融資風(fēng)險(xiǎn)的例子

融資風(fēng)險(xiǎn)的例子篇一：融資風(fēng)險(xiǎn)的例子】風(fēng)險(xiǎn)分析匯總一、風(fēng)險(xiǎn)之財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)八佰伴背負(fù)巨額債務(wù)走向破產(chǎn)的深淵財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因使用債務(wù)資本而產(chǎn)生的在未來收益不確定情況下，由權(quán)益資本承擔(dān)的附加風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)經(jīng)營狀況良好，使得企業(yè)收益率大于負(fù)債的利息率，則獲得財(cái)務(wù)杠桿利益；如果企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，使得企業(yè)收益率小于負(fù)債的利息率，則獲得財(cái)務(wù)杠桿損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，這種不確定性就是企業(yè)運(yùn)用負(fù)債所承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)債經(jīng)營是現(xiàn)代公司應(yīng)有的經(jīng)營策略，通過負(fù)債經(jīng)營可以彌補(bǔ)自有資本的不足，還可以用借貸資金來實(shí)現(xiàn)贏利。公司在營運(yùn)中所需要的資金一般都來自發(fā)行和債務(wù)兩個(gè)方面，其中債務(wù)（包括銀行貸款、發(fā)行公司債券、商業(yè)信用）的利息負(fù)擔(dān)是一定的，公司產(chǎn)生的財(cái)務(wù)杠桿作用猶如一把雙刃劍，當(dāng)產(chǎn)生的利潤率大于債務(wù)的利息率時(shí)，給股東帶來的是收益增長的效應(yīng)；反之，就是收益減少的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。不少公司對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不夠，為了迅速擴(kuò)大公司規(guī)模而進(jìn)行大規(guī)模的，使公司過度負(fù)債，一旦資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，就給公司帶來了滅頂之災(zāi)。八佰伴集團(tuán)創(chuàng)辦人和田一夫，以其《八佰伴——從零到億萬》的自傳風(fēng)靡全球而成為傳奇式人物。他本是日本靜岡縣數(shù)家八佰伴雜貨鋪的小老板，繼承父母所經(jīng)營的果菜店，書寫了“阿信”式艱苦奮斗的典型故事。20世紀(jì)60年代末，當(dāng)大型超市在日本興起時(shí)，他由于無力角逐而另辟蹊徑到海外拓業(yè)。八佰伴的前身于1973年10月首先在香港注冊一家私人有限公司。1984年和田一夫大舉進(jìn)軍我國香港，一連開了9家八佰伴百貨公司，加上澳門一家共發(fā)展了10家分店，短短數(shù)年就建起了一個(gè)百貨業(yè)王國。到1990年5月，他更是挾11．5億港元資金將八佰伴總部遷往我國香港，展示他在我國香港落地生根的決心。1993年，當(dāng)香港經(jīng)濟(jì)處于調(diào)整期時(shí)，他又看到中國內(nèi)地的市場潛力，將八佰伴總部遷往上海，并在沙頭角、上海、北京建起3家百貨公司。在不算長的幾十年里即發(fā)展成為赫赫有名的百貨業(yè)集團(tuán)。和田家族憑借其過人的膽識(shí)和舉債經(jīng)營的方式，使八佰伴在日本本土迅速擁有了71家連鎖店，在海外擁有了27間分店網(wǎng)，其發(fā)展速度之快的確令同業(yè)望塵莫及。這種敢于從資本市直接、迅速發(fā)展連鎖店占領(lǐng)市場的做法，一度為日本財(cái)經(jīng)界所稱頌，但同時(shí)也埋下了規(guī)模過度膨脹的隱患。僅從1990年至1994年，八佰伴共發(fā)行了總值約500億日元（約35億元人民幣）的可轉(zhuǎn)換債券。1997年9月18日，負(fù)債總額高達(dá)1613億日元的八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)，成為日本戰(zhàn)后流通業(yè)中規(guī)模最大的一宗破產(chǎn)案。據(jù)披露，八佰伴負(fù)債包括437億日元的銀行借貸、374億日元的可轉(zhuǎn)股債券和490億日元的拖欠其他公司債務(wù)等。日本信貸評(píng)估機(jī)構(gòu)已將該公司債券信用評(píng)級(jí)由原來的bl降至di,即無法償債類別。緊接著，1997年11月20日，日資上市公司“八佰伴香港”全資附屬公司——八佰伴（香港）百貨有限公司，以無力償還債項(xiàng)為由，在香港向高等法院申請(qǐng)清盤。隨之，八佰伴旗下的10家港澳百貨公司（澳門一家）從11月21日起全部結(jié)束營業(yè)。八佰伴的這一舉動(dòng)，宣告了這個(gè)日本百貨業(yè)王國在日本本土和我國港澳的終結(jié)，公司創(chuàng)立者和田一夫成功神話暫時(shí)畫上了一個(gè)句號(hào)。八佰伴的主要教訓(xùn)是：在公司急劇擴(kuò)張的同時(shí)，缺少周密有效的計(jì)劃。八佰伴之初，雖然得到僑居海外的日本人的大力支持，有了一個(gè)好的開端，但由于在日本國內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營能力有限，因而被后發(fā)展起來的日本超市和百貨商店搶走了客源。近年來，八佰伴公司對(duì)日本和海外的經(jīng)濟(jì)形勢以及對(duì)公司自身的能力估計(jì)過于樂觀。在海外并沒有詳細(xì)周密的計(jì)劃的情況下，八佰伴日本公司把公司的利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投入了海外市場，結(jié)果這些資金的回收情況卻不盡如人意。曾通過可轉(zhuǎn)換公司債券籌資600億日元的八佰伴，從1997年12月起到2001年“每年要償還100億日元”，由于籌措不到償還資金，最終導(dǎo)致公司債務(wù)危機(jī)的爆發(fā)。八佰伴的破產(chǎn)過程在國內(nèi)外企業(yè)中具有一定的普遍性，有不少企業(yè)都是通過大量舉債來獲得快速的發(fā)展，而一旦市場情況發(fā)生變化或者企業(yè)自身經(jīng)營出現(xiàn)問題，就比那些適度負(fù)債的企業(yè)容易被巨額的債務(wù)壓垮，從而走向破產(chǎn)的深淵。要回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，首先要以保持恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率為核心確定負(fù)債警戒線。根據(jù)公司的總資產(chǎn)來界定總負(fù)債，合理確定規(guī)模，合理設(shè)計(jì)和選擇工具，合理選擇渠道和方式，合理搭配長短期資金的比例，使公司的資本結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相匹配，風(fēng)險(xiǎn)與成本相適應(yīng)，最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)與成本，提高資金的使用效率。一個(gè)重要的方法就是有效控制公司的借貸資本率（長短期借貸總額與股東權(quán)益之比），借貸

資本率的具體數(shù)額因不同的國家和地區(qū)而有所不同，但將其控制在一個(gè)合理的界限之內(nèi)，可以大大提高公司抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。此外，通過一些手段減少利率風(fēng)險(xiǎn)，也是回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要方法。利率風(fēng)險(xiǎn)是由于利率的波動(dòng)使資產(chǎn)價(jià)值或利息收入減少，或者是負(fù)債利息支出增加的可能性。而對(duì)普通公司來說，經(jīng)常面臨的利率風(fēng)險(xiǎn)是借款利息成本增加的可能性。解決這個(gè)問題，可以采用利率掉期的辦法。利率掉期是交易雙方同意在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，按照一個(gè)名義上的本金額相互支付以兩個(gè)不同基礎(chǔ)計(jì)算（相同幣種）的利息的協(xié)議。其中一方在整段協(xié)議期間內(nèi)皆以同一個(gè)固定利率支付利息，而另一方則在整段協(xié)議期間支付浮動(dòng)利率利息。浮動(dòng)利率在每個(gè)計(jì)息期間開始前均根據(jù)參考利率重新調(diào)整一次，每個(gè)利息期均根據(jù)新確定的利率計(jì)算利息。利率掉期協(xié)議的作用是借款公司通過與銀行簽訂的協(xié)議，將貸款利率由浮動(dòng)利率轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ɡ驶蛘叻粗杂行Э刂苽鶆?wù)的成本。利率掉期的形式是多種多樣的，一般地說，當(dāng)利率看漲時(shí)，將浮動(dòng)利率債務(wù)轉(zhuǎn)換成固定利率較為理想；同理，當(dāng)利率看跌時(shí)，將固定利率轉(zhuǎn)換為浮動(dòng)利率較好。利率掉期因?yàn)槎际峭回泿?，因此不涉及債?wù)本金的交換，即不需要期初與期末互換本金。利率掉期的形式十分靈活，可以適用于已有債務(wù)，也可以用于新借債務(wù)。債務(wù)人可以根據(jù)各自的資金安排選擇適宜的形式，調(diào)整利率結(jié)構(gòu)防范利率風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)法籌集相對(duì)便宜的資金，從而減少公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、風(fēng)險(xiǎn)之市場風(fēng)險(xiǎn)“大馬不死”與盲目發(fā)債，導(dǎo)致韓國大宇集團(tuán)走向破產(chǎn)的深淵市場風(fēng)險(xiǎn)一般指影響同行業(yè)所有公司的外部因素引起的風(fēng)險(xiǎn)，如戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)衰退、通貨膨脹、利率變動(dòng)、匯率變動(dòng)、市場需求和政府行業(yè)政策的變化等。企業(yè)在投活動(dòng)中，應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注整體市場的風(fēng)云變幻，一旦發(fā)現(xiàn)新的市場風(fēng)險(xiǎn)來臨，需做出及時(shí)準(zhǔn)確的判斷和決定，迅速調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以避免金融風(fēng)暴來臨之時(shí)錯(cuò)誤的擴(kuò)張等給企業(yè)造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。1997年的東南亞金融風(fēng)暴就是市場風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子。1．市場環(huán)境劇變。1997年7月，一場金融風(fēng)暴從高經(jīng)濟(jì)增長的泰國旋起，席卷韓國、菲律賓、馬來西亞、印尼、新加坡、中國臺(tái)灣、中國香港金融風(fēng)暴像每年這個(gè)時(shí)候襲擊這個(gè)地區(qū)的臺(tái)風(fēng)一樣猛中國香港金融風(fēng)暴像每年這個(gè)時(shí)候襲擊這個(gè)地區(qū)的臺(tái)風(fēng)一樣猛烈，不斷沖擊泰國銖、韓元、菲律賓比索、馬來西亞林吉特、印尼盾和新加坡元、港元。這種金融市場脆弱的影響一步步呈“多米諾骨牌”效應(yīng)：捷克克朗、波蘭茲羅提已受影響，南非蘭特、巴西雷亞爾都未幸免。受貨幣匯率下跌風(fēng)暴的影響，東南亞股市更是狂瀉不止。金融風(fēng)暴給亞洲和其他地區(qū)的經(jīng)濟(jì)造成了巨大的沖擊，泰、韓、馬、印尼等國經(jīng)濟(jì)損失近6000億美元，這些國家按美元計(jì)算的人均收入水平倒退10多年。在這樣猛烈的金融風(fēng)暴的打擊下，許多公司紛紛破產(chǎn)，韓國大宇集團(tuán)的破產(chǎn)就是其中一例。2．?dāng)U充過速，過度膨脹，債臺(tái)高筑，經(jīng)不住市場變化的考驗(yàn)。大宇集團(tuán)于1967年開始奠基立廠，其創(chuàng)辦人金宇中當(dāng)時(shí)是一名紡織品推銷員。經(jīng)過30年的發(fā)展，通過政府的政策支持、銀行的信貸支持和在海內(nèi)外的大力購并，大宇成為直逼韓國最大企業(yè)現(xiàn)代集團(tuán)和在海內(nèi)外的大力購并，大宇成為直逼韓國最大企業(yè)現(xiàn)代集團(tuán)的龐大商業(yè)帝國：1998年底，總資產(chǎn)高達(dá)640億美元，營業(yè)額占韓國gdp的5％；業(yè)務(wù)涉及貿(mào)易、汽車、電子、通用設(shè)備、重型機(jī)械、化纖、造船等眾多行業(yè)；國內(nèi)所屬企業(yè)曾多達(dá)41家，海外公司數(shù)量創(chuàng)下過600家的紀(jì)錄，鼎盛時(shí)期，海外雇員多達(dá)幾十萬，大宇成為國際知名品牌。大宇是“章魚足式”擴(kuò)張模式的積極推行者，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地，即所謂的“大馬不死”。在這種觀念的指導(dǎo)下，大宇集團(tuán)不斷地?cái)U(kuò)充規(guī)模。據(jù)報(bào)道，1993年金宇中提出“世界化經(jīng)營”戰(zhàn)略時(shí)，大宇在海外的企業(yè)只有15家，而到1998年底已增至600多家，等于平均每3天增加一個(gè)企業(yè)。1997年底韓國發(fā)生金融危機(jī)后，其他企業(yè)集團(tuán)都開始收縮，但大宇為支持不斷膨脹的規(guī)模，仍然我行我素，繼續(xù)大量發(fā)行債券，進(jìn)行借貸式經(jīng)營，結(jié)果債務(wù)越背越重。1998年大宇發(fā)行的公司債券達(dá)7萬億韓元（約58．33億美元）。1998年第4季度，大宇的債務(wù)危機(jī)已初露端倪，在各方援助下才避過債務(wù)災(zāi)難。此后，在嚴(yán)峻的債務(wù)壓力下，大夢方醒的大宇雖作出了種種努力，但為時(shí)已晚。1999年7月中旬大宇向韓國政府發(fā)出求救信號(hào)；7月27日，大宇因“延遲重組”，被韓國4家債權(quán)銀行接管；8月11日，大宇在壓力下屈服，割價(jià)出售兩家財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題的公司；8月16日，大宇與債權(quán)人達(dá)成協(xié)議，在1999年底前出售贏利最佳的大宇證券公司，以及大宇電器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽車資產(chǎn)免遭處理。8月16日協(xié)議的達(dá)成，表明大宇已處于破產(chǎn)清算前夕，遭遇“存”或“亡”的險(xiǎn)境。由于在此后的幾個(gè)月中，經(jīng)營依然不善，資產(chǎn)負(fù)債率仍然居高，大宇.=J集團(tuán)最終不得不走向破產(chǎn)的深淵。.=J大宇集團(tuán)為什么會(huì)倒下?在其轟然坍塌的背后，存在的問題固然是多方面的，但不可否認(rèn)，過快造成的過度負(fù)債是其破產(chǎn)的內(nèi)部原因，而亞洲金融危機(jī)則是其破產(chǎn)的外部因素。大宇集團(tuán)在政府政策和銀行信貸的支持下，走上了一條舉債經(jīng)營之路，試圖通過大規(guī)模舉債，達(dá)到大規(guī)模擴(kuò)張的目的，最后實(shí)現(xiàn)市場占有率至上的目標(biāo)。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，大宇集團(tuán)已經(jīng)顯現(xiàn)出經(jīng)營上的困難，其銷售額和利潤均不能達(dá)到預(yù)期目的，而與此同時(shí)，債權(quán)金融機(jī)構(gòu)又開始收回短期貸款，政府也無力再給它更多支持。正是由于經(jīng)營上的不善，加上資金周轉(zhuǎn)上的困難，韓國政府于1999年7月26日下令債權(quán)銀行接手對(duì)大宇集團(tuán)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以加快這個(gè)負(fù)債累累的集團(tuán)的解散速度。由此可見，大宇集團(tuán)的舉債經(jīng)營不僅沒能提高企業(yè)的贏利能力，反而在金融風(fēng)暴的沖擊下因巨大的償付壓力使企業(yè)陷入了難于自拔的財(cái)務(wù)困境。3．市場風(fēng)險(xiǎn)的防范措施。從大宇集團(tuán)破產(chǎn)的例子我們可以看出：市場風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，是不以公司的意志為轉(zhuǎn)移的，一些公司往往忽視市場的變化，在市場風(fēng)險(xiǎn)到來的時(shí)候不能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出及時(shí)反應(yīng)，其結(jié)果就是不可避免地受到沉重打擊，甚至遭受滅頂之災(zāi)。因此，作為一家公司，應(yīng)通過采取一系列有效措施來主動(dòng)防范市場風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)防范就是有目的、有意識(shí)地通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)來阻止風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生，或消弱損失發(fā)生的程度，以獲取最大利益。市場風(fēng)險(xiǎn)的防范主要包括兩個(gè)方面：一是加強(qiáng)市場分析，提高前瞻性；二是采取一些預(yù)防措施，比如在金融市場上進(jìn)行匯率掉期(swaptransaction)操作或通過外匯期貨實(shí)現(xiàn)保值。以下我們以匯率掉期為例，介紹市場風(fēng)險(xiǎn)防范方法。匯率掉期是指公司為回避匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，委托銀行買入a貨幣，賣出b貨幣，確定將來另一工作日反向操作，賣出同等金額a貨幣，買入b貨幣。一筆掉期外匯買賣可以看成由兩筆交易金額相同、起息日不同、交易方向相反的外匯買賣組成的，因此一筆掉期外匯買賣具有一前一后兩個(gè)起息日和兩項(xiàng)約定的匯率水平。在掉期外匯買賣中，公司和銀行按約定的匯率水平將一種貨幣轉(zhuǎn)換為另一種貨幣，在第一個(gè)起息日進(jìn)行資金的交割，并按另一項(xiàng)約定的匯率將上述兩種貨幣進(jìn)行方向相反的轉(zhuǎn)換，在第二個(gè)起息日進(jìn)行資金的交割。最常見的掉期交易是把一筆即期交易與一筆遠(yuǎn)期交易合在一起，等同于在即期賣出甲貨幣買進(jìn)乙貨幣的同時(shí)，反方向地買進(jìn)遠(yuǎn)期甲貨幣、賣出遠(yuǎn)期乙貨幣的外匯買賣交易。例如：一家日本貿(mào)易公司向美國出口產(chǎn)品，收到貨款500萬美元。該公司需將貨款兌換為日元用于國內(nèi)支出。同時(shí)公司需從美國進(jìn)口原材料，并將于3個(gè)月后支付500萬美元的貨款。此時(shí)，公司可以采取以下措施：做一筆3個(gè)月美元兌日元掉期外匯買賣，即期賣出500萬美元，買入相應(yīng)的日元，3個(gè)月遠(yuǎn)期買入500萬美元，賣出相應(yīng)的日元。通過上述交易，公司可以軋平其中的資金缺口，達(dá)到規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的目的。2005年8月2日，中國人民銀行發(fā)布了《關(guān)于擴(kuò)大外匯指定銀行對(duì)客戶遠(yuǎn)期結(jié)售匯業(yè)務(wù)和開辦人民幣與外幣掉期業(yè)務(wù)有關(guān)問題的通知》，規(guī)定國內(nèi)外匯指定銀行可以開辦人民幣與外幣掉期業(yè)務(wù)，同時(shí)擴(kuò)大遠(yuǎn)期結(jié)售匯業(yè)務(wù)，這為企業(yè)規(guī)避匯率波動(dòng)帶來的影響提供了極大的方便。三、風(fēng)險(xiǎn)之經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)連鎖經(jīng)營體系尚未健全的亞細(xì)亞，盲目擴(kuò)張中迅速衰敗經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)指公司的決策人員與管理人員在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致公司贏利水平變化，從而使者預(yù)期收益下降的可能。作為一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，必須要全面、平穩(wěn)地把握企業(yè)經(jīng)營方向，否則資本運(yùn)作能力越強(qiáng)，金額越大，越有可能帶來更大的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。1．經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的因素。市場風(fēng)險(xiǎn)側(cè)重于公司外部市場環(huán)境變化給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)則側(cè)重于公司內(nèi)部因素給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這些因素主要有：決策時(shí)，未對(duì)作可行性分析，草率上馬；不注意更新，使自己在行業(yè)中的競爭實(shí)力下降；不注意市場調(diào)查和開發(fā)新產(chǎn)品，僅滿足于目前公司產(chǎn)品的市場占有率和競爭力，滿足于目前的利潤水平和經(jīng)濟(jì)效益；銷售決策失誤，盲目進(jìn)行市場擴(kuò)張；等等。2．經(jīng)營管理對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響。我國鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)的衰敗就是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型實(shí)例。1989年，河南省第一家股份制公司鄭州亞細(xì)亞商場正式開業(yè)，這家由河南省中原不動(dòng)產(chǎn)公司和省建行租賃公司共同的商場由于在當(dāng)時(shí)實(shí)行經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)兩權(quán)分離的靈活機(jī)制，因此，商場經(jīng)營者從開業(yè)之初就推出了一系列與以往商業(yè)不同的管理舉措，轟動(dòng)了鄭州市。亞細(xì)亞人在價(jià)格大戰(zhàn)、服務(wù)大戰(zhàn)、公關(guān)大戰(zhàn)等激烈的市場競爭中始終走在前面，通過各種廣告宣傳和公關(guān)活動(dòng)把顧客請(qǐng)進(jìn)了商場。與此同時(shí)，亞細(xì)亞人身著統(tǒng)一的服裝，佩戴著統(tǒng)一的野太陽場徽，在門前廣場擺開了每天一次的晨操、隊(duì)列、升旗表演，更吸引了眾多的人前來參觀。1990—1992年的3年期間，鄭州亞細(xì)亞商場的銷售額急劇攀升，在河南省名列前茅，‘‘中原之行哪里去，鄭州亞細(xì)亞”成為河南乃至全國風(fēng)靡一時(shí)的口頭禪，此時(shí)亞細(xì)亞人心中也充滿了驕傲與自豪。鄭州亞細(xì)亞不僅在中原商戰(zhàn)當(dāng)中取得了巨大的成功，而且在全國商業(yè)系統(tǒng)形成了一股巨大的沖擊波，當(dāng)人們紛紛把目光投向亞細(xì)亞現(xiàn)象的時(shí)候，亞細(xì)亞人已經(jīng)把他們的戰(zhàn)略眼光投向了全國。1993年，河南省內(nèi)的南陽、濮陽、漯河、開封4家連鎖店在不到一年的時(shí)間里幾乎同時(shí)開工建設(shè)。1994年就在4家直接連鎖店緊張建設(shè)的同時(shí)，在北京、廣州、成都、上海等地也出現(xiàn)了穿著亞細(xì)亞場服，使用亞細(xì)亞場徽，飄揚(yáng)著野太陽旗幟的7家仟村百貨連鎖店。1994年5月10日，注冊資金1500萬元、鄭州亞細(xì)亞股份有限公司占40％股權(quán)的南陽亞細(xì)亞商廈開張。接著，濮陽、漯河、開封等地亞細(xì)亞商廈相繼開業(yè)，省外的“仟村百貨”也在北京、上海、福州、廣州、成都紛紛登場。短時(shí)間內(nèi)的急速擴(kuò)張導(dǎo)致了亞細(xì)亞的支出不斷增加，規(guī)模急劇膨脹。龐大的連鎖體系還未健全，不幸就一個(gè)接著一個(gè)而來。南陽亞細(xì)亞開業(yè)就虧損經(jīng)營；廣州仟村百貨停業(yè)，北京仟村百貨緊隨其后；西安仟村未開就銷聲匿跡。就在亞細(xì)亞迅速擴(kuò)張的同時(shí)，在河南省內(nèi)乃至全國各地像雨后春筍般涌現(xiàn)了許多冠有亞細(xì)亞名稱的公司和商場也紛紛債務(wù)累累、官司纏身。鄭亞集團(tuán)在海南的亞細(xì)亞大酒店開業(yè)不久就停業(yè)倒閉，在悉尼和莫斯科設(shè)立的兩家國外辦事處也無功而返。1997年河南省的南陽、濮陽，鄭州亞細(xì)亞商場也因大量的人力物力支持其他連鎖店，自身出現(xiàn)了危機(jī)。亞細(xì)亞匆匆滑落，銷售額由1995年的4．71億元跌至1997年的2．05億元。亞細(xì)亞的迅速衰落，引起了鄭州各界的普遍關(guān)注。有關(guān)專家認(rèn)為：亞細(xì)亞這種集團(tuán)化的對(duì)外輻射擴(kuò)張，戰(zhàn)略是對(duì)的，是戰(zhàn)術(shù)上出了問題，主要是擴(kuò)張速度過快。同時(shí)，在其他方面也有失誤，比如選址錯(cuò)誤、定位不準(zhǔn)、用人不當(dāng)、管理混亂、缺乏監(jiān)督約束機(jī)制，以及只重視顧客而忽視供貨商利益等等。因此，要有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就需要從產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)因素入手，但其中最為重要的三個(gè)方面是：總量控制、成本管理和多元化經(jīng)營?？偭靠刂凭褪且鶕?jù)企業(yè)的資源情況，合理確定企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，避免不顧企業(yè)實(shí)際的盲目擴(kuò)張，這是保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一個(gè)重要方面；成本管理就是要通過一系列的科學(xué)管理方法，有效降低成本，使企業(yè)獲得低成本的競爭優(yōu)勢，這樣企業(yè)的產(chǎn)品在市場需求發(fā)生變化時(shí)能夠有更大的回旋余地；多元化經(jīng)營就是通過同時(shí)進(jìn)入多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，以達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)的目的，減少由于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生波動(dòng)而給企業(yè)整體運(yùn)行帶來的沖擊。3．公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響。造成公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的因素除了上面列舉的之外，公司治理結(jié)構(gòu)不合理也是造成公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。法人治理結(jié)構(gòu)是公司制度的核心，它是指明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)各自的責(zé)任、權(quán)利和利益并形成相互分權(quán)制衡體系的一系列規(guī)章制度安排的總稱。2001年以來，美國先后爆發(fā)了“安然”、“世通”丑聞，2002年7月開始實(shí)施《索克斯法案》(sarbanes—oxleyact)后，良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)越來越被國際資本市場和全球人看做是改善經(jīng)營業(yè)績、提高回報(bào)、走向國際化的一個(gè)重點(diǎn)。世界著名的麥肯錫公司2001年在亞洲的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)狀況類似情況下，人愿意為“治理良好”的亞洲公司多付20％的溢價(jià)。另據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2001年的一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)論是“亞洲國家的公司，在公司法人治理結(jié)構(gòu)上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實(shí)力的發(fā)展，都不足以讓亞洲公司在國際舞臺(tái)立足”。中國公司，特別是國有公司要完善法人治理結(jié)構(gòu)，就必須從以下三方面入手：確保出資人到位是關(guān)鍵。當(dāng)國有股成為主體時(shí)，既要防止股權(quán)主體的虛位與脫位，也要防止國有股權(quán)主體的錯(cuò)位與越位。也就是說，國有股同樣應(yīng)當(dāng)以追求利益最大化為目標(biāo)，但必須避免國有股權(quán)中的行政屬性對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的干擾。國家明確政府對(duì)國家出資興辦和擁有股份的公司，通過出資人代表行使所有者職能，按出資額享有資產(chǎn)受益、重大決策和選擇經(jīng)營管理者等權(quán)利，對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，不干預(yù)公司日常經(jīng)營活動(dòng)。要按照國家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運(yùn)體系和機(jī)制，建立與健全嚴(yán)格的責(zé)任制度。國務(wù)院代表國家統(tǒng)一行使國有資產(chǎn)所有權(quán)，中央和地方政府分級(jí)管理國有資產(chǎn)，授權(quán)大型公司、公司集團(tuán)和控股公司經(jīng)營國有資產(chǎn)。要確保出資人到位，國有資產(chǎn)必須要在經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)保值和增值。健全董事制度是核心。董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，它對(duì)經(jīng)理層作出的決定進(jìn)行管理，決定高層管理的水平和結(jié)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和政策。董事會(huì)素質(zhì)的高低與公司的業(yè)績成長是呈對(duì)應(yīng)關(guān)系的，具有高質(zhì)量董事會(huì)的公司能創(chuàng)造出最好的業(yè)績，而無效的董事會(huì)則是內(nèi)訌和內(nèi)耗的根源，公司勢必走向衰敗，難逃被兼并、收購或破產(chǎn)的命運(yùn)。經(jīng)營者股權(quán)激勵(lì)是重點(diǎn)。任何一項(xiàng)改革如果沒有利益主體的支撐是不可能取得成功的，公司的發(fā)展固然離不開創(chuàng)新與，但歸根結(jié)底是人力資源起著決定性的作用。市場經(jīng)濟(jì)是效益經(jīng)濟(jì)，由于經(jīng)營者和人力資本的價(jià)值不一，需要通過一種制度安排使兩者在相對(duì)公平、兼顧效率的前提下，充分體現(xiàn)經(jīng)營者人力資本的價(jià)值。因此，著眼于增量和未來，對(duì)經(jīng)營者特別是上市公司高層管理人員、骨干和有突出貢獻(xiàn)的員工實(shí)施期權(quán)激勵(lì)。計(jì)劃乃大中型公司改革的當(dāng)務(wù)之急，也是完善法人治理結(jié)構(gòu)的重中之重。4．組織結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響。在組織結(jié)構(gòu)方面，目前中國公司普遍存在公司鏈條長、對(duì)下屬公司缺乏有效監(jiān)督、運(yùn)行效率低下等弊端，極易造成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這種情況不僅存在于國有企業(yè)，而且在許多民營企業(yè)也不同程度地存在，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的三株集團(tuán)就是一個(gè)例子。之初三株的體制是一種“長頸鹿結(jié)構(gòu)”——細(xì)長的頸部支起高昂的頭，使總部能高瞻遠(yuǎn)矚，而大區(qū)、省級(jí)指揮部都是精干的身軀，地級(jí)子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個(gè)體形略顯修長，但由于結(jié)構(gòu)緊湊依然能夠健步如飛。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，三株集團(tuán)的組織架構(gòu)逐漸演化成了“恐龍結(jié)構(gòu)”——組織隊(duì)伍出現(xiàn)超常的膨脹，在短短四年間，其母、子、孫公司管理層的規(guī)模擴(kuò)張了100倍。到1997年，三株在地區(qū)一級(jí)的子公司就多達(dá)300多家，縣級(jí)辦事處2210個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的工作站則膨脹到了13500個(gè)，直接吸納就業(yè)人員15萬以上。此時(shí)，三株的省級(jí)與地級(jí)公司變成效率不高的中間管理層，而縣至鄉(xiāng)村的辦事處和工作站變成了行動(dòng)遲緩的手足。三株的營銷大軍看上去浩浩蕩蕩，實(shí)際上卻是機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、弄虛作假、政令不通、開支龐大，總部對(duì)基層單位近乎失控。隨著市場環(huán)境的突變，三株這個(gè)恐龍形結(jié)構(gòu)的公司應(yīng)變能力就顯得十分的弱小了，變成了一個(gè)一觸即潰的泥足巨人。雖然三株集團(tuán)衰落的直接原因是一起消費(fèi)糾紛案，但從深層次上剖析，與其后期組織結(jié)構(gòu)不合理造成的綜合性、多方位的混亂有密切的關(guān)系。解決組織機(jī)構(gòu)造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的有效辦法就是裁短管理鏈條，壓縮管理層級(jí)，實(shí)行扁平化管理，從而提高企業(yè)的運(yùn)行效率和企業(yè)適應(yīng)快速多變的環(huán)境的能力?！韭暶鳌抠Y料來源于網(wǎng)絡(luò),僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，僅供個(gè)人參考試閱,我們尊重自知識(shí)產(chǎn)權(quán),如有版權(quán)問題，敬請(qǐng)及時(shí)告知，本站會(huì)隨時(shí)刪除侵權(quán)文檔。無論是企業(yè)還是個(gè)人,都會(huì)遇到短期資金需求大幅增加的情況。此時(shí),您會(huì)選擇什么方式進(jìn)行短期,以期為資金周轉(zhuǎn)贏得時(shí)間;下面是有公司企業(yè)融資失敗案例，歡迎參閱。公司企業(yè)融資失敗案例1蒙牛，牛根生牛根生萬言書表明的困境股價(jià)暴跌，導(dǎo)致蒙牛股份在價(jià)值上大為縮水，老?；饡?huì)抵押給摩根的也面臨被出售的危險(xiǎn)。這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動(dòng)，一方面謊言，一面張口以待能不能及時(shí)籌足資金，撤換回被質(zhì)押在外國機(jī)構(gòu)里的股份，關(guān)系到企業(yè)話語權(quán)的存亡。作為民族乳制品企業(yè)的蒙牛，到了最危險(xiǎn)的時(shí)蒙牛股權(quán)脈絡(luò)1999年1月，牛根生創(chuàng)立了蒙牛乳業(yè)有限公司，公司注冊資本100萬元。后更名為內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司（以下簡稱蒙牛乳業(yè)）。2001年底摩根士丹利等機(jī)構(gòu)與其接觸的時(shí)候，蒙牛乳業(yè)公司成立尚不足三年，是一個(gè)比較典型的型企業(yè)。2002年6月，摩根士丹利等機(jī)構(gòu)投資者在開曼群島注冊了開曼公司。2002年9月，蒙牛乳業(yè)的發(fā)起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛公司。同日，蒙牛乳業(yè)的投資人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和雇員注冊成立了銀牛公司。金牛和銀牛各以1美元的價(jià)格收購了開曼群島公司50%的股權(quán)，其后設(shè)立了開曼公司的全資子公司毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家投資機(jī)構(gòu)以認(rèn)股方式向開曼公司注入約2597萬美元（折合人民幣約2。1億元），取得該公司90。6%的股權(quán)和49%的投票權(quán)，所投資金經(jīng)毛里求斯最終換取了大陸蒙牛乳業(yè)66。7%的股權(quán)，蒙牛乳業(yè)也變更為合資企業(yè)。2003年，摩根士丹利等投資機(jī)構(gòu)與蒙牛乳業(yè)簽署了類似于國內(nèi)證券市場可轉(zhuǎn)債的可換股文據(jù)，未來換股價(jià)格僅為0。74港元/股。通過可換股文據(jù)向蒙牛乳業(yè)注資3523萬美元，折合人民幣2。9億元。可換股文據(jù)實(shí)際上是股票的看漲期權(quán)。不過，這種期權(quán)價(jià)值的高低最終取決于蒙牛乳業(yè)未來的業(yè)績。如果蒙牛乳業(yè)未來業(yè)績好，可換股文據(jù)的高期權(quán)價(jià)值就可以兌現(xiàn);反之，則成為廢紙一張。為了使預(yù)期增值的目標(biāo)能夠兌現(xiàn)，摩根士丹利等投資者與蒙牛管理層簽署了基于業(yè)績增長的對(duì)賭協(xié)議。雙方約定，從2003年?2006年，蒙牛乳業(yè)的復(fù)合年增長率不低于50%。若達(dá)不到，公司管理層將輸給摩根士丹利約6000萬?7000萬股的上市公司股份;如果業(yè)績增長達(dá)到目標(biāo)，摩根士丹利等機(jī)構(gòu)就要拿出自己的相應(yīng)股份獎(jiǎng)勵(lì)給蒙牛管理層。1=2004年6月，蒙牛業(yè)績增長達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。摩根士丹利等機(jī)構(gòu)可換股文據(jù)的期權(quán)價(jià)值得以兌現(xiàn)，換股時(shí)蒙牛乳業(yè)股票價(jià)格達(dá)到6港元以上;給予蒙牛乳業(yè)管理層的股份獎(jiǎng)勵(lì)也都得以兌現(xiàn)。摩根士丹利等機(jī)構(gòu)投資者投資于蒙牛乳業(yè)的業(yè)績對(duì)賭，讓各方都成為贏家。1=牛根生困境源頭2004年6月10日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司（2319。hk）在香港實(shí)現(xiàn)ipo,當(dāng)時(shí)風(fēng)光無限，只可惜牛根生的賭注下得太大。在蒙牛上市之前，與大摩有一個(gè)對(duì)賭協(xié)議，其中牛根生承諾，10年內(nèi),外資系隨時(shí)隨地可以凈資產(chǎn)價(jià)格或者2億元人民幣的蒙牛股份總作價(jià)中較高的一個(gè)價(jià)格,增資持有蒙牛股份的股權(quán)。這樣,即使牛根生準(zhǔn)備對(duì)抗外資系,外資系也可以輕松地增持蒙牛股份的股權(quán)從而攤薄牛根生對(duì)蒙牛的控制力,架空牛根生。只是小股東被動(dòng)搏命的牛根生牛根生致中國企業(yè)家俱樂部理事及長江商學(xué)院同學(xué)的萬言書中如是寫道：及時(shí)補(bǔ)足保證金,關(guān)系到企業(yè)話語權(quán)的存亡,一語道破天機(jī),這是因?yàn)榕８?自己根本就沒有控制權(quán),充其量只是代理人+小股東。牛根生在萬言書中的感激得知蒙牛所處的窘境,為了防止境外機(jī)構(gòu)惡意收購,柳傳志總裁連夜召開聯(lián)想控股董事會(huì),48小時(shí)之內(nèi)就將2億元打到了老?；饡?huì)的賬戶上。新東方俞敏洪董事長聞?dòng)嵑?二話沒說,火速送來5000萬元。分眾傳媒的江南春董事長也為老牛基金會(huì)準(zhǔn)備了5000萬元救急。中海油傅成玉總經(jīng)理打來電話,中海油備了2。5億元;同時(shí)派人來企業(yè)了解情況,什么時(shí)候需要什么時(shí)候取。田溯寧、馬云、郭廣昌、虞峰、王玉鎖等等都打來電話,隨時(shí)隨地田溯寧、馬云、郭廣昌、虞峰、王玉鎖等等都打來電話,隨時(shí)隨地可以伸手援助。香港的歐亞平聯(lián)系境內(nèi)的王兵等長江商學(xué)院的同學(xué),還買了許多蒙牛股票,以支撐和拉升股價(jià)。牛根生為此說道：理事們、同學(xué)們的高度信任,說實(shí)話,讓我既感動(dòng),又慚愧。在此,我也提醒各位理事、同學(xué),一定要以蒙牛為鑒,,=J防范類似風(fēng)險(xiǎn)。至于蒙牛（老?？毓桑?，最后即使白送了弟兄們，也絕不愿被外國人買走。在這里，再一次向大家鞠躬致謝了!牛根生正確的融資選擇牛根生：我回答一下為什么要選擇中糧，蒙牛是一家比較特殊的在,=J香港上市的內(nèi)地股權(quán)公司，股權(quán)極為分散，我捐股之前10%左右的大股東幾乎沒有，我們在信托下面的股東上千人，每個(gè)人零點(diǎn)幾，到去年推到28的時(shí)候，按照國際上低于25是警戒線，是被惡意收購的警戒線，去年我們股權(quán)把境內(nèi)的股轉(zhuǎn)到外面保證不低于25%。每年的八九月又到了股東賣股的時(shí)候了，登記的數(shù)字確實(shí)超過了警戒線，如果低于就可能被惡意收購，誰知道是誰我們不清楚，要么就選擇一家能夠長期進(jìn)行戰(zhàn)略合作的伙伴，不進(jìn)行買賣股，保持民族品牌的原有本色，使更多的消費(fèi)者受益。這樣的話中國第一品牌中糧就被我們選擇，寧總我也很熟悉，其他的人也不熟悉，談的時(shí)候一拍即合，想到最多的是怎樣為國家創(chuàng)建百年品牌，為民族怎樣建設(shè)一個(gè)百年老店，這是我們都向往的事情。公司企業(yè)融資失敗案例范文22006年新東方上市是行業(yè)的分水嶺和里程碑事件，它給整個(gè)行業(yè)發(fā)生了很大的變化。2006年之前的這個(gè)階段是以互聯(lián)網(wǎng)教育平臺(tái)和it培訓(xùn)為主。當(dāng)時(shí)it培訓(xùn)是比較火的，尤其是北大青鳥、達(dá)內(nèi)、華育國際，還有什么學(xué)院等等，他們剛好趕上2000年it培訓(xùn)發(fā)展高潮。現(xiàn)在無論是k12（注：從幼兒園到十二年級(jí)）還是和早教的人才，有很多都是青鳥系的。在線教育這塊，我們看到的公司相對(duì)比較傳統(tǒng)，弘成教育（中華）是在2007年底上市，它主要是跟中國的一些大學(xué)發(fā)繼續(xù)教育的學(xué)歷。它其實(shí)不算嚴(yán)格意義上的在線教育，只是通過網(wǎng)絡(luò)授課，這樣的模式其實(shí)是資源類的，并不是純粹的在線教育。精品學(xué)習(xí)網(wǎng)后來這個(gè)項(xiàng)目好象不是很成功，因?yàn)樗亩ㄎ皇瞧脚_(tái)，自己買流量的成本比較高。它后來也經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在看好象內(nèi)部做了合并，把好幾個(gè)教育項(xiàng)目合并在一起。ata公司（注：中國智能化考試服務(wù)的創(chuàng)始者）把一些職業(yè)考試，用的形式實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，當(dāng)然這也是必須要跟政府以及行業(yè)協(xié)會(huì)等合作。ata首先有資源優(yōu)勢，再加上技術(shù)優(yōu)勢，便形成了自己的，2008年初它在納斯達(dá)克上市。這批企業(yè)的特點(diǎn)是都有資源優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，還有個(gè)特點(diǎn)就是規(guī)模都不太大，營收到現(xiàn)在可能也只有兩三億人民幣規(guī)模，市值也是比較小的，成長也比較穩(wěn)定，相對(duì)比較慢一些，這可能是因?yàn)樗麄儽容^依賴資源的支持。像ata,它拿下個(gè)新的考試業(yè)績能漲20%-30%,但這并不容易獲取，要經(jīng)過很多運(yùn)作和招標(biāo)等環(huán)節(jié)。而且，隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化,它也會(huì)面臨一些波動(dòng),比如2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者股票市場不好,沒有人想去證券公司,考試人群數(shù)量就下降,這也就會(huì)影響業(yè)績。這批企業(yè)里面,我覺得最可惜的是北大青鳥,它當(dāng)時(shí)在教育培訓(xùn)行業(yè)里應(yīng)該是非常領(lǐng)先的。北大青鳥本有機(jī)會(huì)在2008年上市,它已經(jīng)路演完成并定價(jià)了,只不過當(dāng)時(shí)定價(jià)比較低,創(chuàng)始人覺得太不甘心了，就撤銷了ipo申請(qǐng)。后來形勢就更壞了，一方面是it培訓(xùn)出現(xiàn)了大衰退,另一方面是資本市場窗口期也關(guān)了,北大青鳥現(xiàn)在已經(jīng)江河日下,在教育行業(yè)失去了原來的那種地位。但青鳥體系確實(shí)出了不少人才,包括瑞思的創(chuàng)始人夏雨峰也是青鳥出來的。此后,精品學(xué)習(xí)網(wǎng)和飛龍網(wǎng)等做在線招生平臺(tái)的企業(yè)也都不是很成功,他們都是受商業(yè)模式和教育行業(yè)發(fā)展階段的影響。2006年-2010年2006年新東方上市之后,投資轉(zhuǎn)向到了教育培訓(xùn)行業(yè),包括語言及k12的培訓(xùn)。在這一輪的投資高峰里,我們看到幾個(gè)上市公司,他們基本都是在2010年上市。新東方上市第二天環(huán)球雅思就拿到了軟銀賽富的投資,此后新航道也完成了融資。2007年那幾個(gè)月有扎堆融資現(xiàn)象,9月份巨人融資學(xué)大是10月份融資,接下來是華育,安博幾次大的融資也是在這一年。這一輪投資基本在兩三年以后都收獲了,這輪投資了未來兩三年新一輪上市公司的出現(xiàn)。但是,其中也有一些不成功的案例,我后面會(huì)講到。2010年至今從2010年到現(xiàn)在,在線教育成為新的投資亮點(diǎn),我單獨(dú)把在線教育列出來是因?yàn)榇蠹叶加X得它很熱,但額度小一點(diǎn)的投資也在不斷的發(fā)生,比如素質(zhì)類教育、早教項(xiàng)目、少兒項(xiàng)目、項(xiàng)目和少數(shù)館等等。真正大筆投資是在2010年以后,比如龍文在2011年號(hào)稱獲得4.5億人民幣的投資。其它更大筆的投資在教育培訓(xùn)行業(yè)就不太多了,因?yàn)樯弦惠喌耐顿Y已經(jīng)結(jié)束了,而k12和語言培訓(xùn)的格局基本已經(jīng)定了,再想殺出黑馬已經(jīng)不是那么容易了。所以,投資就轉(zhuǎn)向到了有特色的在線領(lǐng)域。他們有可能成為被大公司整合的對(duì)象,有投資人在投之前先跟我打招呼,說我們投這個(gè)項(xiàng)目了到時(shí)候賣給你們。在線教育更多的是希望未來能成長出一個(gè)新的明星企業(yè)，或者一批新的明星企業(yè)。但在線教育領(lǐng)域，并沒有讓人看到眼前一亮、覺得特別驚喜火顛覆性特別強(qiáng)的商業(yè)模式。為什么現(xiàn)在仍有這么多投資案例呢?我覺得，這是因?yàn)橘Y本要抓機(jī)會(huì)，就像前幾年的團(tuán)購一樣，那會(huì)兒拿到融資的團(tuán)購企業(yè)也很多，但最后生存下來的不太多。當(dāng)然，這里面也許可能會(huì)成就幾家企業(yè)，像傳課、多貝、滬江網(wǎng)和猿題庫這幾個(gè)投資案例酒比較典型。現(xiàn)在拿到融資企業(yè)，除了特別早的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)項(xiàng)目有特殊性，相對(duì)傳統(tǒng)花時(shí)間的企業(yè)，至少都是在兩三年、三四年以前成立的?，F(xiàn)在從零開始的創(chuàng)業(yè)者要判斷未來幾年趨勢和方向是什么，要找準(zhǔn)點(diǎn)，我覺得這個(gè)很重要。如果你現(xiàn)在做培訓(xùn)，尤其課外輔導(dǎo)，拿融資的可能性已經(jīng)沒有了，很多vc已經(jīng)不看k12項(xiàng)目了。除非你只是想做個(gè)生意，就是想舒舒服服過日子，沒想成為全國性品牌，這種人也是挺多的，這也是另一種出路：沒想過上市，收入穩(wěn)定，時(shí)間和財(cái)務(wù)也相對(duì)自由。中篇不太成功融資案例分析接下來看兩個(gè)案例：一個(gè)是融資案例，一個(gè)是上市案例，最后結(jié)果都不太好。華育國際是從北大青鳥加盟商獨(dú)立出來的，因?yàn)橛X得市場很好不甘心只是加盟商，便成立自己的品牌來做。華育是2007年拿到軟銀2千萬融資，之后馬上擴(kuò)張，但到了2010年就傳來了各地學(xué)校紛紛倒閉和撤銷的消息，到現(xiàn)在據(jù)說只剩下三所分校了，如果從當(dāng)初的夢想和目標(biāo)來看，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)沒有了。我們從這個(gè)案例能學(xué)到什么東西呢?第一個(gè)是大勢，其實(shí)2007年拿到融資是個(gè)非常好的時(shí)間點(diǎn)，但是創(chuàng)業(yè)者要去判斷這個(gè)行業(yè)未來的趨勢，當(dāng)時(shí)整個(gè)it行業(yè)已經(jīng)往下走了。那時(shí)惠普和ibm這樣的it企業(yè)最風(fēng)光，但現(xiàn)在已經(jīng)不是大家眼中值得仰慕的對(duì)象了，這就是十年間發(fā)生的變化，it培訓(xùn)企業(yè)就要判斷出來這個(gè)趨勢，比如招生越來越難。在這個(gè)原因之下，管理也就容易出問題，如果你的管理和團(tuán)隊(duì)再跟不上，擴(kuò)張?jiān)娇煲簿鸵馕吨赖脑娇?。如果你判斷不?duì)大勢，還去拿錢大肆擴(kuò)張、開店和招人，學(xué)生就招不上來，業(yè)意味著企業(yè)支出比收入多，你一定有資金消耗光的那一天，到最后不得紛紛關(guān)店和收縮，到現(xiàn)在就很難再起來了。我覺得這是一個(gè)非常明顯的對(duì)趨勢判斷錯(cuò)誤的案例。l=Jl=J.=J下面說說上市案例安博。我們都覺得安博這家公司非常有特點(diǎn)的它之前是沒有業(yè)務(wù)的，所有業(yè)務(wù)都是買進(jìn)來的。安博最早是一家提供軟件技術(shù)開發(fā)，跟教育部合作提供一些技術(shù)服務(wù)的企業(yè)。不得不承認(rèn)，安博的資本運(yùn)作能力和融資能力是教育行業(yè)最強(qiáng)的，沒有人比過安博，在上市前它已經(jīng)差不多融了1.7億美元，而且都是大基金的投入。它的并購能力也是最強(qiáng)的，在短短兩三年時(shí)間花了十幾個(gè)億并購了23家學(xué)校和，很短的時(shí)間內(nèi)。從這個(gè)過程來看，安博很成功也很風(fēng)光，商業(yè)模式也很獨(dú)特，它不像學(xué)大、新東方和學(xué)而思這樣靠自己開店和經(jīng)營，而完全是買過來的，無論是實(shí)體學(xué)校還是培訓(xùn)學(xué)校，還是k12,還是一對(duì)一都買，買回來以后就形成了個(gè)很大規(guī)模的盤子。l=Jl=J.=J我覺得安博資本運(yùn)作的非常成功，也具有很獨(dú)特的經(jīng)營商業(yè)模式。但很多投資者都和我說覺得，自己看不懂這家公司，其實(shí)我也看不懂。我們太傳統(tǒng)了，十幾年如一日地特別辛苦在那干，而安博的發(fā)展好象不太符合一家企業(yè)正常的經(jīng)營發(fā)展規(guī)律。去年安博的麻煩事就一而再再而三的發(fā)生，股價(jià)也從10塊錢跌倒不到1塊錢，現(xiàn)在整個(gè)公司已經(jīng)被法院委交給畢馬威托管，在做資產(chǎn)重新打包清算。一家企業(yè)到這樣的地步是挺可悲的事情，最重要的還是那句話我們要做符合規(guī)律的事情，尤其教育是個(gè)非常傳統(tǒng)的生意，非常慢的功夫，不是想那么容易地被打破規(guī)律一下做的很大。這并不是說不能并購和整合，而是我們一定要有這樣的并購和整合能力。學(xué)大到現(xiàn)在也只是并購了一家很小的企業(yè)，投資了一家企業(yè)，因?yàn)槲覀儧]有那么強(qiáng)的并購整合能力，所以比較謹(jǐn)慎。其實(shí)，成功的教育行業(yè)并購案例并不多，新東方收購的名師堂也賣回去了。但培生做的還不錯(cuò)，并購了戴爾英語、華爾街英語和環(huán)球雅思，而且都是很大的手筆。培生是百年企業(yè)，并購整合能力還是很強(qiáng)，兒中國的企業(yè)時(shí)間還太短，人才和體系各方面挺欠缺的。所以，中國教育企業(yè)想走到國際上，想成為具有國際影響力的企業(yè)，就一定要在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)上這一課。公司企業(yè)融資失敗案例范文3it企業(yè)仍然被中小企業(yè)板關(guān)在門外的原因何在?是被動(dòng)拋棄抑或主動(dòng)離棄?背后有多少酸甜苦辣的?案例1：七喜4年漫長等待終上市2000年，七喜正式向廣發(fā)證券發(fā)出了協(xié)助改制上市的請(qǐng)求。2001年初，七喜電腦完成了股份制改造，進(jìn)入為期一年的上市輔導(dǎo)期。資本市場似乎已經(jīng)近在咫尺。然而，七喜電腦未能得到廣發(fā)證券在2002年度僅有的8個(gè)推薦上市名額。七喜電腦仍需等待。2003年，命運(yùn)再次捉弄七喜電腦。在獲取了推薦資格并向證監(jiān)會(huì)提出上市申請(qǐng)后，國家對(duì)新股發(fā)行數(shù)量實(shí)施限制，七喜電腦再次進(jìn)入漫長的主板排隊(duì)期。上市主板看來遙遙無期，呼之欲出的深交所中小企業(yè)板卻攪熱了中國股市。中小企業(yè)板較短的排隊(duì)期和較低的審核門檻，以及轉(zhuǎn)型至創(chuàng)業(yè)板股票全流通的前景，讓七喜電腦轉(zhuǎn)移了募資陣地。其實(shí)，與其說是七喜電腦主動(dòng)移情中小企業(yè)板，倒不如說這是一次無奈之舉。七喜股份2004年上市當(dāng)天以14。50元開盤，最后報(bào)收于14。63元。作為新股，七喜股份交易首日的收盤價(jià)僅略微超過開盤價(jià)。對(duì)此，有股評(píng)人士建議原始股東兌現(xiàn)離場，場外投資者觀望。交易首日的表現(xiàn)就讓人看淡其未來發(fā)展前景。案例2：金蝶4年錯(cuò)過融資好時(shí)機(jī)1997年，金蝶就萌生了上市的想法，起初目標(biāo)是國內(nèi)的a股市場，不過在仔細(xì)閱讀了上市的條件后，金蝶自動(dòng)放棄，把目光轉(zhuǎn)向海外的資本市場。比較了納斯達(dá)克和香港創(chuàng)業(yè)板之后，金蝶選擇了后者。徐少春說：香港是一個(gè)華人世界，與內(nèi)地交流沒有問題，我們只要有一點(diǎn)聲音，馬上就會(huì)反映給投資者，這有利于股票市場與公司業(yè)績掛鉤。同時(shí)香港作為自由港也屬于全球開放市場的一部分，未來金蝶成熟了，要從這里去更大的市場也不難。為此，金蝶在開曼群島注冊了一家公司，由它來控股國內(nèi)的公司。不過有了裕興繞道海外上市被證監(jiān)會(huì)叫停的先例，2000年3月金蝶規(guī)規(guī)矩矩向證監(jiān)會(huì)遞交了申請(qǐng)材料，2000年7月得到批準(zhǔn)，到2001年在香港創(chuàng)業(yè)板掛牌，整整過去了一年。此時(shí)的海外資本市場早已不如昔日的陽光明媚，對(duì)股也不再是滿面春風(fēng)，納斯達(dá)克指數(shù)從最高的5130點(diǎn)跌到了最低時(shí)1660點(diǎn)，縮水70%，香港創(chuàng)業(yè)板也有同樣的跌幅。金蝶一上市，就跌破發(fā)行價(jià)。點(diǎn)評(píng)創(chuàng)業(yè)板一直是引入風(fēng)險(xiǎn)投資，將科技產(chǎn)業(yè)化的重要渠道。作為最適合在創(chuàng)業(yè)板上市的高科技與高風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合的創(chuàng)投型中小it企業(yè)，目前在國外的創(chuàng)業(yè)板上都占有相當(dāng)比重。例如美國的納斯達(dá)克就匯聚了很多人們耳熟能詳?shù)膇t企業(yè)，如美國本土的微軟、英特爾，以及中國的盛大、新浪、搜狐、網(wǎng)易等。而在中國的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)板中小企業(yè)板，這種現(xiàn)象卻無跡可尋。早在中小企業(yè)板開盤之初，新八股中就沒有一家是it企業(yè)。當(dāng)時(shí)有業(yè)內(nèi)人士分析說，it企業(yè)的弱勢應(yīng)該是排隊(duì)的先后順序問題，并預(yù)計(jì)，在接下來上市的幾批企業(yè)名單中，很可能it企業(yè)的比例會(huì)大