēng)險(xiǎn)之后，通過(guò)媒體向投資者公開(kāi)披露風(fēng)險(xiǎn)信息，造成股價(jià)暴跌，這使邁克爾本人第一次面臨前所未有的市場(chǎng)壓力。巨大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)促使戴爾公司積極深刻地反省自己，同時(shí)也促使邁克爾深思存貨管理的價(jià)值。存貨過(guò)量的風(fēng)險(xiǎn)是直接引導(dǎo)戴爾確立“摒棄存貨”原則的基礎(chǔ):一是充分利用供應(yīng)商庫(kù)存，降低自身的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn);二是通過(guò)強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系，并利用充分的信息溝通降低存貨風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后，戴爾才深刻認(rèn)識(shí)到庫(kù)存周轉(zhuǎn)的價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，戴爾公司又進(jìn)一步完善了庫(kù)存管理模式，并豐富了“信息代替存貨”的價(jià)值內(nèi)涵。資料三：戴爾VS四川長(zhǎng)虹囤積事件很多企業(yè)都犯過(guò)囤積上游材料的錯(cuò)誤。并且在不同的年代里，人們總是在犯同樣的錯(cuò)誤。1989年，戴爾囤積存儲(chǔ)器遭受重大損失。1998年，四川長(zhǎng)虹犯囤積彩管的錯(cuò)誤，也造成了重大的損失。當(dāng)時(shí)，四川長(zhǎng)虹是中國(guó)家電企業(yè)第一品牌，從資本市場(chǎng)籌集數(shù)十億元資金，又是中國(guó)彩電產(chǎn)能最大的企業(yè)。針對(duì)當(dāng)時(shí)的彩電價(jià)格戰(zhàn)，善打價(jià)格戰(zhàn)的四川長(zhǎng)虹打起小算盤，控制上游彩管資源，既可以消化大量的存貨，又可以引發(fā)彩電市場(chǎng)價(jià)格回升，以穩(wěn)固四川長(zhǎng)虹的龍頭老大地位。在1998年前后，通過(guò)精心策劃，四川長(zhǎng)虹發(fā)動(dòng)了震驚中外的囤積彩管事件，花費(fèi)的資金多達(dá)數(shù)十億元人民幣。這是四川長(zhǎng)虹在其鼎盛時(shí)期所犯的最大錯(cuò)誤。1998年，市場(chǎng)上彩電已經(jīng)出現(xiàn)了供大于求的局面，行業(yè)整體過(guò)剩200萬(wàn)臺(tái)。四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理倪潤(rùn)峰想到了囤積彩管，希望以此抑制彩電的產(chǎn)量，從而平衡市場(chǎng)供求。為此，長(zhǎng)虹拿出10個(gè)億的6個(gè)月銀行承兌，控制了200萬(wàn)只21英寸彩管。倪潤(rùn)峰當(dāng)時(shí)最大的賭碼在于國(guó)家嚴(yán)打走私，不會(huì)放開(kāi)口子。行業(yè)之內(nèi)無(wú)秘密，其他彩電企業(yè)很快知道了長(zhǎng)虹囤積彩管的行為。由于各地企業(yè)牽扯到各地方政府的利益，牽扯到當(dāng)?shù)氐腉DP，于是許多彩電企業(yè)就跑到北京找信息產(chǎn)業(yè)部，當(dāng)?shù)卣賳T也配合去找信息產(chǎn)業(yè)部、國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部，一致要求進(jìn)口彩管。于是，本來(lái)由于中央打擊走私而滯留在香港不準(zhǔn)入關(guān)的大批彩管蜂擁而至。此外，由于長(zhǎng)虹買下的彩管還留在彩管廠倉(cāng)庫(kù)里，受利益誘惑，彩管企業(yè)放水，又偷偷賣出了大批彩管，長(zhǎng)虹整體囤積計(jì)劃完全落空。媒介曾普遍公布的長(zhǎng)虹曾壟斷了300萬(wàn)只彩管，實(shí)際情況卻是，長(zhǎng)虹花了購(gòu)買300萬(wàn)只彩管的錢，事實(shí)上只得到了82萬(wàn)只彩管。本來(lái)，倪潤(rùn)峰把錢給了彩管廠之后，并沒(méi)有把彩管拉回四川綿陽(yáng)本部，而只是將自己的彩管暫存在各彩管廠，但是后來(lái)，各個(gè)彩電廠家紛紛到彩管廠“搶貨”，彩管廠覺(jué)得有利可圖，又偷偷地把本屬于長(zhǎng)虹的彩管賣了。表面上，長(zhǎng)虹壟斷了彩管，但實(shí)際上，市場(chǎng)上的彩管供應(yīng)并沒(méi)有出現(xiàn)緊張。等到長(zhǎng)虹發(fā)覺(jué)市場(chǎng)不對(duì)，再要求要回自己的彩管時(shí)，只得到了82萬(wàn)只。雪上加霜的是，1999年索尼推出純平彩電，于是彩電企業(yè)都涌向純平，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一調(diào)整，大量的許可證導(dǎo)致大量的純平管子又進(jìn)來(lái)了，完全擊潰了倪潤(rùn)峰此役的如意算盤。1998年末的囤積彩管事件使長(zhǎng)虹由過(guò)去規(guī)?；a(chǎn)和配套零部件自產(chǎn)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)變?yōu)槌杀玖觿?shì)，長(zhǎng)虹1998年的毛利率為27.25%，而1999年卻僅為15.56%。在此前一年，四川長(zhǎng)虹獲得的盈利高達(dá)26億元，市場(chǎng)地位崇高。但其領(lǐng)導(dǎo)人貿(mào)然做出囤積彩管資源的錯(cuò)誤決策，最后以失敗而告終。四川長(zhǎng)虹囤積彩管，比戴爾公司囤積存儲(chǔ)器晚了9年時(shí)間，兩者最后都是一夜間，由于市場(chǎng)出現(xiàn)了變化，造成了經(jīng)營(yíng)上的重大損失。分析參考１、“零庫(kù)存”并不意味著沒(méi)有庫(kù)存。像戴爾這樣的組裝企業(yè)，沒(méi)有庫(kù)存意味著無(wú)法生存。只不過(guò)戴爾的庫(kù)存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫(kù)存，所以其低庫(kù)存被歸納為“零庫(kù)存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。２、零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式零庫(kù)存是一個(gè)完整的體系模式。戴爾的零庫(kù)存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場(chǎng)細(xì)分等多個(gè)環(huán)節(jié)的參與配套。離開(kāi)任何一個(gè)方面，零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)也是不存在的。戴爾的零庫(kù)存優(yōu)勢(shì)是如何形成的呢?主要的方式是:一是整合供應(yīng)商工作做得好。戴爾通過(guò)各種方式，贏得了供應(yīng)商的信任，以至于不少供應(yīng)商在戴爾工廠附近建造自己的倉(cāng)庫(kù)，

形成了“戴爾頻繁要求訂貨，供應(yīng)商勤慎送貨”的運(yùn)作模式;二是形成了良好的溝通機(jī)制，戴爾與供應(yīng)商形成了多層次的溝通機(jī)制，使戴爾的采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、評(píng)估部門與供應(yīng)商建立密切的業(yè)務(wù)協(xié)同;三是打造強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制，使供應(yīng)商必須按照戴爾的意圖來(lái)安排自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。３、戴爾模式的核心是低成本，提高效率。根據(jù)訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要義是，拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，從而達(dá)到節(jié)省成本、降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戴爾模式有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得中國(guó)企業(yè)借鑒：（１）訂單生產(chǎn)：銷售人員通過(guò)電話和網(wǎng)絡(luò)接受訂單，組裝工人則根據(jù)用戶的需求進(jìn)行組裝，并直接發(fā)送給用戶。在這種方式下，顧客有充分自由來(lái)選擇自己喜