中國(guó)在當(dāng)前跨文化管理的過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

[鍵入文字]中國(guó)當(dāng)前跨文化管理中的成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)在本次介紹中，我小組將以?xún)蓚€(gè)案例分別來(lái)說(shuō)明中國(guó)跨文化管理的成功經(jīng)驗(yàn)與不成功的教訓(xùn)。海爾的國(guó)際化道路一、海爾的概況海爾發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略：在這個(gè)階段的7年時(shí)間里，海爾以專(zhuān)一的電冰箱為主要產(chǎn)品，提高質(zhì)量以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成海爾自己的戰(zhàn)略管理模式多元化戰(zhàn)略：通過(guò)實(shí)施在名牌戰(zhàn)略，海爾成功的創(chuàng)立了自身的名牌形象，并進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移，從整體上增加了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)多元化擴(kuò)張，海爾由一個(gè)名牌產(chǎn)品發(fā)展為全部系列家電名牌產(chǎn)品群。國(guó)際化戰(zhàn)略：海爾提出了創(chuàng)國(guó)際名牌的戰(zhàn)略，并于1998年全面開(kāi)始實(shí)施。海爾認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化，二是營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化，三是產(chǎn)品國(guó)際化。全球化品牌戰(zhàn)略：從2006年開(kāi)始，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。二、海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略（一）海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略區(qū)位選擇海爾采取的是“先難后易”，即先打開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，然后再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。海爾一開(kāi)始就把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了德國(guó)、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以這些國(guó)家成熟的市場(chǎng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己，并希望以這些高難度市場(chǎng)的成功帶動(dòng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略區(qū)位選擇（二）三個(gè)三分之一海爾根據(jù)自己的情況，確定“三個(gè)三分之一”的全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的1∕3；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)外銷(xiāo)售1∕3；國(guó)外生產(chǎn)、國(guó)外銷(xiāo)售1∕3。（三）“三位一體”戰(zhàn)略為了實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)三分之一的目標(biāo)，海爾在悉尼、東京、洛杉磯等地設(shè)立10個(gè)信息站和6個(gè)設(shè)計(jì)分部并建立海外生產(chǎn)廠，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品。1999年海爾在美國(guó)逐漸形成了一套完整的研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售體系，實(shí)現(xiàn)了“三位一體本土化”的海外生產(chǎn)管理中心，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷(xiāo)中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2001年6月海爾并購(gòu)意大利當(dāng)?shù)乇涔S，從此在歐洲真正實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。（四）以本土化為導(dǎo)向海爾國(guó)際化以本土化為導(dǎo)向，進(jìn)行全方位國(guó)際化。1.產(chǎn)品的本土化在全球化過(guò)程中，海爾公司特別注重針對(duì)不同的區(qū)域文化特點(diǎn)的不同需求，通過(guò)設(shè)計(jì)適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟮膫€(gè)性化產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。在美國(guó)，海爾針對(duì)美國(guó)人寬闊的居住條件和飲食文化，推出了超大空間的美式變溫對(duì)開(kāi)門(mén)冰箱，可以用于儲(chǔ)存整個(gè)火雞和蛋糕。在日本，海爾則根據(jù)日本年輕人居住面積小的特點(diǎn)，推出了暢銷(xiāo)的“小小神童”迷你洗衣機(jī)。這些產(chǎn)品都受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的歡迎，取得了成功。產(chǎn)品本土化的精髓是準(zhǔn)確有效的產(chǎn)品差異化。2.生產(chǎn)本土化海爾在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，不僅節(jié)約了產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本，與市場(chǎng)需求也更加同步，同時(shí)還能較為便利地采用適合當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品特點(diǎn)的生產(chǎn)技術(shù)，雇用熟悉當(dāng)?shù)匚幕膯T工，做出真正意義上的本地化產(chǎn)品。3.研發(fā)本土化在海外擴(kuò)張過(guò)程中，海爾充分利用當(dāng)?shù)氐母叨丝萍既瞬藕筒煌赜虻目萍純?yōu)勢(shì)。這一特點(diǎn)在美國(guó)市場(chǎng)上表現(xiàn)得尤為突出。在“三位一體”戰(zhàn)略中，海爾選擇在洛杉磯成立了美國(guó)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)中心。洛杉磯不僅有著名的斯坦福大學(xué)，更有以技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐著稱(chēng)的硅谷，電子產(chǎn)品從研發(fā)到應(yīng)用都形成了較為成熟的模式，為前沿科技的研發(fā)奠定了基礎(chǔ)，積聚了人才。4.營(yíng)銷(xiāo)渠道本土化海爾以利益驅(qū)動(dòng)的方式建立外銷(xiāo)渠道，如代理制。要想成為海爾的經(jīng)銷(xiāo)商，必須專(zhuān)營(yíng)海爾產(chǎn)品。海爾已在海外發(fā)展了3.6萬(wàn)多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，在中東和歐洲分別建立了“國(guó)際物流中心”。5.售后服務(wù)本土化海爾將國(guó)內(nèi)的24小時(shí)上門(mén)服務(wù)的模式移植到國(guó)外。用戶(hù)若要買(mǎi)一臺(tái)空調(diào)，海爾至少上門(mén)服務(wù)三次，第一次看空調(diào)怎樣安裝，第二次用電腦設(shè)計(jì)幾個(gè)方案，讓用戶(hù)挑選，第三次才給用戶(hù)安裝空調(diào)。海爾空調(diào)還專(zhuān)門(mén)成立國(guó)際星級(jí)服務(wù)培訓(xùn)班，給外國(guó)人培訓(xùn)。6.品牌本土化海爾以“Haier”品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)?！癏aier”巧妙地運(yùn)用了英文單詞“HIGHER”的發(fā)音，意為“更高”，既體現(xiàn)了海爾追求更高的文化理念，也向消費(fèi)者傳遞了其要提供更高質(zhì)量、更高享受、更高服務(wù)的企業(yè)價(jià)值觀念，再輔以?xún)蓚€(gè)天真可愛(ài)的小男孩形象，很容易辨識(shí)和易于接受。TCL的國(guó)際化道路-------TCL發(fā)展戰(zhàn)略（一）樹(shù)立品牌形象階段（1981～1995年）TCL公司以生產(chǎn)錄音磁帶起家，1986～1992年間主要生產(chǎn)電話(huà)機(jī)，一度占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%以上的份額，并出口到30多個(gè)國(guó)家。1993年后公司通過(guò)資本重組并購(gòu)殺入彩電業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電市場(chǎng)上，TCL品牌3年時(shí)間里進(jìn)入全國(guó)前3名。（二）通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化階段（1996～2002年）TCL的多元化分為兩個(gè)階段，首先是利用其在彩電行業(yè)的品牌積累，從彩電切入剛剛興起的手機(jī)、通訊、電工、PC領(lǐng)域，來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張。第二個(gè)階段，TCL抓住國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的整合和國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，利用OEM等形式進(jìn)軍白色家電，打造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。（三）國(guó)際化戰(zhàn)略階段（2002年至今）TCL從1996年開(kāi)始國(guó)際并購(gòu)，先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，然后從2002年開(kāi)始一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。三、TCL的國(guó)際化過(guò)程TCL的國(guó)際化道路走得并不平坦，從進(jìn)入東南亞國(guó)家開(kāi)始，積蓄實(shí)力，接著經(jīng)歷幾次大規(guī)模的并購(gòu)，從盈利轉(zhuǎn)為巨額虧損。TCL在歐洲市場(chǎng)賠上幾十個(gè)億后，與湯姆遜的合資公司已進(jìn)入破產(chǎn)程序，開(kāi)始從歐洲收縮。2009年，TCL終于開(kāi)始走出困境。（一）TCL國(guó)際化的戰(zhàn)略區(qū)位選擇TCL采用了農(nóng)村包圍城市的先易后難的國(guó)際化戰(zhàn)略，先從與中國(guó)文化背景相同或相近的東南亞國(guó)家入手，自己產(chǎn)品占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)開(kāi)始，占領(lǐng)市場(chǎng)，樹(shù)立品牌，培育品牌知名度和品牌形象積蓄實(shí)力，然后再一步一步有計(jì)劃地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)擴(kuò)張。（二）跨國(guó)并購(gòu)之路并不平坦為繞開(kāi)貿(mào)易壁壘，尋求銷(xiāo)售渠道和高端技術(shù)，TCL從2001年底就開(kāi)始物色合適的歐洲公司。下圖為2002年之后，TCL進(jìn)行海外并購(gòu)的示意圖1.收購(gòu)德國(guó)施耐德2.聯(lián)姻法國(guó)湯姆遜公司在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機(jī)、MP3播放器、電子圖書(shū)和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)2009年12月1日表示，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，并將在2010年2月前與債權(quán)人協(xié)商債務(wù)重組方案。3.攜手法國(guó)阿爾卡特并購(gòu)未能達(dá)到TCL預(yù)期綜合效益提高的目標(biāo)。TCL集團(tuán)2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，直接導(dǎo)致集團(tuán)虧損的就是TTE和T&A的不良業(yè)績(jī)并購(gòu)導(dǎo)致大量員工離職。2004年底到2005年3月，法國(guó)員工的高層經(jīng)理中基本離職，市場(chǎng)和銷(xiāo)售的一線(xiàn)經(jīng)理也相繼離職，TCL陷入空前困境TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功。”TCL海外并購(gòu)示意圖四、TCL國(guó)際化失敗的啟示TCL國(guó)際化的過(guò)程中也有積極、正面的成效，但總體來(lái)說(shuō)是失敗的。造成TCL失敗的原因，主要有以下幾種：（一）TCL還不具備進(jìn)行大規(guī)模海外并購(gòu)的實(shí)力和能力1.人才儲(chǔ)備上的不足TCL在收購(gòu)施奈德和湯姆遜之后不久，其派往歐洲和北美的管理人員甚至連英語(yǔ)都不熟練。TCL在人才儲(chǔ)備上存在很大的不足，導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)后人力資源整合失敗。2.研發(fā)能力的不足TCL在國(guó)內(nèi)和海外新興市場(chǎng)上的產(chǎn)品主要是一些技術(shù)上已經(jīng)“過(guò)時(shí)”的低端產(chǎn)品，而由于投入的不足和研發(fā)人才的缺乏，TCL原有研發(fā)部門(mén)的主要工作是模仿和一些邊緣技術(shù)創(chuàng)新，而真正的核心技術(shù)和領(lǐng)先技術(shù)的研發(fā)目前還不是TCL所能勝任的。3.管理能力的不足TCL有高效的管理團(tuán)隊(duì)和相對(duì)成型的管理體制，但只適用于中國(guó)市場(chǎng)，缺乏國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。在對(duì)團(tuán)隊(duì)和管理體制上，TCL完全不能與在長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中陶冶出來(lái)的跨國(guó)公司的管理體系和管理水平相比肩。4.缺乏品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)TCL缺乏多品牌運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)歷，之前僅有國(guó)內(nèi)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)和海外新興市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，卻在管理、整合更為復(fù)雜且高度化的歐美成熟市場(chǎng)上顯得力不從心。5.沒(méi)有建立全球化營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)TCL在國(guó)外的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)非常少，只在越南、印度等少數(shù)幾個(gè)國(guó)家有布點(diǎn)，在歐盟、北美等幾乎是空白。（二）TCL并購(gòu)戰(zhàn)略上存在失誤1.戰(zhàn)略規(guī)劃失誤從一開(kāi)始，TCL的國(guó)際化進(jìn)程就缺乏一個(gè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，它并沒(méi)有認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和不足。若要進(jìn)行海外并購(gòu)，應(yīng)該是選擇能夠充分發(fā)揮自身低成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)方長(zhǎng)處的企業(yè)來(lái)進(jìn)行。2.戰(zhàn)略目標(biāo)失誤在戰(zhàn)略目標(biāo)方面，TCL希望能夠通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取管理和整合能力、市場(chǎng)渠道、高級(jí)科研人才、核心技術(shù)和專(zhuān)利等。但是在短時(shí)間內(nèi)同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)可能并非上策。3.戰(zhàn)略進(jìn)程失誤TCL的跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)略進(jìn)程上的失誤主要表現(xiàn)為并購(gòu)速度太快，從而使得許多本來(lái)可以避免的問(wèn)題得以重復(fù)發(fā)生。4.戰(zhàn)略手段失誤在戰(zhàn)略手段上存在的問(wèn)題主要是收購(gòu)方式單一。收購(gòu)施奈德和阿爾卡特公司全是使用現(xiàn)金，只有在收購(gòu)湯姆遜公司時(shí)涉及到資產(chǎn)評(píng)估作價(jià)。（三）TCL對(duì)并購(gòu)成本估計(jì)偏低在并購(gòu)成本上，TCL做出了偏低的估計(jì)，并且對(duì)整合的復(fù)雜性和困難估計(jì)不足。五、TCL國(guó)際化巨虧后的調(diào)整經(jīng)歷了三年時(shí)間的持續(xù)虧損，TCL必須有所行動(dòng)。（一）止血為先TCL重組的中心思想就是成本為先，盈利為中心，拋棄虧損的，留下盈利的。TTE歐洲公司除了OEM外，其余業(yè)務(wù)均處于巨虧狀態(tài)之下，為了盡快止血，實(shí)現(xiàn)短期盈利，TCL選擇放棄虧損業(yè)務(wù)，同時(shí)放大TCL在歐洲的盈利業(yè)務(wù)。（二）以退為進(jìn)TCL通過(guò)重組，切割了虧損業(yè)務(wù)，保留有力可圖的資產(chǎn)，一方面以“負(fù)責(zé)任的企業(yè)”的姿態(tài)保住了其在歐洲的聲譽(yù)，另一方面，在注重短期利益，短期內(nèi)盡早實(shí)現(xiàn)贏利的同時(shí)，兼顧了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，保持了TCL在歐洲重新恢復(fù)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，為未來(lái)恢復(fù)贏利能力奠定基礎(chǔ)。（三）3G智能路線(xiàn)5771001803090012095579036822859633082577100180309001238657613739973576069657710018030900135945780775799025155125771001803090012387577164982601818051577100180309001213857213119215891832657710018030900123595790368223610760535771001803090012356576135286143791742577100180309001235557508786970469327917088100343355274101229944325833379170881003433552751018667329388320081708810034335610710158115250150052217088100343356108101000180059871732170881003433542951010741941426870171708810034335618410187866086962880217088100343356185