制造業(yè)物流管理實務(wù)

第4章制造業(yè)物流管理

喻建良制造業(yè)物流管理實務(wù)第1頁采購物流管理定義：采購是企業(yè)向供給商獲取商品或服務(wù)一個商業(yè)行為，采購物流管理目標(biāo)就是以正確價格、在正確時間、從正確供給商處購置到正確數(shù)量和質(zhì)量商品或服務(wù)。采購普通流程：(1)采購申請；(2)選擇供給商；(3)價格談判；(4)簽發(fā)采購訂單；(5)跟蹤訂單；(6)接收貨物；(8)確認(rèn)供給商支付發(fā)票。趨勢：JIT，供給商戰(zhàn)略聯(lián)盟制造業(yè)物流管理實務(wù)第2頁適時（JIT）供給法特點(diǎn)：只與少數(shù)供給商保持親密聯(lián)絡(luò)供給商與生產(chǎn)企業(yè)實施信息共享頻繁小規(guī)模生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸，降低庫存消除供給鏈中不確定性高質(zhì)量目標(biāo)制造業(yè)物流管理實務(wù)第3頁適時供給計劃與庫存供給計劃比較原因適時供給計劃（JIT）庫存供給計劃庫存負(fù)債項目，盡可能較少資產(chǎn)項目，以多取勝生產(chǎn)/采購批量即使是自制品也只要滿足即時需要由規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)濟(jì)訂貨量公式計算開啟成本大幅度降低開啟成本不優(yōu)先考慮開啟成本在制品庫存消除視為一項必要投資供給商視為合作搭檔保持距離生意對手質(zhì)量追求零缺點(diǎn)允許一定缺點(diǎn)率設(shè)備維護(hù)重視輕視提前期很短較長制造業(yè)物流管理實務(wù)第4頁買還是造？造理由買理由1，可能降低生產(chǎn)成本2，沒有適當(dāng)供給商3，保障供給4，利用剩下設(shè)施設(shè)備5，確保零部件質(zhì)量

6，預(yù)防采購營私7，打破供給商壟斷8，維持穩(wěn)定，降低解聘9，保護(hù)自己專利設(shè)計10，規(guī)模擴(kuò)展需要1，可能降低取得成本2，信守對供給商承諾3，發(fā)展自己競爭優(yōu)勢4，生產(chǎn)能力跟不上5，降低庫存成本6，管理與技術(shù)資源跟不上7，貨源互補(bǔ)8，互惠互利9，產(chǎn)品受專利保護(hù)10，集中基礎(chǔ)業(yè)務(wù)需要制造業(yè)物流管理實務(wù)第5頁供給商管理戰(zhàn)略目標(biāo)取得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求產(chǎn)品或服務(wù)；以最低成本取得產(chǎn)品或服務(wù)；確保供給商提供最優(yōu)服務(wù)和及時送貨；發(fā)展和維持良好供給商關(guān)系；開發(fā)潛在供給商。制造業(yè)物流管理實務(wù)第6頁供給商管理戰(zhàn)略選擇多個供給商戰(zhàn)略（降低購置成本）少數(shù)供給商戰(zhàn)略（降低采購成本、長久合作）后向一體化（企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略，不利于專業(yè)化）聯(lián)營網(wǎng)絡(luò)（參股滲透，聯(lián)姻合資）虛擬企業(yè)（協(xié)議下短期合作。通常是一個擁有獨(dú)家經(jīng)營許可，卻不具備生產(chǎn)能力，而其它幾個分別擁有部分制造資源。如服裝設(shè)計師同布料、成衣生產(chǎn)商、以及專賣店關(guān)系）制造業(yè)物流管理實務(wù)第7頁供給商管理供給商評定與選擇(1)供給商評定與選擇普通步驟。成立供給商評定和選擇小組。確定全部供給商名單。列出評定指標(biāo)并確定權(quán)重信用、產(chǎn)品、供貨及時程度等指標(biāo)及對應(yīng)權(quán)重。逐項評定每個供給商履約能力。綜合評分并確定供給商。制造業(yè)物流管理實務(wù)第8頁供給商管理(2)供給商選擇評定要素。技術(shù)水平；產(chǎn)品質(zhì)量；供給能力；價格；地理位置；可靠性（信譽(yù)）；售后服務(wù)；提前期；交貨準(zhǔn)確率；快速響應(yīng)能力。制造業(yè)物流管理實務(wù)第9頁供給商管理評定與選擇方法供給商評定與選擇是一個多對象多原因（指標(biāo)）綜合評價問題，基本思緒是先對各個評定指標(biāo)確定權(quán)重，權(quán)重可用數(shù)字1—10之間某個數(shù)值表示，能夠是小數(shù)（也可取0——1一個數(shù)值，而且要求全部權(quán)重之和為1）；然后對每個評定指標(biāo)打分，也可用1—10之間一個數(shù)表示（或0—1一個數(shù)值）；再對所得分?jǐn)?shù)乘以該指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行綜合處理后得到一個總分；最終依據(jù)每個供給商總得分進(jìn)行排序、比較和選擇。制造業(yè)物流管理實務(wù)第10頁供給商管理—評定實例評定指標(biāo)(1)評定指標(biāo)權(quán)重(2)評定數(shù)值(3)A供給商B供給商C供給商技術(shù)水平產(chǎn)品質(zhì)量供給能力價格地理位置可靠性售后服務(wù)89772637858971078768369478467綜合得分(2)(3)后累加289308302制造業(yè)物流管理實務(wù)第11頁渠道管理概念：渠道是指配合起來生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者產(chǎn)品和服務(wù)全部企業(yè)和個人。包含某種產(chǎn)品供產(chǎn)銷過程中全部企業(yè)和個人，如供給商、生產(chǎn)者、商人中間商、代理中間商、輔助商以及最終消費(fèi)者或用戶等。職能有：(1)研究。(2)促銷。(3)接洽。(4)配合。(5)談判。(6)物流。(7)融資。(8)風(fēng)險負(fù)擔(dān)。制造業(yè)物流管理實務(wù)第12頁渠道管理基本策略1.密集分銷。是指制造商盡可能地經(jīng)過許多負(fù)責(zé)任、適當(dāng)批發(fā)商。2.選擇分銷。是指制造商在某一地域僅僅經(jīng)過少數(shù)幾個精心挑選、最適當(dāng)中商推銷其產(chǎn)品。3.獨(dú)家分銷。是指制造商在某一地域僅僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品。制造業(yè)物流管理實務(wù)第13頁渠道管理影響分銷渠道設(shè)計原因(一)用戶特征。渠道設(shè)計深受用戶人數(shù)、地理分布、購置頻率、平均購置數(shù)量以及對不一樣促銷方式敏感性等原因影響。(二)產(chǎn)品特征(三)中間商特征(四)競爭特征(五)企業(yè)特征。1.總體規(guī)模。2.財務(wù)能力。3.產(chǎn)品組合。4.渠道經(jīng)驗。5.營銷政策。(六)環(huán)境特征制造業(yè)物流管理實務(wù)第14頁渠道管理分銷渠道設(shè)計(一)確定渠道目標(biāo)與限制(二)明確各種渠道交替方案(三)評定各種可能渠道交替方案評定標(biāo)準(zhǔn)有三個。1.經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。2.控制性標(biāo)準(zhǔn)。3.適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。制造業(yè)物流管理實務(wù)第15頁渠道管理分銷渠道管理(一)選擇渠道組員(二)激勵渠道組員(三)評定渠道組員1.契約約束與銷售配額。2.測量中間商績效主要方法。(1)將每一中間商銷售績效與上期績效進(jìn)行比較，并以整個群體升降百分比作為評價標(biāo)準(zhǔn)。(2)將各中間商績效與該地域基于銷售潛量分析所設(shè)置配額相比較。制造業(yè)物流管理實務(wù)第16頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案美渠道結(jié)構(gòu)制造業(yè)物流管理實務(wù)第17頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案渠道分工(一)批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷：零售指導(dǎo)價由制造商制訂，同時制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價格，不過并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商恪守。(二)制造商負(fù)責(zé)促銷(三)共同負(fù)擔(dān)售后服務(wù)：安裝和維修等售后服務(wù)工作普通都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實施，但費(fèi)用由制造商負(fù)擔(dān)。美模式中，制造商保留了價格、促銷、服務(wù)管理等工作；而分銷，產(chǎn)品庫存等工作就交給市場中其它企業(yè)去完成。制造業(yè)物流管理實務(wù)第18頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案美渠道組員選擇：經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量資金給制造商才能夠取得旺季進(jìn)貨權(quán)，以淡季付款額1．5倍作為旺季供貨額度。投入額（萬元）數(shù)量折扣（％）50110022003500410006制造業(yè)物流管理實務(wù)第19頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案美渠道存在問題：批發(fā)商之間開展價格戰(zhàn)中小批發(fā)商利益得不到保護(hù)，主動性受損制造業(yè)物流管理實務(wù)第20頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案春蘭渠道結(jié)構(gòu)春蘭二級批發(fā)二級批發(fā)三級批發(fā)二級批發(fā)一級批發(fā)一級批發(fā)銷售分企業(yè)零售商三級批發(fā)二級批發(fā)零售商零售商銷售分企業(yè)專賣店三級批發(fā)三級批發(fā)制造業(yè)物流管理實務(wù)第21頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案分工：總部成立售后服務(wù)中心，專門負(fù)責(zé)安裝、調(diào)試、維修。13個銷售分企業(yè)專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售批發(fā)企業(yè)只負(fù)責(zé)銷售，嚴(yán)格控制市場零售價，維護(hù)終端市場價格統(tǒng)一

制造業(yè)物流管理實務(wù)第22頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案組員選擇與管理代理商以貨款入股春蘭提供服務(wù)和質(zhì)量確保同時，大幅度讓利，最高可達(dá)30%，年末還適當(dāng)獎勵存在問題：多家批發(fā)商之間競爭造成為了銷量而各自壓價傾銷，從而使市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，最終使得經(jīng)銷商無利可圖，主動性受挫傷，降低經(jīng)銷商與廠家親和力和對品牌忠誠度

制造業(yè)物流管理實務(wù)第23頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案其它空調(diào)廠家分銷渠道格力與美一致海爾：不論在省會城市、地級城市還是縣級城市，海爾企業(yè)都會依靠自己分支機(jī)構(gòu)建立銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。

網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運(yùn)輸?shù)确咒N職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自負(fù)擔(dān)

制造業(yè)物流管理實務(wù)第24頁案例：美與春蘭空調(diào)渠道方案討論題：1，春蘭空調(diào)當(dāng)前銷售排名落后于格美何海爾與渠道相關(guān)系嗎？為何？2，應(yīng)該怎樣完善美空調(diào)渠道？3，海爾空調(diào)渠道結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)勢？制造業(yè)物流管理實務(wù)第25頁采購計劃例題ColonialClocks,Inc.生產(chǎn)和銷售古董機(jī)鐘，產(chǎn)品有兩種類型K36和M21。兩種鐘采取同一個機(jī)芯，每個鬧鐘用一個機(jī)芯。因為機(jī)芯輕易磨損，維修部天天需要100個機(jī)芯為用戶更換。兩種鐘未來8周需求預(yù)測以下：K3610015012015010090110120M21200200200200200200200200制造業(yè)物流管理實務(wù)第26頁采購計劃例題已知：K36最小生產(chǎn)批量=350個生產(chǎn)周期=2周現(xiàn)有庫存=400個當(dāng)前計劃入庫=0M21最小生產(chǎn)批量=600個生產(chǎn)周期=1周現(xiàn)有庫存=500個當(dāng)前計劃入庫=第二周600個制造業(yè)物流管理實務(wù)第27頁采購計劃例題R1063機(jī)芯最小訂貨批量=1000個采購提前期=2周安全庫存水平=200個現(xiàn)有庫存=900個當(dāng)前計劃入庫=0制造業(yè)物流管理實務(wù)第28頁采購計劃例題問題：制訂未來6周采購計劃求解：1，完成R36和M21MRP表2，依據(jù)R36和M21MRP表做出R1063需求預(yù)測3，做出R1063MRP表，即可得出采購計劃制造業(yè)物流管理實務(wù)第29頁采購計劃例題T=2

K36/周Q=350

12345678預(yù)測需求

10015012015010090110120計劃入庫量

350

350

現(xiàn)有貨量4003001503023013040280160采購訂貨

350

350

制造業(yè)物流管理實務(wù)第30頁采購計劃例題T=2

M21/周Q=350

12345678預(yù)測需求

200200200200200200200200計劃入庫量

600

600

現(xiàn)有貨量500300700500300100500300100采購訂貨

600

制造業(yè)物流管理實務(wù)第31頁采購計劃例題T=2

K36/周Q=350

12345678預(yù)測需求

10015012015010090110120計劃入庫量

350

350

現(xiàn)有貨量4003001503023013040280160采購訂貨

350

350

T=2

M21周Q=350

12345678預(yù)測需求

200200200200200200200200計劃入庫量

600

600

現(xiàn)有貨量500300700500300100500300100采購訂貨

600

T=2

機(jī)芯R1063/周Q=350

12345678預(yù)測需求

1004501001001050100100100計劃入庫量

10001000

現(xiàn)有貨量900800350250115011001000900800采購訂貨

10001000

維修服務(wù)需求100/周制造業(yè)物流管理實務(wù)第32頁采購計劃例題T=2

機(jī)芯R1063/周Q=350

12345678預(yù)測需求

1004501001001050100100100計劃入庫量

10001000

現(xiàn)有貨量900800350250115011001000900800采購訂貨

10001000

制造業(yè)物流管理實務(wù)第33頁分銷需求計劃（distributionrequirementplanning，簡稱DRP）是指應(yīng)用物料需求計劃（MRP）標(biāo)準(zhǔn)，在配送環(huán)境下從數(shù)量和提前期等方面確定物料配送需求一個動態(tài)方法。分銷需求計劃（DRP）物料需求計劃MRP實際上依據(jù)產(chǎn)品與零部件隸屬關(guān)系，按時間分段計算物料需求系統(tǒng)模型。制造業(yè)物流管理實務(wù)第34頁圖4-1 MRP系統(tǒng)模型結(jié)構(gòu)分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第35頁MRP只處理了生與零部件需求關(guān)系，DRP則是依據(jù)用戶需求預(yù)測直接確定用戶需求與零部件需求關(guān)系，即處理配送與零部件補(bǔ)貨需求匹配問題。分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第36頁DRP作用：協(xié)調(diào)同一供給商提供多項物料補(bǔ)貨需求和安排；選擇更有效運(yùn)輸方式，以及對應(yīng)貨車或船運(yùn)容量規(guī)模等；預(yù)先做好運(yùn)輸和熱門貨、卸貨人員、設(shè)備安排工作；從最終客戶需求出發(fā)，利用分銷需求條件影響物料需求計劃。分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第37頁圖4-3綜合DRP/MRP系統(tǒng)功效模型圖用戶原材料配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地域倉庫地域倉庫工廠倉庫最終組裝(制造)裝配B零件C裝配C裝配B零件C零件E零件D零件A零件B分銷需求計劃DRP物料需求計劃MRP1.綜合DRP/MRP系統(tǒng)制造業(yè)物流管理實務(wù)第38頁2.DRP優(yōu)點(diǎn)與不足(1)DRP優(yōu)點(diǎn)在營銷方面，DRP優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：改進(jìn)了服務(wù)水準(zhǔn)，確保了按時遞送，降低了用戶埋怨；更有效地改進(jìn)了促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃；提升了預(yù)計短缺能力，使?fàn)I銷努力不花費(fèi)在低貯備產(chǎn)品上；分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第39頁改進(jìn)了與其它企業(yè)協(xié)調(diào)功效，因為DRP有利于共用一套計劃數(shù)字；提升了向用戶提供存貨管理服務(wù)能力。在物流方面，DRP優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：因為實施協(xié)調(diào)裝運(yùn)，降低了配送中心運(yùn)輸費(fèi)用；能準(zhǔn)確確定何時需要何種產(chǎn)品，降低了存貨水平和倉庫空間需求；分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第40頁降低了延遲供貨現(xiàn)象，降低了用戶運(yùn)輸成本；改進(jìn)了物流與制造之間存貨可視性和協(xié)調(diào)性；

能有效地模擬存貨和運(yùn)輸需求，提升了企業(yè)預(yù)算能力。分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第41頁(2)DRP不足第一，DRP系統(tǒng)需要每一個配送中心含有準(zhǔn)確、經(jīng)過協(xié)調(diào)預(yù)測數(shù)。第二，DRP系統(tǒng)要求配送設(shè)施之間運(yùn)輸含有固定而又可靠完成周期。第三，因為生產(chǎn)故障或遞送延遲，綜累計劃會經(jīng)常受系統(tǒng)故障或頻繁改動影響，尤其是補(bǔ)貨運(yùn)輸周期和賣主遞送可靠性等方面不確定原因可能會使DRP系統(tǒng)在實際應(yīng)用中有一定不足。分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第42頁DRP例子ABC企業(yè)有兩個地域倉庫，它們從工廠同一個配送中心接收產(chǎn)品。配送中心往第一個倉庫送貨LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個倉庫送貨LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位分銷需求計劃（DRP）制造業(yè)物流管理實務(wù)第43頁批量：50

預(yù)測需求

已在途訂