工商管理畢業(yè)論文新

工商管理專業(yè)畢業(yè)論文題目:民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究十二月摘要伴隨中國市場經(jīng)濟(jì)的不停深化，企業(yè)競爭日趨劇烈,人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和尋求發(fā)展的主導(dǎo)原因。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、鼓勵措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處在老式人事管理階段，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低,對培訓(xùn)投入嚴(yán)重局限性，且缺乏有效的鼓勵機(jī)制。導(dǎo)致的原因有民營企業(yè)對人力資源管理重視程度不夠，加上受老式中國人情關(guān)系的影響，人力資源管理的目的不清，多種管理手段效果不佳。且民營企業(yè)生產(chǎn)部門效率不高、不能及時補(bǔ)充貨源，銷售部門應(yīng)收帳款回收狀況不理想等問題都可以歸結(jié)到人力資源管理中去處理。要處理這一問題，不僅要提高認(rèn)識，并且要不停完善人力資源管理體系,在員工鼓勵、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下功夫。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題分析;提議作者簡介姓名：車紅梅學(xué)號：809秋工商管理專業(yè)目錄HYPERLINK\l”_Toc70455"1引言 12民營企業(yè)人力資源管理有關(guān)概念 22。2人力資源管理的定義及其內(nèi)容 3HYPERLINK\l”_Toc70459”3民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 4_Toc70462"3。3加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 4HYPERLINK\l”_Toc70463"3。4人力資源管理可以提高員工的工作績效 5HYPERLINK\l”_Toc70464"4民營企業(yè)人力資源管理案例分析 64.1A企業(yè)創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 6HYPERLINK\l”_Toc70466”4.2A企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況 74.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室 7HYPERLINK\l”_Toc70468”4。2.2人力資源制度分散在各崗位制度中 74.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系 74。3A企業(yè)人力資源管理問題及原因 7HYPERLINK\l”_Toc70471"4.3。1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 74.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 8HYPERLINK\l”_Toc70473”4。3。3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 8HYPERLINK\l”_Toc70474”4.3。4企業(yè)薪酬鼓勵約束制度不到位 84。3。6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 9HYPERLINK\l”_Toc70477"4。3。7對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析 10HYPERLINK\l”_Toc70479”5民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 11HYPERLINK\l”_Toc70480"5。1制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì) 11_Toc70483"5。2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 125。2.1人力資源規(guī)范化管理--3P模式 12_Toc70487”5.4民營企業(yè)管理資源局限性,可實(shí)行人事外包 145.5建立富有凝聚力的企業(yè)文化 14致謝 17的現(xiàn)象.進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后,我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源.不過企業(yè)自產(chǎn)生時就由于多種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)自身先天局限性，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度,缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，尚有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱"。即首先急需高素質(zhì)的人才,另首先在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機(jī)會上都對我國的國民經(jīng)濟(jì)作出了重要的奉獻(xiàn),在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不停發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了不可忽視的奉獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)記錄GDP的50％以上，社會就業(yè)崗位的70％以上都來自民營民營企業(yè).而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63％企業(yè)主認(rèn)為是融資，47％回答是產(chǎn)品銷售，38％認(rèn)為是市場開拓，只有33％的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要處理議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、鼓勵措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，為浙江民營企業(yè)的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索.2民營企業(yè)人力資源管理有關(guān)概念2.1民營企業(yè)概念與特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè).這是目前對民營企業(yè)最普遍的定義。但不一樣的學(xué)者對民營企業(yè)尚有諸多他們自己的見解：何芳英（）認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)行的多種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)?！睹駹I企業(yè)家研究》課題組（）認(rèn)為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè).個體經(jīng)濟(jì)屬于非公有制經(jīng)濟(jì)成分，但個體戶稱不上是企業(yè),因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（)認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政府投資開辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分構(gòu)成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或開辦者和投資者所有。歐陽山堯（）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享有投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。華大萬（)認(rèn)為所謂民營企業(yè),就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外,還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資"企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn),民營經(jīng)濟(jì)是一種相對模糊的概念，多種不一樣所有制的企業(yè)都包括在內(nèi).根據(jù)目前國內(nèi)的詳細(xì)狀況，民營企業(yè)至少包括如下六類企業(yè)：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產(chǎn)重組而形成的,既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合作制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè),自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)行的多種組織形式的企業(yè).包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè),國有民營、公有私營企業(yè)等構(gòu)成。當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，展現(xiàn)出如下特點(diǎn)：①民營企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個人;②民營企業(yè)融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系;④多數(shù)民營企業(yè)還處在初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中;⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更靠近于市場經(jīng)濟(jì).2.2人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目的，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬管理、員工鼓勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終到達(dá)企業(yè)發(fā)展目的的一種管理行為。人力資源管理是一種整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成.企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析,制定工作描述和工作闡明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，運(yùn)用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配,形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不停地互相溝通，處理沖突,消除兩者共同發(fā)展的障礙,保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核,糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作到達(dá)上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估后來，要對員工進(jìn)行鼓勵。包括薪酬方面的鼓勵、福利方面的鼓勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中體現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大鼓勵的力度。對體現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)此后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn),協(xié)助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在此后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最終，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作狀況，企業(yè)要修正或者重新制定自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃,為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。3民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性3.1人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐,如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。另一方面，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后,人力資源管理的下一種目的是鼓勵人們體現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。由于人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一種必要條件，而不是一種充足條件。人力資源潛力的實(shí)現(xiàn),重要體現(xiàn)為人們通過特定的行為容許企業(yè)從中獲益.因此,人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與對的的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時，才是有效的。即擁有對的的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件.這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為何許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有很少的企業(yè)可以開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。3.2民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不停擴(kuò)大民營企業(yè)的規(guī)模不停擴(kuò)大的同步,怎樣加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品構(gòu)造也進(jìn)行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同步，怎樣加強(qiáng)人力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制,有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效減少產(chǎn)品成本的一種方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn),提高企業(yè)綜合競爭力的一種保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高,又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性,滿足生產(chǎn)的需要.因此，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善處理的問題.3。3加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力關(guān)鍵競爭力是在企業(yè)內(nèi)部通過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體目前企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。并且，企業(yè)發(fā)展新的關(guān)鍵能力必須不停建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上.因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性原因.對于一種企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國企業(yè)將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處在劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為主線大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面發(fā)明機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代鼓勵機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力,最大程度地提高企業(yè)的市場競爭力。3.4人力資源管理可以提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目的和員工個人狀況,企業(yè)運(yùn)用人力資源管理發(fā)明理想的組織氣氛,為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不停培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用,人盡其才，發(fā)揮個人專長，體現(xiàn)個人價值,促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵其發(fā)明性，營造友好向上的工作氣氛，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改善員工隊(duì)伍的素質(zhì),使員工變被動為積極,自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績.在詳細(xì)運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制,通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，保證企業(yè)組織構(gòu)造和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。4民營企業(yè)人力資源管理案例分析4.1A企業(yè)創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史A企業(yè)于正式成立，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，既有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。企業(yè)從本來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有助于廣告宣傳.企業(yè)有兩大股東各占50％股份，由其中一種股東擔(dān)任法人代表,并管理企業(yè)平常事務(wù).——是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，企業(yè)大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他某些簡樸的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，的年產(chǎn)值只有200萬.并且企業(yè)管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)省成本，企業(yè)大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān).但在這樣的狀況下企業(yè)還是堅持?jǐn)U大生產(chǎn)，在添置了一天630噸的油壓機(jī)，這意味著企業(yè)可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了.——是企業(yè)的發(fā)展期，企業(yè)開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐漸遞增，年產(chǎn)值450萬，年產(chǎn)值980萬。不過企業(yè)只重視了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在企業(yè)管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一種規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂.在此期間企業(yè)招聘了不少業(yè)務(wù)員,但都沒有一種制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動的進(jìn)行.是企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)總經(jīng)理用350萬從另一種股東手中買了此外的50％股份，即企業(yè)的總經(jīng)理手上擁有100%的企業(yè)股份，但企業(yè)負(fù)債率也直線上升,股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，企業(yè)負(fù)債450萬，負(fù)債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時間中，企業(yè)各級人員都無心工作，企業(yè)業(yè)務(wù)量,產(chǎn)量都直線下降，的年產(chǎn)值為900萬，比下降8％。企業(yè)人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)的時候,大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，企業(yè)陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。是企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的一年，通過最終幾種月的整頓,企業(yè)各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比此前高了諸多。不過企業(yè)的這種體現(xiàn)出來的效率僅僅是由于股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作,企業(yè)進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對企業(yè)發(fā)展有利，但在年終的時候,這種家族管理模式的弊端就所有顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個的發(fā)展是比很好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，到達(dá)1380萬，比增長53%。是企業(yè)成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。4。2A企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)狀況通過幾年來的打拼及股權(quán)重組等,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平,并具有了一定的原始積累，正面臨著怎樣做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但伴隨知識經(jīng)濟(jì)的到來，A企業(yè)在人力資源管理方面的現(xiàn)實(shí)狀況和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。4.2。1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室A企業(yè)既有員工60多人,企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門,各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理指示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。4。2。2人力資源制度分散在各崗位制度中A企業(yè)的人力資源制度都分散在各崗位制度中,例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分派，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也均有明確規(guī)定。4。2.3有較為明確的薪酬獎勵體系A(chǔ)企業(yè)對每個不一樣的部門制定了不一樣的薪酬制度,對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式,工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。企業(yè)福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個月，企業(yè)為其購置養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。4.3A企業(yè)人力資源管理問題及原因4.3。1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了某些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及某些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的記錄資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表，90％以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機(jī).在A企業(yè)的管理人員隊(duì)伍中,最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾種懂得人力資源管理是怎樣重要呢！也許只有在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)某些人力資源管理方面的問題,但他們并不懂得這是屬于哪一類的問題,只懂得怎么處理。例如企業(yè)在年終總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超過企業(yè)資金能承受的范圍，并且有諸多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，企業(yè)結(jié)合當(dāng)時的狀況提出要增長一種專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位,通過增長這個職位,同步也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得的年終應(yīng)收款匯報同比減少了不少應(yīng)收款。其實(shí)這樣的職位規(guī)劃尚有諸多，但企業(yè)管理人員認(rèn)為這僅僅是一種職位的增長或減少,卻不懂得其實(shí)這其中透露著諸多人力資源管理的問題。4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才,覺得缺乏人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前企業(yè)處在哪一種戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的規(guī)定,引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。因此老板總覺得企業(yè)可用之才沒有，平庸人卻諸多。A企業(yè)也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺乏人手時才會想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一種階段需要的人才都提前安排好。按A企業(yè)的五年發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處在行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們企業(yè)各部門人力資源的配置，均要到達(dá)行業(yè)前列。實(shí)際上，A企業(yè)目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，主線無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任目前的崗位，更不用說未來了。老板覺得再這樣下去企業(yè)的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是某些平庸的人.這里的原因是，高端的人才薪酬規(guī)定較高，企業(yè)一時難以滿足，而平庸的人規(guī)定較低，輕易滿足,因此老板常說人才難求。4.3。3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位,缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè)，部門的功能仍停留在老式的人事管理范圍內(nèi).機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A企業(yè)而言，其沒有設(shè)置專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.3。4企業(yè)薪酬鼓勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的鼓勵機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙原因理論中的保健原因而忽視了鼓勵原因,單一的鼓勵手段不能提高員工的工作激情,員工使用效益沒有到達(dá)滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)鼓勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考核、評估體系及與之配套的有關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的鼓勵作用。A企業(yè)在企業(yè)采用物質(zhì)鼓勵時,沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分派時只是憑主管的個人判斷，以至于分派不合理，缺乏根據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到鼓勵的預(yù)期效果。4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)專長.在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大,缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬構(gòu)造不合理，工作原則過高等原因都不一樣程度地導(dǎo)致員工跳槽。在A企業(yè)中，這幾年下來,進(jìn)進(jìn)出出的人不計其數(shù)，尚有諸多由于個人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些狀況都嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的有序工作。尤其是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的企業(yè)就業(yè)，那就意味著企業(yè)將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏企業(yè)機(jī)密的隱患。4.3。6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性據(jù)中國社會科學(xué)院的抽樣調(diào)查,浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90％以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處在絕對控股地位；尚有其他同姓兄弟也占相稱比例，大概為14％。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶50。5％在本企業(yè)從事管理工作，9。8％負(fù)責(zé)購銷。已成年子女20。3%在本企業(yè)從事管理工作13。8％負(fù)責(zé)購銷工作。且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的,或通過他人的簡介。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較理解，不過，有時由于經(jīng)營者個人的原因,例如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，導(dǎo)致用人不妥，給企業(yè)導(dǎo)致?lián)p失。此外,有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定.在A企業(yè)的基本狀況簡介中已經(jīng)提到該企業(yè)幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依托親戚、朋友這種紐帶建立起來的.在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和互相之間的信任，使企業(yè)各方面都可以有序發(fā)展。但目前企業(yè)已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常體現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過度集權(quán)、論資排輩等。在劇烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高下和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性原因。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此導(dǎo)致人力資源質(zhì)量遞減。在對浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一種問題,除了幾家規(guī)模較大的著名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比很好的發(fā)展，但伴隨行業(yè)整體的發(fā)展,需要他們以更為有效的管理來面對劇烈競爭的時候,卻發(fā)目前家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們主線無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展,以致于諸多企業(yè)面臨困境。4。3.7對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析,在招聘錄取時原則模糊;或者由于提供的薪水較少,在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的狀況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí).有實(shí)力的企業(yè)在人力資源配置上，多體現(xiàn)高下配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力局限性的民營企業(yè)在人力資源配置上，多體現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。成果出現(xiàn)了這樣一種狀況:有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性;而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付平常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。A企業(yè)在人員錄取時非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析,一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排,或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄取就更簡樸了，在錄取時進(jìn)行一種簡樸的面談后，此后的工作所有由自己安排。5民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策5。1制定人力資源規(guī)劃,形成有效的人才梯隊(duì)5。1.1制定人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃,但規(guī)劃期不能過長,要有彈性,有逐漸修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點(diǎn)所決定的.另一方面，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置,以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，減少費(fèi)用,提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力.最終，企業(yè)重要管理者對人力資源規(guī)劃與否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息與否能及時傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃與否有實(shí)效的一種決定性原因。A企業(yè)的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)企業(yè)的年度計劃,制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或解雇計劃.再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。5.1。2形成有效的人才梯隊(duì)任何一種企業(yè)其員工都是由不一樣職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問,每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員構(gòu)造如同一種金字塔，層次越高,人員越少.而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一種向上一層次補(bǔ)充人才的作用.怎樣作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是怎樣建立一種人才梯隊(duì)。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年,從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“假如哪一天，我離開了雅士利,雅士利仍然可以照常運(yùn)作,那才是我，一種營銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義.五年中,吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才,進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)體管理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一種有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)體管理之下。另一方面，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng),吳迪年總是早做人才儲備，從既有的組織中,舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn),以備不時之需.第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不停吸納新的人才進(jìn)入,新人的加入在給老員工帶來壓力的同步,也在推進(jìn)著老員工的不停成長。我們其他的企業(yè)中也可以借鑒雅士利的個案,重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以保證在人才流失時及時從企業(yè)內(nèi)部的儲備人員中選拔。5。2內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才,是成本最低，諸多狀況下也是效率最高、效果最佳的方式。其詳細(xì)做法諸多，但重要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少,因此培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性.外部招聘,外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑,因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才.外部選聘的方式和來源也諸多,重要有:①通過人才市場選聘:中小企業(yè)要樹立信心,積極參與人才市場上的競爭，運(yùn)用企業(yè)所發(fā)明的、如前所述的多種條件,努力招聘合用人才；②加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)絡(luò)合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才.③從別的企業(yè)尤其是同行的企業(yè)挖掘人才。研究表明,企業(yè)在招募人員時最佳采用內(nèi)外部相結(jié)合的措施。詳細(xì)的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等原因的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言,內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的措施.在實(shí)踐過程中并不存在原則答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，也許更多地需要從組織內(nèi)部獲得提高，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時,可以從外部引進(jìn)合適的人員。5.3實(shí)行現(xiàn)代人力資源管理方案5.2。1人力資源規(guī)范化管理——3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與鼓勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面.但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不也許建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，減少管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（POSITION)職責(zé)、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT)分派等方面(簡稱“3P模式”)。充足體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的關(guān)鍵和本質(zhì),就可以防止民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。3P模式的內(nèi)涵及操作環(huán)節(jié)為：（1）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)搜集如下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么;⑥為何要這樣做；⑦對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能規(guī)定是什么;⑧與有關(guān)崗位工作人員的關(guān)系規(guī)定是什么.（2)根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé),設(shè)計人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核成果以數(shù)字的量化形式體現(xiàn)；考核形式最佳采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核措施重要有360度考核、目的考核（MBO)以及關(guān)鍵指標(biāo)考核(KPI）等等；績效考核方案的設(shè)計可以波及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核.考核成果及時反饋給員工個人，同步，面談是十分必要的。(3）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核,并根據(jù)績效考核成果，設(shè)計工資福利,乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計波及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活,這是員工所得的固定工資，同步也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策；②根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的有關(guān)狀況，使用面談或宣傳的措施，為有關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績狀況，設(shè)計對應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案.其中關(guān)鍵的是怎樣確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充足調(diào)動員工積極性的思想。中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子企業(yè)制定薪酬發(fā)放方案為：①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)企業(yè)、部門、個人的考核成果，確定企業(yè)、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資×企業(yè)系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并準(zhǔn)時發(fā)放。從試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本"的人力資源管理理念,抓住了現(xiàn)代人力資源管理的關(guān)鍵技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，減少管理成本，易于操作.5。2.2對管理人員實(shí)行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)行的是年薪制，即事先制定一種業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的根據(jù),假如完畢了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得對應(yīng)的年薪,其中超過的部分還可以獲得對應(yīng)的獎勵。雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛，但在實(shí)際應(yīng)用中仍存在某些問題，其中最亟待處理的就是怎樣制定出一種較為合理或是鼓勵效果很好的業(yè)績基數(shù)。運(yùn)用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一種能完畢的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計，使得高管人員只有在如實(shí)上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益。該措施的詳細(xì)操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一種能完畢的年度業(yè)績基數(shù)X,在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一種系數(shù)W(W〈I）確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一種事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵.在年終考核時,將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實(shí)際完畢業(yè)績數(shù)Y進(jìn)行比較，假如年初業(yè)績基數(shù)不不小于年終實(shí)際完畢的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(Q〈I）對高管人員進(jìn)行罰款。詳細(xì)計算公式為：R=｜Y—WX｜＊P-｜Y-X｜*QR=｜Y—WX|×P—|Y—X｜×Q其中：P為超額獎勵系數(shù)；Q為少報受罰系數(shù)；W為高管人員自報數(shù)的系數(shù);R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎金；X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)，X≥0；Y為高管人員實(shí)際完畢的業(yè)績Y≥0。除了高管人員自報業(yè)績基數(shù)X外,企業(yè)還需要確定超額獎勵系數(shù)P、少報受罰系數(shù)Q和高管人員自報數(shù)權(quán)數(shù)W這3個參數(shù)的取值，值得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法規(guī)定以上3個參數(shù)之間必須滿足:P>Q>W×P〉0，即：超額獎勵系數(shù)〉少報受罰系數(shù)>高管人員自報數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)。例如,某企業(yè)總經(jīng)理自報可完畢利潤X：300萬元，而實(shí)際完畢利潤Y=500萬元，其中W：90％,P=80％，Q=75％。通過計算可以得出他實(shí)際能拿到的績效獎金是34萬元。而當(dāng)他如實(shí)上報500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制可以使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益,又符合企業(yè)的利益，而這正是鼓勵理論中鼓勵相容原則的規(guī)定。5。4民營企業(yè)管理資源局限性，可實(shí)行人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂協(xié)議，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù),而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。民營企業(yè)面臨的重要問題是資源局限性，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制,沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門重要從事某些最為老式的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報表格等。由于管理資源的局限性，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會,更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中則體現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會通過運(yùn)用外部資源彌補(bǔ)自身的局限性,大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源.5。5建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)故意識的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的關(guān)鍵競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識.一種企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)勢文化,會強(qiáng)烈地影響員工對企業(yè)的主線見解，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的構(gòu)造及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式.首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡樸點(diǎn)就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認(rèn)識，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，減少員工的流動率。并且員工伴伴隨企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感,這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來增進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。另一方面，和員工進(jìn)行良好的溝通并對他們進(jìn)行培訓(xùn)。溝通可以減少員工的憂慮.由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足,因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎勵方面的局限性.由于這樣可以使員工有一種歸屬感,是一種很好的鼓勵措施.對員工進(jìn)行培訓(xùn),可以使他們獲得更多的知識,并且也不用緊張員工學(xué)完知識后跳槽的問題.由于在給員工進(jìn)行培訓(xùn)的時候，也使一種對他們未來發(fā)展的培養(yǎng),對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識到雖然在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好.再次,在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)體建設(shè)。我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英,而是一種能完畢任