精益管理工具實用手冊

精益管理工具實用手冊六月二十日目錄TOC\o”1-3”\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc"一、精益管理工具箱分類1HYPERLINK\l”_Toc”二、部分精益管理工具使用要點概述4三、部分精益管理工具簡介1HYPERLINK\l”_Toc”（一）發(fā)現(xiàn)問題工具1HYPERLINK\l”_Toc"1。精益改善地圖1_Toc"3。價值流分析6HYPERLINK\l”_Toc”（二）問題分析工具10HYPERLINK\l”_Toc"1.魚骨圖分析法104。優(yōu)先矩陣13HYPERLINK\l”_Toc”5.SPC14_Toc"5。FMEA276。突破改善周298.QC小組活動32HYPERLINK\l”_Toc"9。方針管理34_Toc”3。一點課（OPL）414。A3匯報43_Toc”6。合理化提議/提案改善49一、精益管理工具箱分類在推行精益管理過程中,可以被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點可以將精益工具箱從如下使用場景進行分類:使用場景改善工具應(yīng)用場景適合部門專賣營銷物流財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題工具精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價值，存在哪些揮霍√√√√八大揮霍識別精益所定義的常見的揮霍類別，找出需要改善的問題點√√√√價值流分析通過價值流分析理解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的問題，尋求改善的突破口√√√√分析問題工具魚骨圖用于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題發(fā)生的主線原因,運用5MIE對問題進行深層次的分析√√√√群策群力通過規(guī)范化的研討形式集思廣益,發(fā)現(xiàn)問題并制定改善對策√√√√VOC通過對客戶的需求分析，找出問題的原因所在√√√√5WHY通過研討形式逐漸剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因√√√√優(yōu)先矩陣判斷問題的優(yōu)先級別，明確關(guān)鍵問題，便于合理分派資源√√√√使用場景改善工具應(yīng)用場景適合部門專賣營銷物流財務(wù)分析問題工具SPC通過對數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點√柏拉圖辨別各問題對成果的影響程度,以確定重要問題√√√√改善問題工具PDCA對改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理√√√√ECRS用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少不必要的工序,到達更高的工作效率√√√√全面生產(chǎn)維護在物流和有設(shè)備或車輛的領(lǐng)域進行設(shè)備的防止性維護和設(shè)備改良√√目視管理在物流備品備件庫運用看板實現(xiàn)可視化管理；對于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參與；√√√FMEA對過程產(chǎn)生問題進行的原因進行分析與防治√突破改善周通過改善活動創(chuàng)立一種成功的模式，再由點到面推廣應(yīng)用√√√方針管理將企業(yè)高層管理層的目的與平常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式√√√√使用場景改善工具應(yīng)用場景適合部門專賣營銷物流財務(wù)改善問題工具SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過程中實現(xiàn)切換時間縮短√QC小組活動按照QC課題開展模式進行的精益改善活動√√√√組織保障工具5S系統(tǒng)而完整地進行整頓、整頓、打掃,實現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動√√√√TWI對團體組員進行系統(tǒng)訓(xùn)練√√√√一點課用于團體培訓(xùn)及經(jīng)驗分享√√√√合理化提議/提案改善基于工作提出合理化提議,一般用于全員小改善√√√√A3匯報A3匯報是一種精益匯報措施,把問題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計劃放在一張A3的紙上體現(xiàn)出來,并及時更新或匯報成果√√√√作業(yè)原則化通過對工作措施的優(yōu)化,形成原則文獻，使工作措施固化、原則化√√√√二、部分精益管理工具使用要點概述序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目的1價值流分析、ECRS、時間測算、5why、8大揮霍、VOC、原則化1、運用價值流圖宏觀描述流程,尋找價值改善點；

2、通過5why、VOC措施探尋流程價值改善點；

3、運用ECRS原則消除流程中的揮霍點；

4、通過原則化管理工具將改善流程原則化、制度化；尋找流程中不增值的部分，將既有工作流程從流程周期、價值節(jié)點等方面進行優(yōu)化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特圖、目視化、VOC、柏拉圖、OPL、A3、原則化1、通過數(shù)據(jù)記錄與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)實狀況工作中做不到位、輕易出錯、不能到達預(yù)期效果的工作內(nèi)容；

2、運用5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因；

3、運用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問題改善實行對策;

4、將制定的對策按照甘特圖的匯總，進行任務(wù)跟蹤管理；

5、通過原則化管理工具將工作措施原則化、制度化；

6、使用A3匯報匯總改善效果；1、分階段、分重點確定改善內(nèi)容，逐漸消除掉有問題的工作部分;

2、通過工作措施的改善到達指標的變化；

3、將工作實行措施愈加簡樸化、原則化；

4、清除掉管理中反復(fù)部分(表單、不一樣部門做相似工作等)，讓工作更有效率；序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目的3QCC、PDCA、5W2H、5why、頭腦風暴、魚骨圖、原則化、15字目的、A31、對未到達目的、指標工作內(nèi)容，或影響指標、目的的問題點，按照PDCA的模式改善或處理；

2、對于部分較難課題，通過QCC小組，使用5W2H、頭腦風暴、魚骨圖、5why等措施分析問題并制定對策；

3、課題得到改善或處理后使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié);

4、通過原則化管理工具將工作措施原則化、制度化；1、培訓(xùn)參與者對改善措施的理解、具有改善的思維與措施；

2、從成本(時間、人力、物資）等方面得到減少；

3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；4TPM、防呆、目視化1、按照TPM設(shè)備管理措施完善設(shè)備管理內(nèi)容:設(shè)備的平常點檢措施、原則、制度;設(shè)備的定期點檢與維護措施、原則、制度；

2、對設(shè)備故障建立原則化的反饋、處理措施；

3、對設(shè)備部件建立零庫存的管理模式；

4、對常出現(xiàn)問題的設(shè)備故障點，問題按照課題改善的模式進行改善;

5、使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果;

6、通過原則化管理工具將改善措施原則化、制度化；1、完善設(shè)備管理措施；

2、建立迅速的設(shè)備管理反應(yīng)機制；

3、改善現(xiàn)實狀況設(shè)備現(xiàn)實狀況問題，提高質(zhì)量與效率；序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目的5TWI、合理化提議1、運用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、措施、頻次、培訓(xùn)效果評價）;

2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度;

3、發(fā)明部門、企業(yè)改善氣氛，形成企業(yè)提案改善文化；1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；

2、建立崗位人員定期能力評估與再教育措施、判斷原則；

3、在企業(yè)內(nèi)建立改善的氣氛與文化；65S、目視化1、在生產(chǎn)車間、辦公場所和對生產(chǎn)工具按照5S的措施進行管理；

2、在生產(chǎn)車間、辦公場所,運用目視化的管理理念進行管理工作,讓管理成為一目了然的管理;1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；

2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的負責人、判斷原則；

3、管理內(nèi)容開始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理;三、部分精益管理工具簡介如下是煙草商業(yè)精益改善過程常常使用的部分工具簡介：發(fā)現(xiàn)問題工具精益改善地圖定義：以橫軸為業(yè)務(wù)流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的揮霍，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個層次,逐次標明客戶價值點的重要程度和流程中揮霍的嚴重程度越來越高。改善地圖環(huán)節(jié):第一步，繪制橫軸,將業(yè)務(wù)流程深入梳理、細化為平常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據(jù)不一樣的流程，明確對應(yīng)的客戶價值點和揮霍點.第三步，在交叉格中，對不一樣平常工作環(huán)節(jié)中對應(yīng)的客戶價值點和揮霍點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完畢精益改善地圖。八大揮霍定義八大揮霍是指在精益管理過程被定義的與一般意義上揮霍所不一樣的管理揮霍類型.按照精益的理念，但凡超過增長產(chǎn)品價值所必需的絕對至少的\t"_blank”物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是揮霍。因此，精益管理將揮霍歸納為八多種類，分別是:不良揮霍、過度加工的揮霍、動作的揮霍、搬運的揮霍、HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/122401.htm”庫存的揮霍、制造過多過早的揮霍、等待的揮霍和管理的揮霍，簡稱為八大揮霍。八種揮霍的內(nèi)容不良的揮霍所謂不良的揮霍，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)不合格，需要進行返工處置而導(dǎo)致時間、人力、物力的揮霍,以及由此導(dǎo)致客戶的損失。此類揮霍將會導(dǎo)致:材料損失、設(shè)備、人員、時間的損失；通過額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動導(dǎo)致修復(fù)的過程損失；同步由于返工處理而耽誤交期而導(dǎo)致信譽的下降。加工的揮霍加工的揮霍也叫過度加工的揮霍，重要包括兩層含義：第一是多出的加工和過度精確的加工，例如實際加工精度過高導(dǎo)致資源揮霍；第二是需要多出的作業(yè)時間和輔助設(shè)備,還要增長生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的揮霍，此外還增長了管理的工時，即超過客戶需求的額外的操作部分。動作的揮霍動作的揮霍現(xiàn)象在諸多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作揮霍重要有如下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作忽然停止、作業(yè)動作過大、左右手互換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)"、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及反復(fù)動作和不必要的動作等，這些動作的揮霍導(dǎo)致了時間和體力上的不必要消耗.在辦公過程中也會出現(xiàn)動作的揮霍，大家可以參照以上的12種行為尋找類似的揮霍活動。搬運的揮霍用精益管理的理念判斷,搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的活動，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于揮霍.搬運的揮霍詳細體現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作揮霍，由此而帶來物品移動所需空間的揮霍、時間的揮霍和人力工具的占用等不良后果。在實際的生產(chǎn)或工作活動中，搬運是一種必須的行為，例如:我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表.雖然這種類似的搬運是臨時無法消除的,不過我們可以使用改善的工具將搬運這種揮霍活動減少到最低。某些企業(yè)運用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運,這其實也不是改善搬運揮霍的方式，由于，搬運活動自身并沒有被消除掉.庫存的揮霍按照過去的管理理念,人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多,將生產(chǎn)過程中故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題所有掩蓋住了，而導(dǎo)致管理者看不見問題,導(dǎo)致錯覺誤認為管理水平以及非常好。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障,導(dǎo)致停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障導(dǎo)致停機、停線影響掩蓋了.假如減少庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而可以逐漸地處理這些庫存揮霍。這里的庫存不完全指產(chǎn)品,庫存可以是較長時間的審核時間、較多的資金庫存、放置待審核的文獻等待.制造過多過早的揮霍制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，不僅沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的揮霍，失去了持續(xù)改善的機會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強大,為了不揮霍生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn),增長了在制品，使得制品周期變短、空間變大,還增長了搬運、堆積的揮霍.此外，制造過多或過早,會帶來龐大的庫存量，利息承擔增長，不可防止地增長了貶值的風險。假如不對制造過多、過早產(chǎn)生問題的分析，永遠不懂得在整個流動環(huán)節(jié)中，問題在哪里,那么整個流程將會一成不變.精益管理規(guī)定的是“剛剛好"——-不早、不晚,恰到好處.等待的揮霍由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不妥等原因?qū)е碌臒o事可做的等待，被稱為等待的揮霍。生產(chǎn)線上不一樣品種之間的切換，假如準備工作不夠充足，勢必導(dǎo)致等待的揮霍；每天的工作量變動幅度過大,有時很忙,有時導(dǎo)致人員、設(shè)備閑置不用;上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外,生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是導(dǎo)致等待揮霍重要原因.等待的揮霍不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的等待、文獻的等待、等待某一種節(jié)點人員工作的結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機等等均屬于等待揮霍的范圍。管理的揮霍管理揮霍指的由于管理措施的不妥導(dǎo)致問題發(fā)生。同步管理人員由于采用補救措施而導(dǎo)致的額外揮霍.管理揮霍是由于事先管理不到位而導(dǎo)致的問題,精益管理所倡導(dǎo)的管理應(yīng)當是具有預(yù)見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進過程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理揮霍現(xiàn)象的發(fā)生。價值流分析定義價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的所有活動，包括從供應(yīng)商處購置的原材料抵達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程,企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一種完整的價值流包括增值和非增值活動,如供應(yīng)鏈組員間的溝通、物料的運送、生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等.價值流也可以從生產(chǎn)之外的一項事務(wù)活動進行，操作的措施同產(chǎn)品的價值產(chǎn)生過程是相似的.價值流圖是用某些簡樸的符號和流線從頭到尾描繪每一種工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的目前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一種未來狀態(tài)圖,以顯示價值流改善的方向和成果.價值流圖分析過程：實行價值流的組織準備成立價值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值,分清每個活動各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責任.調(diào)查顧客需求，明確、細化需求首先對的理解顧客需求,并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦敿氃敿毜囊?guī)定。例如：顧客在規(guī)定迅速反應(yīng)時候，應(yīng)當細化為對新產(chǎn)品開發(fā)的迅速反應(yīng)，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。分析潛在流潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響重要有信息技術(shù)人力資源、電子商務(wù)、財務(wù)成本等；外部影響重要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流供應(yīng)鏈過程圖包括了供應(yīng)鏈上每一種組員的所有項目，通過這張圖,可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運送旅程、花費的總時間，價值流團體共同分析出哪些是不必要的可以消滅的揮霍，哪些是可以通過變化現(xiàn)實狀況減少的揮霍。為深入的分析打下基礎(chǔ)。決策點分析決策點是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點，決策點分析可以協(xié)助供應(yīng)鏈組員明確采用拉或推的方式,并且當決策點變化時,可以協(xié)助重新設(shè)計此產(chǎn)品的價值流.尋找揮霍對于每個單獨的企業(yè)價值流分析,可以從豐田提出的7種揮霍入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運送、廢品和等待，確認揮霍，采用措施消除揮霍。確定瓶頸，制定改善計劃通過前面的分析,可以明確目前供應(yīng)鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸,按照精益價值流的思想制定對應(yīng)的改善計劃.例如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品構(gòu)造、生產(chǎn)節(jié)拍、″單件流″思想、迅速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對于分銷系統(tǒng),可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運送方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系。評價供應(yīng)鏈的價值流分析是需要持續(xù)不停地探究沿著價值流的每一項活動，定期回答供應(yīng)鏈的精益程度怎樣？我們進展了多少,接下來我們應(yīng)關(guān)注什么諸如此類的問題,不停地提出一項詳細活動與否真正為顧客發(fā)明了價值的疑問，并給出處理的措施。價值流圖案例：問題分析工具魚骨圖分析法定義:魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“主線原因"的措施，它也可稱為“因果圖”。魚骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域,但伴隨該工具的不停拓寬，魚骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域,而不只是質(zhì)量管理.魚骨圖分析法，它是從管理的各個不一樣角度找出問題以探尋找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具.魚骨圖的類型整頓問題型魚骨圖--各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而是構(gòu)造構(gòu)成關(guān)系。原因型魚骨圖-—特性值一般以“為何……"來寫對策型魚骨圖—-特性值一般以“怎樣提高/改善……"來寫魚骨圖分析法的環(huán)節(jié)定問題的特性問題的特性就是“工作的成果”。首先，對團體組員講解會議目的，然后，認清、闡明需要處理的問題，并就此到達一致意見特性和主骨特性寫在右端，用四方框圈起來.主骨用粗線畫,加箭頭標志.大骨和要因大骨上分類書寫3～6個要因，用四方框圈起來。中骨、小骨、孫骨中骨“事實”；小骨要圍繞“為何會那樣?”來寫；孫骨要更深入來追查“為何會那樣？"來寫。入中骨、小骨、孫骨的“要點”.深究要因考慮對特性影響的大小和對策的也許性,深究要因（不一定是最終的要因）。群策群力定義“群策群力"是一種非常簡樸、直接的發(fā)現(xiàn)問題并處理問題的措施：幾種跨職能或級別的經(jīng)理和員工構(gòu)成小組，提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐漸提出改善提議,并在最終的決策會議上把這些改善提議交給高級主管。在決策會議開場白之后，主管當場對那些提議作出“行"或“不行”的決策，并授權(quán)給提出提議的人，讓他們實行那些被同意的提議.之后，定期檢查實行進度，以保證確實可以得到成果。實行環(huán)節(jié)將觀測到的詳細的負面實行羅列出來；通過頭腦風暴法找出負面實行的主線原因；聚焦重要原因,找出重要原因間的關(guān)系,挖出問題的深層原因；將問題梳理,確定問題是不是同層級的、專業(yè)化的,然后確定出問題處理的先后次序;制定消除問題的詳細目的;制定詳細的、可操作的方案;VOC定義VOC—voiceofcustome，意即客戶聲音.客戶聲音是通過一系列工具、措施、技術(shù)搜集、分析和研究客戶需求,以及客戶重視的需求部分和對于這些需求是怎樣評價的。VOC常被用于確定和開展改善方案的分析工具。

VOC研究措施是對客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理措施，它可以協(xié)助研究人員從紛繁復(fù)雜的顧客聲音中捕捉到顧客對產(chǎn)品的明確規(guī)定或潛在需要，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品發(fā)展趨勢的洞察,為服務(wù)客戶提供更多的協(xié)助,迅速找準問題的原因之所在.VOC操作流程第一,搜集顧客的“聲音”。VOC深訪的關(guān)鍵原則要跟隨顧客的思緒，不必強求在一種VOC訪談中覆蓋每一種問題或者每一件事情,也不必強求按照訪談提綱的次序逐一發(fā)問，盡量地跟隨客戶的思緒、挖掘出屬于客戶的真正的觀點或見解，而非研究人員但愿得到的答案，完畢這一目的需要通過對應(yīng)的VOC訪談技巧培訓(xùn)，如打聽措施等。

第二，識別和篩選客戶的“聲音”.識別客戶聲音重要是結(jié)合客戶體現(xiàn)，在客戶聲音（對話段落)中標注出“場景”和“聲音"。識別出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。

第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的“聲音”。通過篩選得到的聲音仍然是客戶的原始語言（對話段落）,需要對其進行提煉，轉(zhuǎn)化為包括客戶需求或認知的、只具有一種意思的簡要表述，這一過程一般使用5W1H法和聯(lián)想法來完畢。5W1H法是針對Who（主體是誰）、Why（為何理由）、When（何時）、What(內(nèi)容）、Where（使用場景)以及How（何種方式）6個要素的系統(tǒng)分析措施，并且必須通過團體討論、一致承認的成果才能作為最終的提煉成果。優(yōu)先矩陣定義優(yōu)先矩陣是針對通過通過頭腦風暴法得到的眾多問題或處理問題的措施，確定問題或措施的優(yōu)先次序的措施.怎樣使用優(yōu)先矩陣的目的是協(xié)助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據(jù)權(quán)重系數(shù)和決定準則測量/評價關(guān)聯(lián)性，通過比較直觀的判斷維度將各問題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實行的方案。一旦我們通過諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹圖或其他措施構(gòu)建/識別了關(guān)聯(lián)和選項/可選方案后，一般就要進入決定階段.優(yōu)先矩陣可以讓我們進行有關(guān)比較，并以一種有組織的方式體現(xiàn)信息，這樣我們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定.優(yōu)先矩陣使用可以參見下圖所示：SPC定義SPC-—StatisticalProcessControl（HYPERLINK””\t"_blank”記錄過程控制）,是一種借助數(shù)理記錄措施的過程控制工具。通過對生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)變化狀況進行分析判斷過程的變化狀況,而做出反饋，并采用措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性原因影響的受控狀態(tài)，到達控制過程的目的。運用措施實行SPC的過程一般分為兩大環(huán)節(jié):首先用SPC工具對過程進行分析,如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析成果采用必要措施：也許需要消除過程中的系統(tǒng)性原因，也也許需要管理層的介入來減小過程的隨機波動以滿足過程能力的需求。SPC案例圖第二步則是用控制圖對過程進行監(jiān)控。對過程數(shù)據(jù)的變化制定監(jiān)控的規(guī)則.按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點并及時通報。目前在實際中大量運用的是基于休哈特原理的老式控制圖,但控制圖不僅限于此.柏拉圖定義柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中怎樣確定出重要問題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完畢_blank"魚骨圖分析及資料搜集后，通過對問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)記錄、歸類、分析，使用次數(shù)分布技術(shù),辨別出“少數(shù)重點原因”和“大量微細原因"，將少數(shù)的影響成果的原因確定出來以至少的代價處理掉最多的影響。怎樣使用第一、記錄數(shù)據(jù)，并按照問題的原因影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排列,如下圖所示：問題類別原因1原因2原因3原因4原因5原因6原因7原因8原因9原因10其他故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率29。5％28。5%16。7％4。1％3。8%0。9％0。8%2.4%6。0％1.4％5。8%合計不合格率29.5％58。0％74.7％78。7％82.5%83。5％84.3%86.7%92.7％94.0%100.0％第二、計算原因?qū)е碌膯栴}的合計占比數(shù),如上圖“合計不合格率”，其中原因1的合計不合格率等于其不合格率；原因2的合計不合格率等于原因1不合格率加原因2的不合格率,以此類推，直到合計100％為止.如上表所示;第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中X坐標為問題的各個原因,縱坐標主軸為問題原因發(fā)生的數(shù)量，次坐標則為問題原因發(fā)生的累積百分率；柏拉圖全圖第四、在圖表中選出合計比例到達80％左右的所有問題原因.其中占比80％的原因可以在80%左右偏差,不做嚴格的規(guī)定.則，確定的到達合計為80％的幾種原因則為影響問題發(fā)生的重要原因；第五、根據(jù)確定的重要原因制定改善對策并加以跟蹤；5WHY分析法定義所謂5WHY分析法，又稱“5問法”或者“5個為何”，也就是對一種問題點持續(xù)以5個“為何”來自問，以追究其真正原因。但使用時不限定只做“5次為何的探討”，重要是必須找到真正原由于止，有時也許只要3次,有時也許要10次。這個措施有4個重要部分：把握現(xiàn)實狀況、原因調(diào)查、問題糾正、通過“差錯防止"過程進行防止.5why分析法基本環(huán)節(jié)第一部分：把握現(xiàn)實狀況環(huán)節(jié)1：識別問題在措施的第一步中,你開始理解一種也許大、模糊或復(fù)雜的問題。你掌握某些信息,但一定沒有掌握詳細事實.問：我懂得什么?環(huán)節(jié)2:澄清問題措施中接下來的環(huán)節(jié)是澄清問題。為得到更清晰的理解，問：實際發(fā)生了什么？應(yīng)當發(fā)生什么？環(huán)節(jié)3:分解問題在這一步，假如必要，將問題分解為小的、獨立的元素.有關(guān)這個問題我還懂得什么？尚有其他子問題嗎？環(huán)節(jié)4：查找原因要點目前,焦點集中在查找問題原因的實際要點上.你HYPERLINK”/wiki/%E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要”需要追溯來理解第一手的原因要點.問:我HYPERLINK”http：///wiki/％E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要"需要去哪里？我需要”需要看什么？誰也許掌握有關(guān)問題的信息？環(huán)節(jié)5：把握問題的傾向要把握問題的傾向,問：誰?哪個?什么時間？多少HYPERLINK”http：///wiki/％E9％A2%91%E6％AC％A1”\o”頻次"頻次?多大量？在問為何之前，問這些問題是很重要的。第二部分：原因調(diào)查環(huán)節(jié)6：識別并確認異?，F(xiàn)象的直接原因假如原因是可見的，驗證它.假如原因是不可見的，考慮潛在原因并核算最也許的原因。根據(jù)事實確認直接原因。問：這個問題為何發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？假如不能，我懷疑什么是潛在原因呢?我怎么核算最也許的潛在原因呢？我怎么確認直接原因？環(huán)節(jié)7：使用“5個為何"調(diào)查措施來建立一種通向主線原因的原因/效果關(guān)系鏈。問：處理直接原因會防止再發(fā)生嗎?假如不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎？假如不能，我懷疑什么是下一級原因呢？我怎么才能核算和確認下一級有原因呢？處理這一級原因會防止再發(fā)生嗎？假如不能，繼續(xù)問“為何”直到找到主線原因。在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題的主線原因了嗎？我能通過處理這個原因來防止再發(fā)生嗎?這個原因能通過以事實為根據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問題聯(lián)絡(luò)起來嗎？這個鏈通過了“因此”檢查了嗎?假如我再問“為何”會進入另一種問題嗎？確認你已經(jīng)使用“５個為何”調(diào)查措施來回答這些問題。為何我們有了這個問題？為何問題會抵達顧客處？為何我們的HYPERLINK”http：///wiki/％E7％B3％BB％E7％BB％9F”\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)容許問題發(fā)生?環(huán)節(jié)8:采用明確的措施來處理問題使用臨時措施來去處異常現(xiàn)象直到主線原因可以被處理掉.問：臨時措施會遏止問題直到永久處理措施能被實行嗎？實行HYPERLINK”http：///wiki/％E7％BA％A0%E6%AD％A3％E6％8E％AA％E6％96％BD”\o”糾正措施"糾正措施來處理主線原因以防止再發(fā)生。問：糾正措施會防止問題發(fā)生嗎？跟蹤并核算成果。問：處理方案有效嗎?我怎樣確認?為何一為何分析法檢查清單為確認你已經(jīng)按照問題處理模型操作，當你完畢問題處理過程時，使用這個檢查清單.改善問題工具PDCA概念PDCA循環(huán)又被稱為HYPERLINK”http：//baike。百度。com/subview/13930/5063889。htm”\t"_blank”質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一種通用模型,被美國質(zhì)量管理專家HYPERLINK”http：//baike。百度。com/view/280972.htm"\t”_blank”戴明廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善HYPERLINK””\t”_blank”產(chǎn)品質(zhì)量的過程，后被廣泛推廣，因此PDCA循環(huán)也被稱之為戴明環(huán)。P(plan）計劃,包括方針和目的確實定，以及活動規(guī)劃的制定。D（Do）執(zhí)行,根據(jù)已知的信息,設(shè)計詳細的措施、方案和計劃布局;再根據(jù)設(shè)計和布局,進行詳細運作，實現(xiàn)_blank”計劃中的內(nèi)容.C(check)檢查,總結(jié)執(zhí)行HYPERLINK”。com/view/149377。htm”計劃的成果，分清哪些對了,哪些錯了，明確效果,找出問題.A（action）修正，對檢查的成果進行處理,對成功的經(jīng)驗加以肯定,并予以原則化；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視.對于沒有處理的問題,應(yīng)轉(zhuǎn)到下一種PDCA循環(huán)中去處理.PDCA的應(yīng)用措施：計劃階段。要通過_blank"市場調(diào)查、顧客訪問等，摸清顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目的和質(zhì)量計劃等。包括現(xiàn)實狀況調(diào)查、分析、確定要因、制定計劃.設(shè)計和執(zhí)行階段。實行上一階段所規(guī)定的內(nèi)容.根據(jù)質(zhì)量原則進行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗及計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn).檢查階段。重要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行狀況,看與否符合計劃的預(yù)期成果效果。處理階段.重要是根據(jù)檢查成果，采用對應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡量納入原則,進行原則化,遺留問題則轉(zhuǎn)入下一種PDCA循環(huán)去處理。即鞏固措施和下一步的打算。ECRS分析法定義ECRS是IE（工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種措施，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表調(diào)整(Rearrange)、S代表簡化（Simplify）等四項原則，用于協(xié)助人們實現(xiàn)更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法針對每一道工序流程都引出四項提問，通過度析，簡化工序流程，它合用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少中間不必要的流程環(huán)節(jié),到達更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運用ECRS改善原則加以分析和改善，從而到達更高效的效能、找出更佳的作業(yè)措施和作業(yè)流程。分析環(huán)節(jié)取消（Eliminate）首先考慮該項工作有無取消的也許性。假如所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善.例如,不必要的工序、搬運、檢查等,都應(yīng)予以取消,尤其要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；假如不能所有取消,可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。合并（Combine）合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一種。如工序或工作的合并、工具的合并等.合并后可以有效地消除反復(fù)現(xiàn)象,能獲得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相似的工作分散在不一樣的工序去進行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。重排（Rearrange）重排也稱為替代。就是通過變化工作程序，使工作的先后次序重新組合，以到達改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。簡化(Simplify）通過取消、合并、重組之后，再對該項工作作深入更深入的分析研究，使現(xiàn)行措施盡量地簡化,以最大程度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消.每一種流程在改善結(jié)束后并不代表改善進入結(jié)束狀態(tài)，通過一段時間的運行后,還可以再次使用ECRS工具進行反復(fù)的改善,已到達更高的水平.全員設(shè)備維護（TPM）定義全員設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目的，以全系統(tǒng)的防止維護為過程,全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。全員設(shè)備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目的，到達生產(chǎn)設(shè)備綜合效率的提高；通過全面采用防止措施,激活現(xiàn)場現(xiàn)物的功能，進而實現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害、損失為零。它也是一種持續(xù)改善的過程。更深層次的TPM管理則是建立在改善的基礎(chǔ)之上，通過對設(shè)備問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設(shè)備整體運行效率為基礎(chǔ)，而進行的故障消除改善活動或設(shè)備改良活動。實行環(huán)節(jié)開展培訓(xùn)和動員,營造氣氛，讓參與人員明白設(shè)備維護的重要性；建立設(shè)備的保養(yǎng)點檢指導(dǎo)書、設(shè)備點檢作業(yè)指導(dǎo)書,并對負責人進行培訓(xùn)；建立點檢制度并貫徹點檢活動;建立設(shè)備的故障履歷并開展設(shè)備的復(fù)原工作；對設(shè)備故障按照重要度、影響度不一樣分計劃進行改善;TPM使用的作業(yè)指導(dǎo)書案例目視管理定義目視管理是運用形象直觀、色彩合適的多種視覺信息和感知信息來組織現(xiàn)場工作活動，以到達提高工作效率的目的的一種管理方式.目視管理是管理措施中最簡樸的一種管理措施，但也是很有效果的一種管理措施。其要義是:一看便知。假如每個人均能一看便知，最起碼以便太多了不必揮霍找尋，當然工作效率自會提高.目視化管理也也常被用在5S活動中。目視化的內(nèi)容包括:部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標原則化作業(yè)指導(dǎo)文獻，辦事流程工作進度檢測設(shè)備、工具的狀態(tài)辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構(gòu)實行目視化管理可到達如下預(yù)期成果：使管理愈加透明；讓管理更簡要、易執(zhí)行；使?jié)撛趩栴}顯露化；管理標線目視管理與其他管理措施相比,其特點是：目視管理形象直觀，輕易識別，簡樸以便,傳遞信息快,提高了工作效率;信息公開化，透明度高,便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與互相監(jiān)督.此外，目視管理能科學(xué)地改善工作條件和環(huán)境，有助于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)。目視管理的詳細事例常見的目視管理手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標志等.在平常生活中，目視管理的應(yīng)用實例比比皆是。例如：馬路上的斑馬線和行車線；馬路上的紅燈和綠燈；公告欄:表達有事情傳達的也方；管理看板看板或標示牌;檔案目錄：檔案管理過程中，正是應(yīng)用了目視化的原理，給查詢提供了以便；設(shè)置公告牌：在樓梯或電梯口設(shè)置樓層公告牌，在辦公室門口制作工作人員出行公告牌，在辦公桌上擺放離崗記錄牌，在活動室門口設(shè)置開放時間或訓(xùn)練安排表,在辦公大廳設(shè)置內(nèi)部告知提醒專欄和辦事流程公告欄。警示標線文獻目視化管理FMEA定義FMEA--FailureModeAndEffectsAnalysis,即潛在失效模式與后果分析,是一種系統(tǒng)化之工程設(shè)計輔助工具，重要運用表格方式協(xié)助工程師進行工程分析,使其在產(chǎn)品設(shè)計與制程規(guī)劃時初期發(fā)現(xiàn)潛在缺陷及其影響程度，及早尋求處理之道，以防止失效之發(fā)生或減少其發(fā)生時產(chǎn)生之影響.FMEA也是一種使用十分普遍的思維措施,在平常生活中幾乎每人都在使用這種措施,即防止發(fā)生.FMEA作為風險評估工具,FMEA被認為是一種識別失效潛在影響的嚴重性的措施，并為采用減輕風險的措施提供了輸入，F(xiàn)MEA也是風險管理和持續(xù)改善的一部分，亦可用于非生產(chǎn)制造領(lǐng)域。如FMEA可被用于行政管理過程之風險分析，或用于安全系統(tǒng)的評估。理想狀態(tài)下，設(shè)計FMEA應(yīng)當在設(shè)計的初期階段啟動;過程FMEA應(yīng)在工裝和制造設(shè)備的開發(fā)、采購之前啟動。FMEA應(yīng)貫穿于設(shè)計和造開發(fā)過程的每一階段，并且也可以用于問題處理。FMEA的實行環(huán)節(jié)：選擇推行產(chǎn)品構(gòu)成FMEA團體：厘清使用者：一但確定導(dǎo)入的產(chǎn)品，就必須先思索有哪些產(chǎn)品顧客。產(chǎn)品顧客非單只最終的顧客,應(yīng)包括所有產(chǎn)品開發(fā)流程所能接觸到的有關(guān)人員，在填寫FMEA表格時應(yīng)當時時想到『下流程即客戶』,在設(shè)想失效狀況時，除了考慮最終客戶的感受外，還需考慮下一階段流程人員的感受，將每個階段的使用者列出后,可協(xié)助執(zhí)行者的分析規(guī)劃。搜集資料：建立FMEA數(shù)據(jù)庫系統(tǒng):FMEA的樣板格式：突破改善周定義現(xiàn)場迅速改善突破(又稱改善周)，是運用精益場改善技術(shù)，對選定的目的或任務(wù)實行迅速的、可行的方案制定并到達改善目的.通過改善活動創(chuàng)立一種成功的模式，再由點到面推廣應(yīng)用。一次迅速改善活動一般由10—16個團體組員構(gòu)成，由顧問師培訓(xùn)和全程輔導(dǎo),在1周內(nèi)完畢，故而又稱改善周。改善活動可以應(yīng)用于平常生活中的每一天：不管是在工作中,還是在家里;也不管是在生產(chǎn)領(lǐng)域，還是行政管理領(lǐng)域.改善周的工作流程SMEDSMED——SingleMinuteExchangeofDie,即迅速切換。Single的意思是不不小于10分鐘,意思是在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)切換活動，在迅速切換的狀況下可以實現(xiàn)迅速的應(yīng)對客戶的需求，到達效率的最大化。同步減少由于需要應(yīng)對迅速換線而準備的庫存.切換活動可以是生產(chǎn)不一樣的產(chǎn)品,也可以是不一樣打印紙張的調(diào)換,也可以是ERP系統(tǒng)不一樣顧客間的切換.實現(xiàn)迅速切換可以通過如下5各環(huán)節(jié)完畢:第一步：觀測目前的流程；并將目前流程用流程圖的形勢畫出來,將各個流程花的時間測算出來；第二步:辨別內(nèi)部時間和外部時間;內(nèi)部時間即表達只有等設(shè)備停止下來才能進行操作的時間;外部時間則表達不必等到設(shè)備停止下來也可以進行操作的切換時間；第三步：將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部;通過改善活動，將內(nèi)部操作變?yōu)橥獠坎僮?，實現(xiàn)設(shè)備運行狀況下也能進行切換操作；第四步:減少內(nèi)部工作；第五步：減少外部作業(yè)；通過不停的改善外部操作的時間和內(nèi)部操作的時間到達切換時間最短,到達SMED的最高境界.QC小組活動定義是指在全面質(zhì)量改善的推進下,企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/161738.htm”\t"_blank”質(zhì)量管理為關(guān)鍵，把專業(yè)技術(shù)，\t”_blank”管理技術(shù),數(shù)理記錄技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴密高效的\t”_blank”質(zhì)量保證體系,控制工作過程中影響質(zhì)量的原因,以優(yōu)質(zhì)的工作、最經(jīng)濟的措施提供滿足顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。常用七種工具所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于搜集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù),分析和確定質(zhì)量問題，控制和改善質(zhì)量水平的常用七種措施.詳細包括：記錄分析表法和措施計劃表法；排列圖法，找出影響產(chǎn)品_blank"質(zhì)量重要原因的一種有效措施;因果分析圖法,有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖；分層法,是分析影響問題的做個方面的措施，如下圖事例：多角度分析不受待見的男士的特性(僅供學(xué)習(xí)參照使用）直方圖法；控制圖法，以控制圖的形式，判斷和預(yù)報生產(chǎn)過程中質(zhì)量狀況與否發(fā)生波動的一種常用的質(zhì)量控制記錄措施；散布圖法。是指通過度析研究兩種原因的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的有關(guān)原因的一種有效措施；方針管理定義方針管理是一種針對企業(yè)整體管理的措施.它通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目的與平常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式,綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理原因和經(jīng)營管理原因。方針管理來源于目的管理法和全面質(zhì)量管理法。方針管理概念的關(guān)鍵是方針，即企業(yè)的戰(zhàn)略目的，有關(guān)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的宣言，及描述怎樣對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的進行監(jiān)控。方針展開當總經(jīng)理的年度方針（指針、目的、對策)決定后，就將展開至各部門。各部門如制造、采購、管理、設(shè)計等的部門經(jīng)理，除根據(jù)總經(jīng)理方針外并要研究外部情報如合力廠商的狀況、石油漲跌等狀況以及將本部門問題點一覽表如去年一年來哪些地方?jīng)]有做好的，或在平常重點管理項目上常常發(fā)生問題的，常常未能到達的問題點等列出。綜合以上各項(總經(jīng)理方針、外部情報、部門問題點一覽表），將部門的方針(指針、目的、實行項目）決定，然后根據(jù)部門方針將實行計劃訂好，并將管理項目、管理措施定出。各課也根據(jù)本課的問題點一覽表及上級方針定出課的方針(目的、實行項目)，將實行要領(lǐng)、實行計劃、管理項目、管理措施訂好.組也根據(jù)組問題點一覽表及課方針定出目的、改善項目,最終再展開至品管圈活動。如此一直展開下來,一般在年終此前（約12月底此前）就可將全企業(yè)各階層的目的實行項目、實行計劃整頓成一本「××年度方針管理書」.在這本冊子中，以實行項目為準對今年各部門應(yīng)當要做的項目,包括班、組長要做的以及為到達目的必須改善的項目……等,都要明確的表達出來。方針展開措施根據(jù)上級方針，本單位問題點一覽表，參照外部情報或上級的重點細分以決定本單位的方針.問題點一覽表的決定，須根據(jù)下一級的問題點一覽表作為參照，再依本單位的問題點制定本單位的問題點一覽表，作為決定本部門方針的參照.方針決定后再展開至下一級照此方式由董事長方針一層層地展開至末端的QCC活動，QCC活動題目即可參照上級的方針，及重點細分,開會檢討自主決定，則最基層的方針與董事長的方針到達一貫，其方向必然一致.組織保障工具5S管理定義所謂5S，是指對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素(重要是物的要素）所處狀態(tài)不停進行整頓、整頓、系統(tǒng)清潔、原則化和提高素養(yǎng)的活動。由于整頓（Seiri）、整頓（Seiton）、打掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke)這五個詞日語中羅馬拼音的第一種字母都是“S”，因此簡稱5S。引入中國后，有的企業(yè)在5S基礎(chǔ)上加上安全（Safety),稱為6S。5S開展環(huán)節(jié)1.整頓(Seiri)辨別要與不要的東西，不要的東西清理掉,目的是騰出空間；減少誤用機會;營造清爽工作環(huán)境.被保留的物品,資料或文檔應(yīng)滿足：時間上恰好需要：保留每天每周要用的，每月每年才用的進資料室儲備室，丟棄沒用的或不知何時用的.物品的種類和數(shù)量恰好:它必須在這里，必須這樣多！2整頓(Seiton)將常常使用的物品,資料或文檔分類整頓，定位定置,使任何有關(guān)人員可以取放自如.目的是合理規(guī)劃空間（包括虛擬的電子文獻，郵件），減少尋找和放回的時間；消除出錯的也許。整頓時可以先將所有的物品，資料或文檔先羅列出來,再（對于公用的東西采用集體討論的措施）按照使用頻次，輕重，等原則思索并定義每個物品的位置或文檔途徑;最終圖示，標示，使得有關(guān)人員一目了然.簡言之，整頓就是人和物放置措施的原則化。3打掃(Seiso)是把工作場所打掃潔凈,對出現(xiàn)異常的設(shè)備立即進行修理,使之恢復(fù)正常。打掃應(yīng)每天都做,它有助于保持整頓整頓的成果,及時發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)立一種明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作.4清潔（原則化)(Seiketsu）是在整頓、整頓、打掃之后，認真維護、保持完善和最佳狀態(tài)。并將前面的3S的工作以文獻的形式原則化，形成規(guī)章制度，定期檢查和評審。5素養(yǎng)（Shitsuke）素養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守紀律，努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風,營造團體精神.這是5S活動的關(guān)鍵。素養(yǎng)的規(guī)定是:全員參與，從小事做起，從身邊做起有組織，分區(qū)域,貫徹負責人有原則：每個空間都定義有檢查(最佳不定期）發(fā)現(xiàn)問題，立即改正，不姑息提高原則企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練(TWI）定義TWI-TrainingWithinIndustry,即企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，也被譯為“一線主管的技能訓(xùn)練”,是一種對員工進行有效技能訓(xùn)練的培訓(xùn)系統(tǒng).其中，一線主管包括:所有管理下屬的、指揮下屬做事的、指導(dǎo)下屬工作的人。TWI源于代的英國，發(fā)展于二戰(zhàn)時期的美國,完善于50年代的日本.TWI的四大模塊工作教導(dǎo)——使基層主管可以用有效的程序，清晰的教部屬工作的措施,使部屬很快地接受到對的、完整的技術(shù)或指令;工作措施——使基層主管能用合理的程序，思索現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改善方案,提高工作的效率與效能；工作關(guān)系——使基層主管平時與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時,能冷靜了分析，合情合理的處理;工作安全——使基層主管學(xué)習(xí)怎樣使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對策和措施。實行環(huán)節(jié)工作教導(dǎo)(JI）模塊是通過兩個關(guān)鍵訓(xùn)練：教導(dǎo)前制定訓(xùn)練預(yù)定計劃表和工作分解表以及教導(dǎo)部屬工作的四階段法,來提高一線主管的指導(dǎo)技能.工作關(guān)系(JR）模塊：通過“建立良好人際關(guān)系的要訣”和“處理人際關(guān)系問題的四階段法”，訓(xùn)練主管防止問題發(fā)生和迅速有效地處理問題的技能。工作措施(JM）模塊:通過對一項工作既有做法按動作進行詳細分解，然后對分解后的每個細目進行5W1H“自問"（為何是必要的？其目的是什么？由誰？什么時間？什么地點?用什么措施做會更好？）,并結(jié)合材料、機械、設(shè)備、工具、設(shè)計、配置、動作、安全、整頓整頓九項進行追問思索，在追問思索中實現(xiàn)清除、合并、重組、簡化,梳理出改善點和新措施，且持續(xù)進行，永無止境.一點課(OPL)定義：OPL-OnePointLesson，即一點課、一點課程或單點課程，是一種在現(xiàn)場進行培訓(xùn)的教育方式.單點課程OPL的培訓(xùn)時間一般為10分鐘左右的規(guī)定。因此，它尚有一種名稱，那就是叫10分鐘教育。OPL鼓勵員工自己編寫教材并作為輔導(dǎo)員進行培訓(xùn),強調(diào)員工自主編寫教導(dǎo)材料、自己組織教導(dǎo)，鍛煉員工的培訓(xùn)能力、體現(xiàn)能力，讓員工參與到培訓(xùn)中來而不是管理者唱獨角戲,因此一點課程也被稱為“我來講一課".實行環(huán)節(jié)及內(nèi)容教導(dǎo)課題發(fā)掘——教導(dǎo)課題挖掘可從三個方面進行，首先來自員工自己的發(fā)現(xiàn)，員工自主將自己的妙手偶得，將自己的經(jīng)驗、智慧編成OPL;另首先是基層管理者、小組長提出的攻關(guān)課題,規(guī)定員工動腦筋加以處理，并且最終處理并總結(jié)形成培訓(xùn)教材的課題；也有某些是員工雖然做了某些具有指導(dǎo)和推廣意義的工作或者變革，其上級主管發(fā)現(xiàn)后通過引導(dǎo)和提醒，乃至協(xié)助這個員工總結(jié)提煉成的培訓(xùn)教材.教材撰寫—-OPL的教材撰寫需要體現(xiàn)5W2H，即講什么（What)——內(nèi)容；誰來講、誰來學(xué)（Who）——講師與受訓(xùn)對象；應(yīng)用在何處（Where)——應(yīng)用的場所、設(shè)備；何時應(yīng)用，何時進行培訓(xùn)（When）-—應(yīng)用時機以及培訓(xùn)時間記錄；為何這樣(Why）--原理，理論根據(jù);怎樣做(How)—-措施、手段、工具的應(yīng)用;做多少,做到什么程度（Howmuch，Howmany)--作業(yè)原則，作業(yè)規(guī)范，評價原則.培訓(xùn)方式-—OPL的課程一般由撰寫人或其他熟悉這個專題的員工作為培訓(xùn)講師，集中在現(xiàn)場不脫產(chǎn)進行訓(xùn)練.實行環(huán)節(jié)及內(nèi)容OPL的格式?jīng)]有固定形式，但強調(diào)內(nèi)容簡潔、明了、易懂，防止大量使用文字描述，最佳使用圖文并茂的格式進行體現(xiàn),每段文字的字數(shù)按照少于15字為基本原則。使用范圍OPL使用不僅僅限于生產(chǎn)現(xiàn)場，也可以被辦公室廣泛采用,通過OPL的使用,將個人工作措施、工作經(jīng)驗、心得體會得以提煉，從而改善工作措施,起到工作持續(xù)改善的效果。A3匯報定義A3匯報是豐田開發(fā)的一種統(tǒng)一格式，統(tǒng)一匯報環(huán)節(jié)的匯報形式。它把問題的源頭，分析,糾正和執(zhí)行計劃放在一張A3的紙上體現(xiàn)出來，并