目標(biāo)績效管理系統(tǒng)概述

目標(biāo)績效管理中管網(wǎng)房地產(chǎn)頻道第1頁一、目標(biāo)績效管理概述第2頁企業(yè)問題約有80%企業(yè)老總信仰“事無巨細(xì)、親力親為”信條，結(jié)果企業(yè)沒做好，老總卻頭發(fā)花白、神經(jīng)衰弱了（一抓就死）；另外20%企業(yè)老總則信仰“抓大放小、充分放權(quán)”信條，結(jié)果卻是大事沒抓住，小事變大事（一放就亂）;企業(yè)問題似乎總是“按下葫蘆升起瓢”。中國企業(yè)二十多年來前赴后繼，不停掉進(jìn)幾乎一樣陷阱?？v使能夠產(chǎn)生一些“明星企業(yè)”，又往往是曇花一現(xiàn)，難以長久連續(xù)成功經(jīng)營，愈加無法到達(dá)國際級(jí)企業(yè)卓越境界。第3頁企業(yè)問題約有80%企業(yè)至今沒有清楚發(fā)展規(guī)劃（摸著石頭過河）。這些企業(yè)失去了方向、目標(biāo)，結(jié)果往往除了“忙亂”，似乎什么也得不到；另外20%企業(yè)制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但其中80%缺乏執(zhí)行力度（目標(biāo)：過河，問題：怎么過？），結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃成了鏡中月、水中花，這些企業(yè)一樣無法連續(xù)發(fā)展。第4頁不一樣管理意識(shí)基礎(chǔ)

中國日本美國主人公保險(xiǎn)危機(jī)問題：中國企業(yè)管理意識(shí)基礎(chǔ)是什么？第5頁企業(yè)管理層級(jí)管理一段：

經(jīng)驗(yàn)管理；管理二段：

效率管理；管理三段：

成本管理；管理四段：

質(zhì)量管理；管理五段：

人性管理；管理六段：

知識(shí)管理；管理七段：

創(chuàng)新管理；管理八段：

文化管理；管理九段：

戰(zhàn)略管理。第6頁企業(yè)管理模塊發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)定位、信息分析、資源配置、關(guān)鍵競爭力企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：可連續(xù)發(fā)展！規(guī)范化管理關(guān)鍵流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理！人力資源管理目標(biāo)管理、績效管理、薪酬激勵(lì)、任職資格、崗位價(jià)值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵詞：企業(yè)文化！市場營銷管理市場分析、營銷策略、營銷組織、營銷團(tuán)體、通路渠道、客戶管理、銷售技巧、品牌內(nèi)涵關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈分析！資本運(yùn)行管理財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決議、債務(wù)重組、收購?fù)滩㈥P(guān)鍵詞：企業(yè)效益！第7頁各級(jí)管理者工作側(cè)重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、執(zhí)行控制；企業(yè)中層：A、目標(biāo)計(jì)劃；B、團(tuán)體建設(shè)；企業(yè)基層：A、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)；B、信息反饋。關(guān)鍵詞：正本清源、克服管理錯(cuò)位！第8頁以往企業(yè)管理重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級(jí)——果斷執(zhí)行；經(jīng)驗(yàn)——模仿照搬；公平——絕對(duì)平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。第9頁當(dāng)代企業(yè)管理重心教誨（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團(tuán)體（層級(jí)）——構(gòu)筑共同愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗(yàn)）——變革、危機(jī)管理；績效（公平）——考評(píng)、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。第10頁以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當(dāng)判決法官；4、制訂規(guī)章制度。第11頁當(dāng)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標(biāo)；2、實(shí)施績效管理；3、不停指揮教誨；4、建設(shè)企業(yè)文化。第12頁以往管理者必須具備素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅(jiān)定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意；鞠躬盡瘁、死而后已！第13頁當(dāng)代管理者必須具備素質(zhì)

“前瞻性”判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團(tuán)體”能力；推進(jìn)“項(xiàng)目”能力；有效“授權(quán)”能力；有效“溝通”能力；處理“問題”能力。第14頁成功領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵素質(zhì)

合作精神;決議才能;組織能力;分配權(quán)力;善于應(yīng)變;勇于負(fù)責(zé);勇于求新;敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);尊重他人;品德素養(yǎng)。第15頁當(dāng)代企業(yè)上下級(jí)關(guān)系

兩個(gè)基于：基于對(duì)上級(jí)工作目標(biāo)了解；基于對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解。三個(gè)制訂：自己定目標(biāo)；自己定任務(wù)；自己定計(jì)劃。第16頁“目標(biāo)”與“任務(wù)”什么是“目標(biāo)”？什么是“任務(wù)”？問題：您企業(yè)是目標(biāo)型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標(biāo)與任務(wù)！第17頁目標(biāo)與任務(wù)混同后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同目標(biāo)？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣第18頁目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標(biāo)一致、績效導(dǎo)向團(tuán)體；“哈佛商業(yè)評(píng)論”研究表明：凡采取目標(biāo)績效管理企業(yè)，比起沒有采取目標(biāo)績效管理企業(yè)，含有更高盈利，更加好資金流動(dòng)，更強(qiáng)股票績效和市值。第19頁二、定義目標(biāo)績效管理第20頁問題為何需要績效管理？為何需要績效考評(píng)？第21頁薪酬功效保健功效；優(yōu)點(diǎn)：計(jì)算方便，管理輕易；缺點(diǎn)：埋沒人才、遏制潛能。激勵(lì)功效：優(yōu)點(diǎn)：發(fā)掘人才、提升潛能；缺點(diǎn)：計(jì)算復(fù)雜，管理困難。關(guān)鍵詞：高保健、低激勵(lì)或低保健、高激勵(lì)，企業(yè)薪酬改革方向二者必須和只能選其一！第22頁新舊薪酬體系對(duì)比原有體系優(yōu)點(diǎn)：在中國多年形成，熟悉、方便、簡單；原有體系缺點(diǎn)：高保健、低激勵(lì)，難以支持企業(yè)發(fā)展；新體系優(yōu)點(diǎn)：低保健、高激勵(lì)，能夠支持企業(yè)發(fā)展；新體系缺點(diǎn)：在中國剛才形成，陌生、麻煩、復(fù)雜。第23頁績效考評(píng)與績效管理不能將績效考評(píng)等同于績效管理；績效考評(píng)只是績效管理一部分；只做考評(píng)而忽略其它步驟—失??！關(guān)鍵詞：績效考評(píng)不等于績效管理！第24頁績效管理是什么績效管理是一個(gè)連續(xù)交流過程；過程由下屬和經(jīng)理達(dá)成協(xié)議確保；協(xié)議內(nèi)容：

1、期望下屬完成實(shí)質(zhì)性工作目標(biāo)；

2、下屬工作對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)貢獻(xiàn)；

3、明確說明“工作完成得好”含義；

4、下屬和經(jīng)理怎樣完善和提升績效；

5、明確以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作績效；

6、排除可能障礙及設(shè)定獎(jiǎng)懲激勵(lì)。第25頁績效管理不是什么經(jīng)理要求下屬做一項(xiàng)工作；迫使下屬更努力工作棍棒；只在績效低下時(shí)使用工具；一月或一年一次填表工作。關(guān)鍵詞：績效管理是團(tuán)體間連續(xù)溝通過程！第26頁績效管理與企業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；企業(yè)工資、獎(jiǎng)金、福利；各級(jí)員工升、降、調(diào)、離；企業(yè)人力資源開發(fā)計(jì)劃；企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算過程。第27頁績效管理工作循環(huán)從計(jì)劃開始以回顧和考評(píng)結(jié)束；績效管理最有效步驟：計(jì)劃和評(píng)價(jià)中間步驟—溝通。關(guān)鍵詞：去掉溝通就不是績效管理！第28頁三、目標(biāo)績效管理系統(tǒng)第29頁目標(biāo)績效管理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化辦法（A&P）人員發(fā)展計(jì)劃（MP）績效考評(píng)（P.A.）目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過程管理ProcessManager第30頁（1）目標(biāo)管理第31頁《目標(biāo)管理》流程明確并制訂企業(yè)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)；分解企業(yè)和組織目標(biāo)到每一個(gè)崗位；企業(yè)各功效模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)績效而不是其它標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)員工；依目標(biāo)績效結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)系統(tǒng)。第32頁目標(biāo)確定方向確定（傳宗接代）；目確定（結(jié)婚生子）；分析確定（百里挑一）；標(biāo)準(zhǔn)確定（門當(dāng)戶對(duì)）；時(shí)效確定（2月結(jié)婚3月生子）。關(guān)鍵詞：以總目標(biāo)為原則！第33頁目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一：宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；標(biāo)準(zhǔn)二：年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)必須清楚！第34頁目標(biāo)確定誤區(qū)宏觀目標(biāo)指標(biāo)驚人——吹破牛皮；年度目標(biāo)含糊不清——無所適從；戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——無人了解；部門目標(biāo)互不支持——各自為政；個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。第35頁企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)未來5-奮斗方向；企業(yè)和競爭對(duì)手互動(dòng)關(guān)系；全體員工必須認(rèn)同價(jià)值觀；企業(yè)股東董事會(huì)關(guān)鍵關(guān)注；能夠質(zhì)化量化決議和計(jì)劃；建立企業(yè)文化和團(tuán)體依據(jù)；各級(jí)員工思想和行為準(zhǔn)則。第36頁目標(biāo)分解量化全企業(yè)總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院笃髽I(yè)目標(biāo)到全部部門；部門將量化以后企業(yè)目標(biāo)分配到崗；部門崗位對(duì)量化目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢驗(yàn)。第37頁目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：提升市場份額40%銷售額增加50%成本降低10%用工人數(shù)降低10%保留發(fā)展骨干人員人力資源部目標(biāo)：費(fèi)用增加50%人員增加50%設(shè)備增加50%獎(jiǎng)金增加50%第38頁目標(biāo)對(duì)立及不相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：提升市場份額40%銷售額增加50%成本降低10%用工人數(shù)降低10%保留發(fā)展骨干人員市場部戰(zhàn)略目標(biāo)：改進(jìn)部門電腦設(shè)備嚴(yán)格執(zhí)行考勤紀(jì)律撤消重點(diǎn)客戶部第39頁崗位描述與目標(biāo)承諾部門、崗位描述：界定性文件（五表三指導(dǎo)）；工作目標(biāo)承諾書：標(biāo)性文件（SMART標(biāo)準(zhǔn)）。關(guān)鍵詞：先界定、后標(biāo)，缺一不可！第40頁目標(biāo)設(shè)定SMART標(biāo)準(zhǔn)S:Specific明確可行M:Measurable能夠衡量A:Attainable能夠達(dá)成R:Related結(jié)果導(dǎo)向T:Time-Bound時(shí)間限制第41頁（2）認(rèn)同管理第42頁目標(biāo)承諾自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級(jí)平等溝通雙方認(rèn)同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認(rèn)同承諾<績效考評(píng)>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)資源，支援按時(shí)終止第43頁員工認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)員工必須明確企業(yè)和部門目標(biāo)；依據(jù)職務(wù)說明自己制訂工作目標(biāo)；員工經(jīng)理討論工作目標(biāo)達(dá)成一致；認(rèn)同后雙方簽字并確認(rèn)評(píng)定時(shí)間。關(guān)鍵詞：員工參加是制訂目標(biāo)最高標(biāo)準(zhǔn)！第44頁〈認(rèn)同管理〉4項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)凡沒有雙方認(rèn)可目標(biāo)，不能稱為〈績效目標(biāo)〉，也不能列入考評(píng)對(duì)象；凡是雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，應(yīng)該由量化或者質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)，而且雙方了解一致；凡是雙方認(rèn)可績效目標(biāo)，雙方應(yīng)該明確完成好處，不能完成后果，確立“評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)”和考評(píng)時(shí)間；簽字。第45頁業(yè)績目標(biāo)可衡量性量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；成本數(shù)額，百分比；花費(fèi)資源，時(shí)間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決議層同意接收；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接收；按時(shí)得到反饋；能夠觀察結(jié)果；無形資產(chǎn)價(jià)值；潛在附加價(jià)值。第46頁目標(biāo)分類(1)

必須要求目標(biāo)：對(duì)決議成功含有強(qiáng)制性作用目標(biāo)；如達(dá)不到這些目標(biāo)，決議就會(huì)失敗，這就是“必須要求目標(biāo)”；必須確定滿足這些目標(biāo)選擇方案。第47頁目標(biāo)分類(2)

愿望要求目標(biāo)：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要到達(dá)目標(biāo);在決議中，需要另外分類方法分出。

第48頁工作目標(biāo)溝通溝通前準(zhǔn)備估量員工績效能力明確溝通目標(biāo)經(jīng)過溝通到達(dá)共識(shí)面談技巧第49頁初始性目標(biāo)溝通步驟營造友好會(huì)談開始?xì)夥?；清楚說明此次要討論目標(biāo)；逐一溝通每一項(xiàng)工作目標(biāo)；不停地觀察對(duì)方反應(yīng)狀態(tài)；要求對(duì)方作出判斷或者認(rèn)同；請(qǐng)對(duì)方提出構(gòu)想及資源需求；雙方約定第一次檢驗(yàn)時(shí)間；簽字。第50頁會(huì)談技巧經(jīng)理應(yīng)該勉勵(lì)員工參加；認(rèn)真聆聽員工看法構(gòu)想；關(guān)注員工特點(diǎn)以及優(yōu)點(diǎn)；用專業(yè)語言，客觀性評(píng)價(jià)；注意一直保持平和態(tài)度；是雙方溝通而不是講演。第51頁與員工達(dá)成一致（1）概述討論目標(biāo)和相關(guān)信息：概述部門和自己主要目標(biāo)；明確提出對(duì)員工工作期望。勉勵(lì)員工參加并提出提議：傾聽員工意見，勉勵(lì)說出顧慮；經(jīng)過提問，摸清員工問題所在；對(duì)于員工埋怨要進(jìn)行正面引導(dǎo)；站在員工角度了解對(duì)方感受。討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致：勉勵(lì)員工參加，以爭取他承諾；對(duì)每項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和期限。第52頁與員工達(dá)成一致（2）就行動(dòng)所需資源達(dá)成共識(shí)：幫助員工去克服主觀障礙；討論完成任務(wù)詳細(xì)計(jì)劃；提供必要支持以及資源?？偨Y(jié)討論結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工已充分了解目標(biāo)與任務(wù)；與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢驗(yàn)進(jìn)度。第53頁（3）過程管理第54頁企業(yè)管理誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理設(shè)計(jì)、管理學(xué)習(xí)；管理實(shí)施、管理成效。

——我們總是忽略設(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！發(fā)覺問題、找到方法；設(shè)計(jì)過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！第55頁誰在管理企業(yè)極少人關(guān)注企業(yè)中詳細(xì)問題；極少人關(guān)注計(jì)劃過程及跟進(jìn)；許多企業(yè)是由會(huì)計(jì)人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運(yùn)行三個(gè)流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參加到流程中去。第56頁執(zhí)行力作用假如競爭對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更加好，它就會(huì)在各方面領(lǐng)先于你！資本市場不歡迎所謂長久戰(zhàn)略。執(zhí)行已成為企業(yè)成功關(guān)鍵原因。缺乏執(zhí)行文化企業(yè)將遭遇重重困難，而它們很可能會(huì)把挫折歸咎于其它原因。第57頁執(zhí)行是什么執(zhí)行不只是戰(zhàn)術(shù)，是一門學(xué)問、一個(gè)系統(tǒng)，必須充分融入到企業(yè)各個(gè)方面，滲透到戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。領(lǐng)導(dǎo)必須是主動(dòng)執(zhí)行者。許多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)執(zhí)行缺乏了解和實(shí)踐，這如同在沒有地基地方造房子。第58頁為何執(zhí)行被忽略執(zhí)行如此主要，為何被忽略？問題在于執(zhí)行這個(gè)詞聽起來不那么“高級(jí)”。領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡制訂“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給手下。只有適當(dāng)人在適當(dāng)時(shí)間關(guān)注適當(dāng)細(xì)節(jié)，才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。第59頁執(zhí)行文化帶來區(qū)分必須明白：除非能使計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，不然你工作沒有任何意義！一家企業(yè)制訂了新戰(zhàn)略，CFO將數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給各級(jí)下屬。一旦有情況，他馬上要求執(zhí)行者改進(jìn)。依據(jù)傳統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)，他沒錯(cuò)，依據(jù)執(zhí)行型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他一無是處！第60頁領(lǐng)導(dǎo)者七條基本行為了解你企業(yè)和員工；堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)；確立明確目標(biāo)和先后次序；跟進(jìn)；對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；提升員工能力和素質(zhì)；了解你自己。第61頁建立文化變革框架當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，第一反應(yīng)就是對(duì)企業(yè)文化變革。必須意識(shí)到企業(yè)“軟件”（信念和行為習(xí)慣）作用絲毫不亞于硬件部分。企業(yè)中假如軟件沒有到位，硬件（戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)）也無法發(fā)揮作用。多數(shù)企業(yè)文化變革失敗，就在于沒有將文化與企業(yè)實(shí)際業(yè)績相結(jié)合。第62頁不能托付他人工作－人員配置很多原因是企業(yè)無法控制，所以，就更應(yīng)該對(duì)能夠控制原因：員工素質(zhì)，尤其是關(guān)鍵崗位員工素質(zhì)嚴(yán)加控制。人才是最主要財(cái)產(chǎn)，是企業(yè)取得進(jìn)步主要確保。他們判斷、經(jīng)驗(yàn)和能力在很大程度上決定企業(yè)命運(yùn)。第63頁在戰(zhàn)略和運(yùn)行間建立聯(lián)絡(luò)人員流程比戰(zhàn)略或運(yùn)行流程更主要。假如人員管理流程出了問題，你將永遠(yuǎn)不可能發(fā)揮企業(yè)潛力。人員流程要完成三方面任務(wù)：1、對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確評(píng)定；2、為培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)層提供指導(dǎo)性框架；3、填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。第64頁將人員與運(yùn)行結(jié)合戰(zhàn)略基本目標(biāo)非常簡單：為企業(yè)贏得更多客戶，建立可連續(xù)競爭優(yōu)勢，同時(shí)為股東取得豐厚回報(bào)。戰(zhàn)略定義企業(yè)發(fā)展方向并為此做好準(zhǔn)備。但為何許多戰(zhàn)略最終都以失敗告終？再好戰(zhàn)略得不到有力執(zhí)行，就無法到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。好戰(zhàn)略不是簡單數(shù)字組合。你必須對(duì)實(shí)際操作過程、市場現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)有資源和企業(yè)強(qiáng)勢弱勢等問題有深刻了解。第65頁怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對(duì)方嘗試；（4）觀察對(duì)方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)。第66頁制訂戰(zhàn)略計(jì)劃假如能夠把戰(zhàn)略要素清楚定義，最復(fù)雜戰(zhàn)略也能夠用一頁紙完整表示。不能在20分鐘內(nèi)清楚描述你戰(zhàn)略，就等于沒有制訂出任何戰(zhàn)略。世界上不存在復(fù)雜戰(zhàn)略，存在是對(duì)戰(zhàn)略復(fù)雜認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜，全部戰(zhàn)略都可總結(jié)為幾項(xiàng)簡單要素。第67頁誰來制訂計(jì)劃有效計(jì)劃應(yīng)該由執(zhí)行者制訂。職能人員幫助搜集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制訂戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)鍵部分。好戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化最好方式之一。它能使參加者愈加敏銳地感受改變，而這是一頁頁文件無法做到。第68頁一個(gè)橫向坐標(biāo)把一年分為4—12個(gè)階段；找出每一階段工作側(cè)重。第69頁一個(gè)縱向坐標(biāo)確認(rèn)每一階段關(guān)鍵工作；“必須要求目標(biāo)”計(jì)劃；“愿望要求目標(biāo)”計(jì)劃。第70頁工作計(jì)劃流程（1）平時(shí)信息搜集、整理與分類：

生產(chǎn)、質(zhì)量、行政、財(cái)務(wù)、人事、銷售、廣告、技術(shù)、項(xiàng)目、溝通。第71頁工作計(jì)劃流程（2）標(biāo)定主題（管理、技術(shù)、銷售）；分列綱領(lǐng)（4—8個(gè)模塊大標(biāo)題）；列出小標(biāo)題（詳細(xì)內(nèi)容細(xì)分）；填寫內(nèi)容（立論、引證、結(jié)論）；修正改動(dòng)（最少2次）。第72頁工作計(jì)劃流程（3）姓名、職務(wù)、職務(wù)動(dòng)態(tài)；主要負(fù)責(zé)工作概述；1-4季度計(jì)劃。A、必須要求目標(biāo)完成情況；問題分析；自我評(píng)定。B、愿望要求目標(biāo)完成情況；問題分析；自我評(píng)定。第73頁工作計(jì)劃流程（4）整年總評(píng)：用平衡計(jì)分法綜合評(píng)定；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況。第74頁誤區(qū)1：“一地雞毛”事無巨細(xì)，平鋪直述臭又長；不分重點(diǎn)，飛流直下三千尺；華而不實(shí)，革命豪情沖九天；答非所需，東拼西湊大雜燴。第75頁誤區(qū)2：“八仙過?！睙o規(guī)范格式；無基本程序；無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。第76頁匯報(bào)書禁忌用語可能、可能、大約、差不多；盡可能、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個(gè)人意見…...第77頁實(shí)例1：工作計(jì)劃書組成對(duì)工作目標(biāo)描述；對(duì)工作進(jìn)程描述；對(duì)使用資源描述；對(duì)人員需求描述；對(duì)問題與困難評(píng)定；對(duì)上級(jí)支援需求描述；對(duì)相關(guān)部門支援要求；對(duì)完成目標(biāo)確保。第78頁實(shí)例2：工作匯報(bào)書組成對(duì)工作目標(biāo)復(fù)述；對(duì)工作推進(jìn)描述；對(duì)工作情況評(píng)定；對(duì)問題與方案描述；對(duì)下一步工作描述；對(duì)上級(jí)支援需求評(píng)定；對(duì)相關(guān)部門支援評(píng)定；對(duì)團(tuán)體組員評(píng)定及獎(jiǎng)懲提議。第79頁優(yōu)異工作計(jì)劃特征簡明扼要、綱舉目張；立論清楚、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴(yán)謹(jǐn)；數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清楚；活力充沛、適當(dāng)幽默；封面目錄、小處著眼。第80頁“附件”使用當(dāng)需要一份相對(duì)獨(dú)立文件時(shí)；對(duì)述職匯報(bào)能形成支持資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計(jì)劃、申請(qǐng)、提議、方案。第81頁（4）考評(píng)管理第82頁績效管理含義1、企業(yè)溝通工具：企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)得以落實(shí)和詳細(xì)化；上下級(jí)之間進(jìn)行系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)化溝通；2、員工管理工具：工作計(jì)劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評(píng)價(jià)工具：客觀和公正；4、獎(jiǎng)勵(lì)處罰工具：激勵(lì)員工參加管理；與獎(jiǎng)金及處罰掛鉤。第83頁“垂直評(píng)定”考評(píng)模型考評(píng)模型：中國多數(shù)企業(yè)早期考評(píng)往往采取這種自上而下考評(píng)模式；考評(píng)問題：考評(píng)指標(biāo)簡單、主要依靠上級(jí)或老板主觀判斷；考評(píng)效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。第84頁“德能勤績”考評(píng)模型考評(píng)模型：當(dāng)前中國多數(shù)企業(yè)考評(píng)都采取這種國家公務(wù)員形式“德能勤績”模式；考評(píng)問題：考評(píng)指標(biāo)龐雜、無針對(duì)性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考評(píng)重點(diǎn)，不能真正反應(yīng)員工實(shí)際業(yè)績，人情分嚴(yán)重；考評(píng)效果：往往“老好人”、“庸人”考評(píng)分?jǐn)?shù)反而最高?？荚u(píng)結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。第85頁“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考評(píng)模型在績效目標(biāo)計(jì)劃過程中：經(jīng)理和員工就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致；經(jīng)理和員工對(duì)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)；確定員工是否已到達(dá)了預(yù)期目標(biāo)。在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法中：績效評(píng)價(jià)會(huì)議不但僅是為了評(píng)價(jià)；要討論哪些績效還沒有到達(dá)目標(biāo)；診療存在問題、提出處理提議。關(guān)鍵詞：最好評(píng)價(jià)績效法：目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)法！第86頁“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考評(píng)模型優(yōu)點(diǎn)輕易將個(gè)人和團(tuán)體目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來；降低績效評(píng)價(jià)雙方意見分歧可能；能夠使員工和經(jīng)理在一條船上；對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果具法律保護(hù)作用。第87頁“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考評(píng)模型缺點(diǎn)需要比其它考評(píng)方法花費(fèi)更多時(shí)間；經(jīng)理和員工需具備制訂目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)技能，以確保目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量；同其它考評(píng)法相比要做更多文字工作。第88頁績效考評(píng)評(píng)級(jí)法優(yōu)點(diǎn)：簡單方便，短時(shí)間內(nèi)輕松完成評(píng)價(jià)工作；完成經(jīng)典表格普通只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門要求。缺點(diǎn)：評(píng)級(jí)方法最大弱點(diǎn)起源于它優(yōu)點(diǎn)；因?yàn)橐子谑褂?、忘記為何要做這項(xiàng)工作；重視表格，填完表后就認(rèn)為萬事大吉。第89頁績效考評(píng)排名法評(píng)級(jí)法（標(biāo)準(zhǔn)）同排名法（比較）差異；假如你員工都很出眾：評(píng)級(jí)：你可能會(huì)給他們都評(píng)為好；排名：你不得不排出最好和最差。假如你員工都比較差：評(píng)級(jí)：你可能會(huì)給他們都評(píng)為差；排名：必有一人第一，不論他績效多差。關(guān)鍵詞：慎重和不輕易使用這種方法！第90頁排名法使用問題實(shí)例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€(gè)新客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機(jī)猛撲電話；他們停頓了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，一些業(yè)務(wù)員銷售增加了；久遠(yuǎn)看企業(yè)團(tuán)體精神和凝聚力下降。第91頁評(píng)級(jí)法與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法對(duì)比實(shí)例評(píng)級(jí)法：銷售能力評(píng)定很差較差普通尚好很好大多數(shù)人會(huì)把自己評(píng)為何級(jí)別？“尚好”！即使較差推銷員也會(huì)把自己評(píng)為這個(gè)級(jí)別。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：目標(biāo)：銷售收入提升10%。標(biāo)準(zhǔn)：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。使用目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定過程就簡單了；銷售人員要就到達(dá)目標(biāo)，要就沒有到達(dá)目標(biāo)。第92頁平衡計(jì)分法用戶服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運(yùn)作財(cái)務(wù)情況愿景戰(zhàn)略目評(píng)估—目標(biāo)—做法目評(píng)估—目標(biāo)—做法目評(píng)估—目標(biāo)—做法目評(píng)估—目標(biāo)—做法第93頁平衡計(jì)分法邏輯關(guān)系股東滿意——財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東需求，務(wù)必實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)；用戶滿意——要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)用戶滿意，那么，用戶在什么地方不滿意，就是我們機(jī)會(huì)；內(nèi)部過程——要想用戶滿意，我們必須改進(jìn)我們內(nèi)部過程，從而使用戶滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程改進(jìn)。第94頁平衡計(jì)分法4個(gè)基本問題在財(cái)務(wù)方面，假如要在財(cái)務(wù)收支上有所收獲，我們?cè)撛鯓訉?duì)待我們股東？在用戶服務(wù)方面，假如要達(dá)成我們?cè)妇?，用戶?duì)我們有什么看法？為了滿足用戶和股東，我們?cè)搹氖率裁礃訕I(yè)務(wù)及活動(dòng)？為達(dá)成我們?cè)妇昂湍繕?biāo)，我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)能力？第95頁將愿景轉(zhuǎn)為實(shí)施策略財(cái)務(wù)觀點(diǎn)要使我們股東滿意，我們須達(dá)成什么財(cái)務(wù)目標(biāo)？投資酬勞率，附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值客戶觀點(diǎn)要達(dá)成我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須滿足怎樣客戶需求？滿意度、延續(xù)率、市場和客戶擁有率內(nèi)部觀點(diǎn)要使我們客戶和股東滿意，我們須在哪些內(nèi)部生產(chǎn)流程上超越他人？品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)觀點(diǎn)要達(dá)成我們目標(biāo)，我們組織須怎樣學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性第96頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點(diǎn)管理訊息體制；KPI反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)及運(yùn)作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；KPI能夠反應(yīng)和衡量各部門關(guān)鍵性指標(biāo)；KPI能夠?qū)Ω鲘徫宦氊?zé)目標(biāo)作明確說明；KPI能評(píng)定企業(yè)、部門、員工經(jīng)營績效；平衡計(jì)分卡每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該包含3-8項(xiàng)KPI。第97頁平衡計(jì)分法權(quán)重績效管理指標(biāo)指標(biāo)內(nèi)容說明權(quán)重財(cái)務(wù)績效指標(biāo)（33）1）營業(yè)額到達(dá)22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率到達(dá)12.5%；3）新輔助產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個(gè)季度指標(biāo)。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標(biāo)（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評(píng)）；2）客戶投訴及埋怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每個(gè)季度指標(biāo)不變。1）15%2）15%內(nèi)部改進(jìn)績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評(píng)）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評(píng)）；3）員工流動(dòng)率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平到達(dá)30Hrs/Kps。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。3）每個(gè)季度指標(biāo)不變。4）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評(píng)到達(dá)中/優(yōu)良（兩次測評(píng)）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時(shí)間不低于20小時(shí)/30小時(shí)。1）每次分?jǐn)?shù)用于兩個(gè)季度。2）4個(gè)季度各25%遞增達(dá)成。1）8%2）5%第98頁企業(yè)年度目標(biāo)考評(píng)常?？荚u(píng)指標(biāo)年指標(biāo)年指標(biāo)備注企業(yè)總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)異企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費(fèi)用比工資總費(fèi)用比企業(yè)培訓(xùn)管理費(fèi)用比10%15%40%30%56小時(shí)/人70小時(shí)/人25%35%5%4%廣告費(fèi)用比5%4%科研總費(fèi)用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問企業(yè)調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計(jì)劃內(nèi)占流失率25%同類產(chǎn)品信譽(yù)排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會(huì)公布排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)第99頁績效管理整體流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個(gè)人考評(píng)表KPI2企業(yè)/總經(jīng)理約束（TOC）第100頁業(yè)績導(dǎo)向指標(biāo)輔助指標(biāo)管理辦法：要求不停進(jìn)步，不能墊底；要求指標(biāo)處罰獎(jiǎng)勵(lì)不獎(jiǎng)不懲區(qū)域輔助指標(biāo)及管理規(guī)則改變范圍輔助指標(biāo)處罰區(qū)輔助指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)基本要求線尤其優(yōu)異線業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)模型第101頁長久目標(biāo)和短期目標(biāo)市場贏利能力生產(chǎn)率產(chǎn)品利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場擁有率，銷售額，銷售量投入產(chǎn)出比，單位產(chǎn)品成本產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷售額，贏利能力，開發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)期物質(zhì)設(shè)施財(cái)力資源研究創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)資本組成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動(dòng)資本，紅利償付，集資期限工作面積，固定費(fèi)用或生產(chǎn)量花費(fèi)資金，完成項(xiàng)目將實(shí)施變革或針負(fù)擔(dān)項(xiàng)目人力資源用戶服務(wù)社會(huì)責(zé)任出勤率，人員流動(dòng)率，培訓(xùn)人數(shù)，員工滿意度交貨期，用戶流失率，用戶滿意度活動(dòng)類型，服務(wù)天數(shù)，財(cái)務(wù)資助第102頁目標(biāo)體系第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)目標(biāo)：提升市場擁有率3%辦法：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲市場擁有率提升5%辦法：1）開拓北方地域營業(yè)額2）提升銷售員能力目標(biāo)：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商辦法：1、周造訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬造訪2次3、每個(gè)月增加1家新代理詳細(xì)化詳細(xì)化第103頁目標(biāo)體系總經(jīng)理降低費(fèi)用6%（節(jié)約3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)約2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用1%（節(jié)約0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費(fèi)用1.5億元廠長A降低可控制制造費(fèi)用1億元降低直接原料費(fèi)0.5億元廠長B降低可控制制造費(fèi)用0.8億元節(jié)約直接人工費(fèi)用0.5億元經(jīng)理A節(jié)約電力費(fèi)用0.5億元，采取自動(dòng)化機(jī)器節(jié)約加工費(fèi)用0.1億元經(jīng)理B改進(jìn)鍋爐，節(jié)約燃料費(fèi)用0.1億元第104頁財(cái)務(wù)指標(biāo)組成第105頁客戶指標(biāo)組成第106頁企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行指標(biāo)第107頁學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)第108頁企業(yè)績效評(píng)定EVA----經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值。EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營業(yè)利潤，IC是投資成本，D是長久負(fù)債，E是全部者權(quán)益，Kd是長久負(fù)債成本，Rf是無風(fēng)險(xiǎn)收益；EVA從投資者角度著眼，衡量企業(yè)利潤是高于還是低于投資者所期望最低酬勞。第109頁約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)觀點(diǎn)思索考評(píng);有效產(chǎn)出對(duì)企業(yè)才是最可取；而有效產(chǎn)出取決于企業(yè)“短板”;加強(qiáng)對(duì)“短板”管理是最有效；“長板”產(chǎn)出增加未必會(huì)有意義。第110頁“平衡計(jì)分法”目標(biāo)分解維度第111頁“德能勤績法”目標(biāo)分解維度第112頁二級(jí)企業(yè)等級(jí)分類基本形式一：1、一等一級(jí)；一等二級(jí)；一等三級(jí)；2、二等一級(jí)；二等二級(jí)；二等三級(jí)；3、三等一級(jí)；三等二級(jí)；三等三級(jí)?；拘问蕉杭譇甲B；基本形式三：黃牌紅牌制。第113頁等級(jí)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)：利潤；級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：增加率；等級(jí)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)：排名及調(diào)整系數(shù)。第114頁子企業(yè)類別劃分和層級(jí)定位集團(tuán)公司企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)4企業(yè)5企業(yè)6主營業(yè)務(wù)企業(yè)投資及成長發(fā)展型企業(yè)輔助型企業(yè)……企業(yè)類別劃分G-1G-2G-3子企業(yè)層級(jí)第115頁績效考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生過程集團(tuán)KPI1集團(tuán)KPI2集團(tuán)KPI3輸入所有子企業(yè)集團(tuán)CPI1集團(tuán)CPI2共同考評(píng)部分KPI3KPI1CPI1KPI2CPI2………不一樣考評(píng)部分312………全部子公司都必須要考評(píng)一級(jí)緯度依據(jù)不一樣類別子企業(yè)建立不一樣考評(píng)緯度第116頁績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過程企業(yè)級(jí)KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實(shí)施定時(shí)監(jiān)控季/年度評(píng)價(jià)考評(píng)形組員工績效考評(píng)成績季/年度評(píng)價(jià)職能組KPI成績利用薪酬晉升末位淘汰工作評(píng)價(jià)激勵(lì)/培訓(xùn)等員工KPI總經(jīng)理管理思想和