績效管理體系流程

績效管理咨詢流程項(xiàng)目洽談報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目建議調(diào)查結(jié)果初步診斷，簽訂咨詢協(xié)議深入調(diào)研，意見反饋客戶實(shí)地調(diào)查問題診斷提出方案各個(gè)擊破，分析總結(jié)診斷報(bào)告方案實(shí)施綜合考慮，確定最優(yōu)方案解決問題，建立長期伙伴關(guān)系實(shí)施方案最終報(bào)告績效管理體系流程第一階段：項(xiàng)目洽談工作目的：明確客戶需求。內(nèi)容與方法：與客戶首次接觸，從客戶最初提供的較為寬泛且模糊的信息中提煉出該項(xiàng)目涉及的范圍，明確需求領(lǐng)域；通過對公司內(nèi)部整體情況包括人事、制度等方面進(jìn)行初步診斷，提交項(xiàng)目建議書，并簽訂咨詢協(xié)議。提交報(bào)告：項(xiàng)目建議書第二階段：實(shí)地調(diào)查工作目的：明確企業(yè)存在的主要問題內(nèi)容與方法：通過實(shí)地考察，明確企業(yè)存在的問題。對員工進(jìn)行考核，指出員工績效不佳的方面，同時(shí)找出績效不佳的原因——比如技能短、板動機(jī)問題等。同時(shí)收集相關(guān)行業(yè)的一些資料，深入細(xì)致的分析企業(yè)面臨的問題和追求的目的，并識別引起這些問題的因素和要點(diǎn)，同時(shí)將意見反饋給客戶。績效考核的主要方法有：量表法、分級法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度考核法、KPI法和平衡記分卡法。下面列舉下常用的方法：（1）360°績效考核法

360度評價(jià)是由和被評價(jià)對象相關(guān)的多個(gè)主體共同實(shí)施評價(jià)，包括被評價(jià)對象的上級、同事、下級、間接上級、間接同事、以及外部客戶等。重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)評價(jià)主體的全面性，旨在減少單個(gè)主體的角度偏差，確保評價(jià)的公正。通常適用于能力評價(jià)、態(tài)度評價(jià)、管理績效、周邊績效評價(jià)等。360度績效考核法示意圖自我評價(jià)客戶評價(jià)上級評價(jià)被考核對象下屬評價(jià)同級評價(jià)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformance）是提Indicators取反映個(gè)體或組織業(yè)績貢獻(xiàn)的關(guān)鍵（而非大多數(shù)）評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI的設(shè)定應(yīng)堅(jiān)持SMART原則：1）Specific：針對性、具體的；2）Measurable：可測量；3）Attainable：可達(dá)到；4）Realistic：現(xiàn)實(shí)相關(guān)性；5）Timed：期限性。如下圖：魚骨頭分析法確定KPI的步驟建立企業(yè)級KPI確立部門級KPI建立職位KPI確定KPI1、明晰企業(yè)為獲得優(yōu)秀業(yè)績所定的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)條件1、根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI1、各部門主管和KPI人員負(fù)責(zé)對部門KPI細(xì)化1、確定各指標(biāo)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)2、主管級相關(guān)人員討論、審核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2、分解不同業(yè)務(wù)部門的KPI，確定相關(guān)要素目標(biāo)2、企業(yè)高層確定的總體戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定更細(xì)化的KPI及各職位的績效衡量指標(biāo)3、中高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)3、分析績效驅(qū)動因素，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程3、跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績效指標(biāo)的可操作性3、以崗位說明為基礎(chǔ)，選擇3-8項(xiàng)重要業(yè)績指標(biāo)4、將企業(yè)主要業(yè)務(wù)4、分解各個(gè)部門級4、KPI應(yīng)全面、客觀的反映被評價(jià)對象的績效流程與支持性子目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)的KPI，以便確4、職位KPI是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的內(nèi)容定評價(jià)指標(biāo)體系(3)平衡計(jì)分卡通過財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（InternalBusinessProgress）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）四個(gè)方面指標(biāo)，以及之間的相互驅(qū)動因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而實(shí)現(xiàn)績效考核-改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-修正的目標(biāo)財(cái)務(wù)層面我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)層面客戶如何看待我們?yōu)榱丝蛻?，我們必須在何處有?yōu)秀的企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么從質(zhì)量、性能、服務(wù)方面考慮學(xué)習(xí)與發(fā)展企業(yè)員工如何不斷改進(jìn)和增值為了完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力提交報(bào)告：調(diào)查結(jié)果報(bào)告第三階段：問題診斷工作目的：分析問題，總結(jié)問題內(nèi)容與方法：對所收集的資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析歸納，對每個(gè)問題進(jìn)行深入研究并各個(gè)擊破。在這一階段要充分借助企業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，聽取各方的意見和建議，最后確診問題。提交報(bào)告：診斷報(bào)告第四階段：提出方案工作目的：確定最優(yōu)的解決方案內(nèi)容與方法：根據(jù)診斷出來的問題，初步提出許多個(gè)解決方案，每一個(gè)潛在方案都要聽取客戶自身的反饋和糾正意見，然后再仔細(xì)斟酌。最后，經(jīng)過集體討論、戰(zhàn)略會議、情況回顧等多種方法，確定一個(gè)最優(yōu)的解決方案，提交客戶確認(rèn)。企業(yè)的績效考核主要有三方面的內(nèi)容：業(yè)績考核、能力考核和態(tài)度考核。業(yè)績考核是對于工作產(chǎn)出的結(jié)果，如數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、完成率和空置率等的考核，一般為短期內(nèi)取得的效果，應(yīng)用范圍如下圖1是對員工的工作態(tài)度與作風(fēng)方面的考核。工作態(tài)度往往直接影響到業(yè)績指標(biāo)，因此將周期盡量縮短。應(yīng)用范圍如下圖2能力考核根是據(jù)員工的序列和層次的不同，對員工在領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行較長時(shí)期的考核。應(yīng)用范圍如圖3

績效工資/獎(jiǎng)金對工作成果的肯定崗位調(diào)動激勵(lì)調(diào)整到適合的崗位勞動工資與報(bào)酬業(yè)績考核晉升調(diào)薪提供更大的發(fā)展空間對工作業(yè)績的肯定圖1：業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用范圍績效工資/獎(jiǎng)金對積極態(tài)度的肯定激勵(lì)態(tài)度考核崗位調(diào)動勞動工資與報(bào)酬調(diào)整到適合的崗位調(diào)薪培訓(xùn)培養(yǎng)和發(fā)展員工對工作態(tài)度的肯定圖2：態(tài)度考核結(jié)果的應(yīng)用范圍績效工資/獎(jiǎng)金對積極態(tài)度的肯定激勵(lì)崗位調(diào)動調(diào)整到合適的崗位勞動工資與報(bào)酬能力考核調(diào)薪培訓(xùn)對工作態(tài)度的肯培養(yǎng)和發(fā)展員工定圖3：能力考核結(jié)果的應(yīng)用范圍提交報(bào)告：方案實(shí)施報(bào)告第五階