《管理學(xué)基礎(chǔ)》作業(yè)參考答案

揭陽(yáng)電大管理學(xué)基礎(chǔ)科（?？疲┚C合作業(yè)（二）年級(jí)專業(yè)學(xué)號(hào)姓名評(píng)分一、單項(xiàng)選擇題1．常常反復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理措施和原則進(jìn)行的簡(jiǎn)樸化決策，屬于（B）。A．確定型決策B．程序化決策C．風(fēng)險(xiǎn)型決策D．業(yè)務(wù)性決策2．戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的，規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（C）特性。A．長(zhǎng)遠(yuǎn)性B．全局性C．大綱性D．客觀性3．具有極大的偶爾性和隨機(jī)性，無(wú)先例可循的決策，如一種新產(chǎn)品的營(yíng)銷組合方案決策，屬于（D）。A．確定型決策B．程序化決策C．風(fēng)險(xiǎn)型決策D．非程序化決策4．（B）決策措施也叫思維共振法、暢談會(huì)法。A．哥頓法B．頭腦風(fēng)暴法C．德爾菲法D．等概率法5．決策的前提是確定決策目的，決策的終點(diǎn)是（C）。A．確定備選方案B．確定最優(yōu)方案C．實(shí)現(xiàn)決策目的D．提高管理效率6．戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B）。A．計(jì)劃B．預(yù)測(cè)C．組織D．決策7．戰(zhàn)略管理是組織（B）最重要的職責(zé)。A．創(chuàng)始人B．高層管理者C．全體管理者D．股東大會(huì)8．市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等詳細(xì)實(shí)行戰(zhàn)略屬于（D）。A．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B．企業(yè)戰(zhàn)略C．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略9．目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略的措施有多種，其中最著名的就是（C）。A．SWOT分析B．線性規(guī)劃法C．BCG矩陣分析D．盈虧平衡法10．西方初期的管理思想中，（A）是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。A．亞當(dāng)﹒斯密B．查爾斯﹒巴比奇C．費(fèi)雷德里克﹒泰羅D．大衛(wèi)﹒李嘉圖11．海爾集團(tuán)本來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（D）的發(fā)展戰(zhàn)略。A．一元化B．無(wú)關(guān)聯(lián)多元化C．復(fù)合多元化D．關(guān)聯(lián)多元化12．決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的成果進(jìn)行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的根據(jù)。這就是（A）。A．SWOT分析B．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析C．BCG矩陣分析D．行業(yè)壽命周期法分析13．就組織的發(fā)展戰(zhàn)略而言，可口可樂(lè)企業(yè)采用的是（C）。A．一體化發(fā)展戰(zhàn)略B．多元化發(fā)展戰(zhàn)略C．密集型發(fā)展戰(zhàn)略D．穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略14．管理學(xué)家（C）從行為科學(xué)的角度研究目的管理，提出：工作成果=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。A．E．C．施勒B．D．麥格雷戈C．R．利克特D．彼得?德魯克15．在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同步，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（C），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。A．資源的再分派B．利益的再分派C．資源配置的優(yōu)化D．勞動(dòng)力的合理運(yùn)用16．銷售人員意見綜合預(yù)測(cè)措施重要合用于（B）。A．長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B．市場(chǎng)預(yù)測(cè)C．財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)D．戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測(cè)17．有關(guān)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中，（D）是不精確的。A．它明確了組織所從事的事業(yè)B．它闡明了組織的性質(zhì)C．它明確了組織應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任D．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)18．某企業(yè)試圖變化其經(jīng)營(yíng)方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策，這種決策屬于（B）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．戰(zhàn)略性決策C．業(yè)務(wù)性決策D．程序化決策19．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬(wàn)元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)2200元，則該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量是（B）臺(tái)。A．25B．125C．100D．12.520．某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案,其成本狀況為:甲方案固定成本為5000元,單位變動(dòng)成本為100元。乙方案固定成本為1元,單位變動(dòng)成本為60元。丙方案固定成本為30000元,單位變動(dòng)成本為30元。若丙方案為最佳方案，則產(chǎn)量為（C）臺(tái)。A．150B．300C．700D．50021．某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬(wàn)元，單位可變成本40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元，那么，當(dāng)該產(chǎn)品的產(chǎn)量到達(dá)20萬(wàn)件時(shí)，其總成本為（D）萬(wàn)元。A．11000B．110C．1010D．110022．某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、很好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A）方案。A．甲B．乙C．丙D．甲、乙均可23．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，多種方案在多種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：那么，用冒險(xiǎn)法選用的最優(yōu)方案為（C）。A．甲B．乙C．丙D．甲和乙24．常見的風(fēng)險(xiǎn)決策措施有（D）。A．冒險(xiǎn)法B．盈虧平衡分析法C．德爾菲法D．決策樹法25．某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬(wàn)元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價(jià)為55元。那么，該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量是（B）萬(wàn)件。A．12B．20C．200D．120二、多選題1．目的建立過(guò)程中應(yīng)當(dāng)（ABD）。A．盡量量化企業(yè)目的B．把目的控制在五個(gè)以內(nèi)C．目的期限應(yīng)以長(zhǎng)期目的為主D．期限適中2．組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括（BD）等內(nèi)容。A．經(jīng)營(yíng)目的B．經(jīng)營(yíng)理念C．企業(yè)資源D．企業(yè)宗旨3．新但愿集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來(lái)又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（BC）。A．關(guān)聯(lián)多元化B．無(wú)關(guān)聯(lián)多元化C．復(fù)合多元化D．同心多元化4．關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（ABCD）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。A．生產(chǎn)系統(tǒng)B．顧客基礎(chǔ)C．銷售渠道D．產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)5．一種組織的戰(zhàn)略體系從上到下可分為三個(gè)層次，對(duì)的的排序?yàn)椋―BA）。A．職能戰(zhàn)略B．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C．基層戰(zhàn)略D．企業(yè)層戰(zhàn)略6．定性決策措施是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析進(jìn)行決策的措施。重要的定性決策措施有（BCD）。A．盈虧平衡點(diǎn)法B．德爾菲法C．頭腦風(fēng)暴法D．哥頓法7．為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而作出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，屬于（AC）。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．戰(zhàn)略性決策C．方略性決策D．業(yè)務(wù)性決策8．由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對(duì)合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策，屬于（AD）。A．業(yè)務(wù)性決策B．職能性決策C．戰(zhàn)術(shù)性決策D．平常管理決策9“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（AD）。A．科學(xué)B．措施C．戰(zhàn)術(shù)D．藝術(shù)10．波特專家在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造分析框架基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是（ABC）。A．差異化戰(zhàn)略B．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C．集中化戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略三、判斷正誤1．彼得?德魯克在20世紀(jì)50年代中期首先在《管理實(shí)踐》一書中提出了目的管理思想。（√）2．著名管理學(xué)家彼得?德魯克指出，企業(yè)目的唯一有效的定義就是發(fā)明利潤(rùn)。（×）3．企業(yè)目的為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績(jī)效的原則。（√）4．集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為合適的戰(zhàn)略選擇。（√）5．目的和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。（×）6．戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是尋求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。（√）7．只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與企業(yè)層戰(zhàn)略是同樣的。（√）8．相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（√）9．計(jì)劃工作是講求效率的，因此，制定計(jì)劃時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。（×）10．運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測(cè)關(guān)鍵是要獲得參與人員的一致意見。（×）四、案例題1．Ｋ集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國(guó)彩電行業(yè)的第三名、中國(guó)電子行業(yè)的第九名，其老式產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)稱穩(wěn)居全國(guó)的第一位，其成功業(yè)績(jī)引人注目。（一）行業(yè)選擇：成敗各占二分之一從通信產(chǎn)品與彩電的資源有關(guān)程度來(lái)看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度有關(guān)的，品牌資源是中度有關(guān)的，銷售資源卻是高度有關(guān)的。從行業(yè)吸引力程度來(lái)看，20世紀(jì)90年代初，中國(guó)彩電行業(yè)總體吸引力并不大，產(chǎn)品供不小于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈；政府放開彩電價(jià)格管制，彩電進(jìn)入市場(chǎng)化時(shí)期。在行業(yè)總體吸引力不大的前提下，K集團(tuán)通過(guò)廣泛、周密的市場(chǎng)調(diào)查，找出一種吸引力較大的產(chǎn)品市場(chǎng)：大屏幕彩電。這是K集團(tuán)成功的第一位原因，市場(chǎng)——產(chǎn)品選擇方略。在開發(fā)新產(chǎn)品過(guò)程中，K集團(tuán)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的需求，分析了國(guó)內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢(shì)，欲走一條獨(dú)特的設(shè)計(jì)路線：相對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品而言，減少某些中國(guó)市場(chǎng)不需要但費(fèi)用較高的裝置和功能，從而大大減少了成本；相對(duì)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品而言，以國(guó)內(nèi)實(shí)用的電路設(shè)計(jì)、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（二）進(jìn)入方式：揚(yáng)長(zhǎng)避短K集團(tuán)沒有走自建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)的方式。通過(guò)調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。通過(guò)與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”方略的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)擁有率節(jié)節(jié)上升。（三）南北吞并：鞏固市場(chǎng)地位K集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場(chǎng)的成功，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)許多彩電廠商加入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。彩電業(yè)進(jìn)入規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)階段。K集團(tuán)為鞏固提高其市場(chǎng)地位，又吞并了幾家企業(yè)，深入擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模。問(wèn)題：（1）K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎樣分析彩電市場(chǎng)的？（2）K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？（3）為何說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用?(1)答：在行業(yè)總體吸引力不大的前提下，K集團(tuán)通過(guò)廣泛、周密的市場(chǎng)調(diào)查，找出一種吸引力較大的產(chǎn)品市場(chǎng)——大屏幕彩電，這是K集團(tuán)成功的第一位要素，市場(chǎng)——產(chǎn)品選擇方略。(2)答：K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是：1、中國(guó)彩電行業(yè)總體吸引力并不大；2、產(chǎn)品供不小于求；3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈。(3)答：擴(kuò)張型戰(zhàn)略是一種在既有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。擴(kuò)張型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是抓住外部環(huán)境提供的有利機(jī)會(huì)，發(fā)掘和充足運(yùn)用組織的多種資源，實(shí)現(xiàn)迅速發(fā)展。K集團(tuán)抓住“政府放開彩電價(jià)格管制，彩電進(jìn)入市場(chǎng)化時(shí)期”這一有利機(jī)會(huì)，通過(guò)廣泛、周密的市場(chǎng)調(diào)查，以國(guó)內(nèi)實(shí)用的電路設(shè)計(jì)、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，并且采用了合資生產(chǎn)的方式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而使其市場(chǎng)擁有率節(jié)節(jié)上升。因此說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。2．精確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，瀕臨倒閉。初，鄭先生出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭廠長(zhǎng)認(rèn)真分析了廠情，堅(jiān)決決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭廠長(zhǎng)還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采用“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理措施；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，“卻”逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，有人主張貪大求洋，貸巨款上大工程；有人提議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭廠長(zhǎng)根據(jù)職工代表大會(huì)的提議，堅(jiān)決決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86M明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98M隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，成果花費(fèi)局限性200萬(wàn)元，就使其生產(chǎn)能力擴(kuò)大了一倍，目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方M墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多種品種的生產(chǎn)能力。，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高等衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人提議趕“時(shí)尚”。對(duì)此鄭廠長(zhǎng)沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，通過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低級(jí)瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高等衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是通過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了20多種中低級(jí)衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的份額已經(jīng)超過(guò)60%。與A建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是B陶瓷企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，該企業(yè)曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于企業(yè)拍板盲目輕率，導(dǎo)致重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。，由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委同意，投資1200萬(wàn)元，為該企業(yè)建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該企業(yè)為趕市場(chǎng)時(shí)尚，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)時(shí)尚已過(guò)，因此投產(chǎn)后企業(yè)一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的狀況下，企業(yè)只好重新投入1000多萬(wàn)元再建大斷面窯，這使企業(yè)元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅銀行貸款就達(dá)3000多萬(wàn)元。幾年來(lái)該企業(yè)先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策六項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失達(dá)數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將此前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈，并且成了一種“老大難”企業(yè)。A建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和B陶瓷企業(yè)由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。問(wèn)題：（1）決策包括哪些基本過(guò)程？其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么？（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？（3）科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？(1)答：決策包括七個(gè)基本過(guò)程：1、識(shí)別問(wèn)題；2、確定決策目的；3、確定可行方案