全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告

全方面企業(yè)戰(zhàn)略管理全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第1頁企業(yè)戰(zhàn)略評價第一節(jié)影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂和評價基本原因一、影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂基本原因（一）企業(yè)對外部環(huán)境依賴性影響任何企業(yè)都存在于它外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競爭對手、用戶、政府、小區(qū)影響。企業(yè)生存對這些原因信賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。1、信賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略靈活性越小。2、企業(yè)經(jīng)營面正確市場易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。假如市場面中情況改變程度較大，則企業(yè)戰(zhàn)略需要含有較大靈活性。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第2頁（二）管理者對待風(fēng)險影響（三）企業(yè)過去戰(zhàn)略影響（四）企業(yè)中權(quán)力關(guān)系（五）中層管理人員和職能人員影響全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第3頁二、影響戰(zhàn)略評價基本原因（一）戰(zhàn)略評價者價值觀與行為偏好（二）戰(zhàn)略評價者所采取工具與方法（三）戰(zhàn)略評價者掌握信息與資料（四）戰(zhàn)略評價時效限制全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第4頁第二節(jié)投資組合分析法一、市場增加率－擁有率評價法二、行業(yè)吸引力－競爭能力分析法三、產(chǎn)品－市場演變矩陣全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第5頁

高相對市場份額低高市場增加率低明星金牛問題瘦狗全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第6頁對于多元化經(jīng)營企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣各個象限。它們經(jīng)營戰(zhàn)略組合可概括為：擴(kuò)張明星單位，有選擇地發(fā)展問題單位，維持金牛單位，放棄瘦狗單位和部分問題單位。金牛單位提供利潤，則用來發(fā)展明星單位和一部分問題單位。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第7頁行業(yè)吸引力

高中低

競爭地位強(qiáng)中弱全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第8頁競爭地位和行業(yè)吸引力1.該單位實力(即競爭地位)。能夠經(jīng)過市場份額、單位(銷售)增加率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相正確產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)優(yōu)勢、總體形象等原因綜合2.該單位所處行業(yè)吸引力。能夠經(jīng)過行業(yè)規(guī)模、市場增加率、競爭結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)環(huán)境影響、經(jīng)濟(jì)周期影響、政治原因影響等原因綜合判斷。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第9頁戰(zhàn)略選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略。列入矩陣左上角1、2、4三個象限中單位，普通可采取追加投資擴(kuò)張型戰(zhàn)略緊縮或放棄戰(zhàn)略。列入矩陣右下角6、8、9三個象限中經(jīng)營單位普通可采取緊縮型戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。穩(wěn)定或抽資戰(zhàn)略。列入3象限單位宜于采取維持現(xiàn)實狀況、抽走利潤、支持其它單位戰(zhàn)略。選擇型投資戰(zhàn)略。列入5、7兩個象限單位，應(yīng)一分為二對待，選擇其中確有發(fā)展前途業(yè)務(wù)實施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其余業(yè)務(wù)采取放棄戰(zhàn)略。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第10頁

競爭地位強(qiáng)中弱開發(fā)增加擴(kuò)張成熟衰退產(chǎn)品、市場演變階段全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第11頁產(chǎn)品---市場演變矩陣?yán)卯a(chǎn)品壽命周期階段競爭地位強(qiáng)競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展(成長)市場集中擴(kuò)張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)實狀況或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第12頁三種矩陣選擇（一）假如考慮測定其總體投資組合企業(yè)假如考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。因為這個矩陣簡單，所需數(shù)據(jù)也較少。（二）假如需要著重分析某項或一些經(jīng)營業(yè)務(wù)企業(yè)假如要著重分析某項或一些經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)該依據(jù)企業(yè)類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)集中程度來決定是選擇GE矩陣還是產(chǎn)品／市場演變矩陣。選擇詳細(xì)原因以下：全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第13頁1.企業(yè)類型小型多元化經(jīng)營企業(yè)普通多采取產(chǎn)品／市場演變矩陣，大型多元化經(jīng)營則多利用GE矩陣。大部分特大型多元化經(jīng)營企業(yè)會同時使用這兩種矩陣。不過其應(yīng)用條件不一樣。普通地講，在特大型多元化經(jīng)營企業(yè)中，GE矩陣用來說明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位經(jīng)營情況，而產(chǎn)品／市場演變矩陣則用來說明每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中各個產(chǎn)品／細(xì)分市場經(jīng)營情況。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第14頁2.經(jīng)營業(yè)務(wù)集中程度企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間假如處于渙散狀態(tài)，則應(yīng)該利用GE矩陣確定企業(yè)經(jīng)營情況。假如企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個親密相關(guān)產(chǎn)品／細(xì)分市場上，則應(yīng)該選取產(chǎn)品／市場演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位產(chǎn)品處于壽命周期早期發(fā)展階段時，更應(yīng)該利用產(chǎn)品／市場演變矩陣。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第15頁第三節(jié)PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市場戰(zhàn)略對利潤影響。PIMS分析主要目標(biāo)是現(xiàn)決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一些“市場法則”，研究影響投資收益率(ROI)、現(xiàn)金及利潤變動情況戰(zhàn)略原因以及特定業(yè)務(wù)能夠采取戰(zhàn)略類型全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第16頁P(yáng)IMS分析戰(zhàn)略要素影響1、投資強(qiáng)度。投資強(qiáng)度以投資額對銷售額比率或?qū)Ω郊觾r值比率來表示。普通說來，較高投資強(qiáng)度會帶來較低投資收益率和現(xiàn)多流量。2、勞動生產(chǎn)率。它以每個員工所創(chuàng)造附加價值平均值來表示。勞動生產(chǎn)率與經(jīng)營業(yè)績呈正相關(guān)關(guān)系。勞動生產(chǎn)率高經(jīng)營單位較勞動生產(chǎn)率低經(jīng)營單位有較高經(jīng)營業(yè)績。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第17頁3、市場競爭地位。它能夠用相對市場份額來表示。市場份額對利潤和現(xiàn)金流動有正向影響。4、市場增加率。普通說來，較高市場增加率會帶來較多利潤，但對投資收益率沒有什么影響，對現(xiàn)金流量則有不利影響。。5、產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營業(yè)績親密相關(guān)。出售高質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品(服務(wù))單位含有很好經(jīng)營業(yè)績。對集中市場或一體化程度較低業(yè)務(wù)來說，高質(zhì)量產(chǎn)品格外主要。另外，產(chǎn)品質(zhì)量與市場擁有率含有顯著正相關(guān)關(guān)系，二者起相互加強(qiáng)作用。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第18頁6、創(chuàng)新或差異化。當(dāng)一個經(jīng)營單位已經(jīng)含有了較強(qiáng)市場競爭地位時，經(jīng)過采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略來增加研究與開發(fā)費(fèi)用、增加產(chǎn)品種類與差異化程度會提升經(jīng)營業(yè)績。反之，當(dāng)經(jīng)營單位市場競爭地位較弱時，采取上述戰(zhàn)略則會對利潤有不利影響。7、縱向一體。普通而言，處于成熟期或穩(wěn)定市場中經(jīng)營單位提升縱向一體化程度會帶來很好經(jīng)營業(yè)績。而在快速增加或處于衰退期市場條件下，縱向一體化程度提升對經(jīng)營業(yè)績有不利影響。另外，經(jīng)營業(yè)務(wù)一體化程度較低時需要有較高產(chǎn)品質(zhì)量。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第19頁8、成本原因。工資增加、原材料漲價等生產(chǎn)成本上升對經(jīng)營業(yè)績影響程度及方向是比較復(fù)雜。這取決于經(jīng)營單位怎樣在內(nèi)部吸收成本上升部分或怎樣將增加成本轉(zhuǎn)嫁給客戶。9、現(xiàn)時戰(zhàn)略努力方向。企業(yè)或經(jīng)營單位不一樣時期戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略態(tài)勢以及戰(zhàn)略類型不一樣，這些都會對投資收益率和現(xiàn)金流動產(chǎn)生影響。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第20頁制訂成功戰(zhàn)略13條戒律1.對于那些能夠提升企業(yè)久遠(yuǎn)競爭地位戰(zhàn)略行動要給予最高重視2.要制訂清楚一致戰(zhàn)略，不要為一時利益而隨意變動戰(zhàn)略方向3.防止“中庸之道”式戰(zhàn)略。4.投資建立持久競爭優(yōu)勢。要想取得平均水平之上盈利，這是最可靠貢獻(xiàn)原因。5.主動地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢，主動地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起來競爭優(yōu)勢。6.防止那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利戰(zhàn)略。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第21頁7.追求那種僵硬或者說是不靈活戰(zhàn)略時要慎重，因為這種戰(zhàn)略從久遠(yuǎn)看來會將企業(yè)“鎖”起來。8.不要低估競爭對手反應(yīng)和承諾。當(dāng)競爭對手負(fù)隅頑抗以及競爭對手利益受到威脅時，它們是最危險。9.防止在沒有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢和充分財務(wù)強(qiáng)勢情況下對實力雄厚、資源豐富競爭對用發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競爭強(qiáng)勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能取得利益更多一些，所冒風(fēng)險更小一些。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第22頁11.在沒有既定成本優(yōu)勢情況下降低價格要慎重明智。只有低成本生產(chǎn)商才能經(jīng)過采取降價伎倆贏得長久利益。12.時刻注意：為從競爭對手那里奪取市場份額而采取進(jìn)攻性行動經(jīng)常會激起以下形式報復(fù)：市場營銷之戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，這對每一個企業(yè)利潤都會造成傷害。為提升市場份額而采取進(jìn)攻性行動會激起殊死競爭，假如一個市場存貨很高，生產(chǎn)能力過剩話，其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略時候，竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競爭對手拉開距離。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第23頁戰(zhàn)略實施計劃與組織第一節(jié)制訂職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略實施計劃滾動計劃目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)權(quán)變計劃第三節(jié)戰(zhàn)略組織管理

組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第24頁一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是指企業(yè)向市場提供產(chǎn)品并達(dá)成交易來滿足現(xiàn)實和潛在需求一系列活動。市場營銷計劃分為兩個層次：戰(zhàn)略營銷計劃是在分析當(dāng)前市場環(huán)境和機(jī)會基礎(chǔ)上，描繪范圍較廣市場營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略，即選擇目標(biāo)市場；戰(zhàn)術(shù)營銷計劃則描繪一個特定時期營銷戰(zhàn)術(shù)，包含促銷、商品、定價、渠道、服務(wù)等等。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第25頁市場細(xì)分與目標(biāo)市場選擇假如依據(jù)用戶或用戶需求及購置行為差異性，就能夠把含有異質(zhì)性需求整體市場劃分為若干含有共同特征細(xì)分小市場。這種把整體市場劃分為細(xì)分小市場過程稱為市場細(xì)分。市場細(xì)分是制訂營銷策略關(guān)鍵步驟，它是選擇目標(biāo)市場和決定適當(dāng)營銷組合基礎(chǔ)。

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第26頁市場細(xì)分程序和有效細(xì)分市場條件市場細(xì)分程序：調(diào)查階段分析階段；細(xì)分階段有效市場細(xì)分條件：可衡量性；實質(zhì)性；易靠近性和可行動性全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第27頁目標(biāo)市場選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)：⑴細(xì)分市場規(guī)模和發(fā)展；⑵細(xì)分市場結(jié)構(gòu)吸引力；⑶該細(xì)分市場應(yīng)有利于企業(yè)完成其使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時企業(yè)應(yīng)含有在此細(xì)分市場獲勝資源。選擇模式：密集單一市場；產(chǎn)品專門化；市場專門化；有選擇專門化；完全市場覆蓋全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第28頁產(chǎn)品定位明確在該細(xì)分市場中應(yīng)樹立企業(yè)產(chǎn)品形象，方便使用戶發(fā)覺和了解企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品差異。必須確定在產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象等方面能與競爭者相區(qū)分差異化；必須利用若干準(zhǔn)則去選擇最主要差異化。必須有效地向目標(biāo)市場顯示它是怎樣與競爭者不一樣。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第29頁市場營銷組合產(chǎn)品(Product)用戶需要與欲望(Customerneedsandwants)價格(Price)對用戶成本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利(Convenience)促銷(Promotion)溝通(Communication)全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第30頁二、研究開發(fā)戰(zhàn)略必須回答好以下三個問題開發(fā)何種技術(shù)是否要在那些技術(shù)中尋求技術(shù)領(lǐng)先地位是否需要進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第31頁產(chǎn)品和工藝技術(shù)與普通競爭戰(zhàn)略成本事先差異化產(chǎn)品技術(shù)變革產(chǎn)品開發(fā)：經(jīng)過降低材料消耗、方便制造、簡化后勤要求、降低產(chǎn)品成本。產(chǎn)品開發(fā)：提升產(chǎn)品質(zhì)量、增加特色、降低轉(zhuǎn)換成本等。工藝技術(shù)變革改進(jìn)學(xué)習(xí)曲線；降低原材料使用方法、降低勞動力投入。工藝開發(fā)；促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。工藝開發(fā)：支持更嚴(yán)格質(zhì)量控制、更可靠進(jìn)度設(shè)計、加緊響應(yīng)定貨時間及提升買方價值全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第32頁技術(shù)領(lǐng)先或技術(shù)追隨競爭優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)先者技術(shù)追隨者成本事先率先設(shè)計出成本最低產(chǎn)品；優(yōu)先取得經(jīng)驗曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價值鏈活動低成本方式。率先設(shè)計出成本最低產(chǎn)品；優(yōu)先取得經(jīng)驗曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價值鏈活動低成本方式。差異化率先設(shè)計出成本最低產(chǎn)品；優(yōu)先取得經(jīng)驗曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價值鏈活動低成本方式。率先設(shè)計出成本最低產(chǎn)品；優(yōu)先取得經(jīng)驗曲線效應(yīng)；創(chuàng)造出完成價值鏈活動低成本方式。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第33頁技術(shù)轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓時間缺乏技術(shù)利用能力挖掘其它市場潛力技術(shù)快速標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)結(jié)構(gòu)欠合理良好競爭者假設(shè)相互間轉(zhuǎn)讓技術(shù)轉(zhuǎn)讓對象技術(shù)只應(yīng)向非競爭者或良好競爭者轉(zhuǎn)讓。轉(zhuǎn)讓方一方面必須考查其所服務(wù)現(xiàn)有市場或細(xì)分市場，同時還必須考查其將來可能要進(jìn)入市場；其次要制定好轉(zhuǎn)讓條款。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第34頁三、資本與財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要任務(wù)，就是依據(jù)企業(yè)宗旨確定財務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)，依據(jù)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及其它職能戰(zhàn)略要求，分析企業(yè)資金需求數(shù)量，確定融資渠道和融資方法，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)經(jīng)營活動對資金需要，提升資產(chǎn)管理能力，以最正確資金利用效果來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第35頁財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤最大化價值最大化在股份有限企業(yè)中，企業(yè)總價值能夠用股票市價總額來代表，當(dāng)企業(yè)股票市價最高時企業(yè)也就實現(xiàn)了價值最大化。企業(yè)收入增加、提升股東紅利、擴(kuò)大利潤率、提升已經(jīng)有投資資本回報率、提升現(xiàn)金流量、取得有吸引力經(jīng)濟(jì)附加價值(EVA)和市場附加值(MVA)，提升企業(yè)收入多元化程度，以及在經(jīng)濟(jì)蕭條期間管理企業(yè)收益等。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第36頁經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)是指企業(yè)加權(quán)平均資本成本之上利潤，即：EVA=營業(yè)利潤－所得稅－債務(wù)成本－權(quán)益成本提留www.ZQZL.cn中國最大資料庫下載全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第37頁財務(wù)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)資本籌集戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略方案選擇應(yīng)在綜合考慮融資數(shù)額、期限、利率、風(fēng)險等各種原因基礎(chǔ)上進(jìn)行，最常風(fēng)融資方式有股票融資、債券融資和銀行貸款三種資金利用戰(zhàn)略

利潤分配戰(zhàn)略：確定企業(yè)稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應(yīng)留在企業(yè)進(jìn)行再投資。

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第38頁人力資源戰(zhàn)略環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘解聘甄選確定和選聘有能力員工定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不停更新技能與知識能干員工績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意勞資關(guān)系能長久保持高績效水平能干員工123456789全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第39頁滾動計劃這是一個把長短期計劃結(jié)合起來，并伴隨時間推移，逐步將計劃期向前延伸計劃方式。詳細(xì)做法是用近細(xì)遠(yuǎn)粗方法制訂計劃，遠(yuǎn)期計劃比較概略，著重目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃；近期計劃安排詳盡詳細(xì)，著重活動過程和實施細(xì)節(jié)。遠(yuǎn)有方向，把握全局，近有細(xì)則，腳踏實地，以遠(yuǎn)導(dǎo)近，由近及遠(yuǎn)。在計劃期第一階段結(jié)束時，要依據(jù)該階段計劃實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境改變情況，對原戰(zhàn)略和計劃進(jìn)行調(diào)整修正，并依據(jù)一樣標(biāo)準(zhǔn)逐期滾動。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第40頁目標(biāo)管理

Managementbyobjectives,MBO（一）目標(biāo)管理法基本思想企業(yè)任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須經(jīng)過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來確保企業(yè)總目標(biāo)實現(xiàn)。目標(biāo)管理是一個程序，使一個組織中上下各級管理人員共同來制訂共同目標(biāo)，確定彼此結(jié)果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)準(zhǔn)則。形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心、上下左右銜接和協(xié)調(diào)一致目標(biāo)體系。管理人員和員工主要靠目標(biāo)來管理企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考評和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第41頁目標(biāo)層級結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第42頁MBO要素與操作步驟要素

明確目標(biāo)參加決議要求期限反饋績效操作8大步驟

制訂目標(biāo)戰(zhàn)略分配目標(biāo)設(shè)定詳細(xì)目標(biāo)組員參加約定行動計劃實施計劃定時檢驗反饋

獎勵全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第43頁網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一個項目規(guī)劃計劃，它將待進(jìn)行計劃項目看作一個系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)籌規(guī)劃和反應(yīng)出組成系統(tǒng)各項活動之間相互關(guān)系，并表示出計劃任務(wù)時間安排；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計算出網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路；利用時差，不停改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃，從很多方案中科學(xué)地選出綜合考慮時間、資源與成本滿意方案；在計劃執(zhí)行過程中，經(jīng)過信息反饋，一直保持對整體計劃進(jìn)行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整，以確保預(yù)定計劃目標(biāo)實現(xiàn)。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第44頁權(quán)變計劃權(quán)變計劃（也稱應(yīng)變計劃），是指為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生情況下采取變通戰(zhàn)略。1.確認(rèn)可能使現(xiàn)行戰(zhàn)略失效有利和不利事件。2.確定這些事件可能發(fā)生環(huán)境條件及觸發(fā)點(diǎn)。3.評價各種突發(fā)事件影響，估算這些事件會帶來益處或壞處。4.制訂權(quán)變計劃。5.評價各權(quán)變計劃對事件作用6.確定各關(guān)鍵突發(fā)事件早期征兆并監(jiān)視這些征兆。7.對于那些確實已顯現(xiàn)征兆即將發(fā)生事件，預(yù)先制訂行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第45頁第三節(jié)戰(zhàn)略組織管理美國學(xué)者錢德勒(A.D.Chandler)在1962年出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史篇章》一書中指出：

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系基本標(biāo)準(zhǔn)是組織結(jié)構(gòu)要服從于組織戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略前導(dǎo)性結(jié)構(gòu)滯后性全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第46頁組織結(jié)構(gòu)基本概念組織結(jié)構(gòu)三要素:正規(guī)化、集權(quán)化和復(fù)雜性機(jī)械式組織有機(jī)式組織1.嚴(yán)格層次關(guān)系2.固定職責(zé)3.高度正規(guī)化4.正式溝通渠道5.集權(quán)決議1.合作(縱向、橫向)2.有斷調(diào)整職責(zé)3.低度正規(guī)化4.非正式溝通渠道5.分權(quán)決議全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第47頁組織結(jié)構(gòu)調(diào)整內(nèi)容正確分析企業(yè)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求組織結(jié)構(gòu)模式。確定詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)。這項工作主要是決定三個結(jié)構(gòu)：縱向結(jié)構(gòu)，確定管理層次和管理幅度；橫向結(jié)構(gòu)，確定部門設(shè)置；職權(quán)結(jié)構(gòu)，確定在部門和層次中怎樣分配職權(quán)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最適當(dāng)人才，確保戰(zhàn)略順利實施。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第48頁業(yè)務(wù)層次組織結(jié)構(gòu)總成本事先組織結(jié)構(gòu)總裁辦公室技術(shù)營銷生產(chǎn)運(yùn)作人事會計集中化參謀全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第49頁實施差異化戰(zhàn)略職能式結(jié)構(gòu)總裁與極少助手研究與開發(fā)副總裁營銷副總裁新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)作營銷人力資源財務(wù)全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第50頁總成本事先與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合

組織結(jié)構(gòu)將兩種戰(zhàn)略結(jié)合起來通常會非常困難。但伴隨柔性制造系統(tǒng)產(chǎn)生，生產(chǎn)制造部分剛性瓶頸問題得到了部分處理，因變換產(chǎn)品品種而引發(fā)成本上升已不像過去那么嚴(yán)重；再輔以橫向跨部門協(xié)調(diào)(如跨部門團(tuán)體)，有些企業(yè)已經(jīng)能夠有效地實施成本事先與差異化相結(jié)合戰(zhàn)略。建立部門之間橫向聯(lián)絡(luò)對實施成本事先與差異化雙重戰(zhàn)略企業(yè)非常主要，但更主要是要能創(chuàng)造一個企業(yè)文化，使部門之間能夠自愿地溝通協(xié)作，并致力于創(chuàng)造成本和差異化兩方面優(yōu)勢。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第51頁集中戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)集中戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是較為靈活多樣，主要視企業(yè)規(guī)模和市場覆蓋地理范圍而定。假如企業(yè)規(guī)模較小，有機(jī)式簡單結(jié)構(gòu)是最正確選擇；假如企業(yè)規(guī)模較大，那么就需要考慮職能式結(jié)構(gòu)。在實施差異化集中戰(zhàn)略企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于有機(jī)化；在實施成本集中戰(zhàn)略企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)趨于機(jī)械化全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第52頁企業(yè)總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)由單一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型走向多樣化經(jīng)營時，企業(yè)就需要從總體戰(zhàn)略層次考慮采取分部式組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)多樣化戰(zhàn)略。其詳細(xì)組織結(jié)構(gòu)要求仍有很大差異。（一）相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)（二）相關(guān)聯(lián)絡(luò)多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)（三）不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第53頁相關(guān)約束多樣化組織結(jié)構(gòu)總裁政府事務(wù)法律事務(wù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財務(wù)產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第54頁實施相關(guān)聯(lián)絡(luò)多樣化戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)總裁研究與開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃營銷財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第55頁不相關(guān)多樣化組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)法律事務(wù)法律事務(wù)分部法律事務(wù)分部分部分部分部分部全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第56頁中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異中間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu):

指企業(yè)保留關(guān)鍵資源，而把非關(guān)鍵業(yè)務(wù)分包給其它組織完成，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它經(jīng)過以市場、契約式組合方式替換了傳統(tǒng)縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵優(yōu)勢與市場外資源優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合，因而更具靈敏性和快速應(yīng)變能力，可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢一個極端例子。新型組織結(jié)構(gòu)

:團(tuán)體結(jié)構(gòu)和無邊界組織全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第57頁國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)國際分部保留本國企業(yè)結(jié)構(gòu)，不論是職能型還是分部型，而海外企業(yè)則經(jīng)過國際分部來進(jìn)行管理。國際分企業(yè)會依賴于國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品，而且從這種技術(shù)轉(zhuǎn)移中取得優(yōu)勢。

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第58頁國際子企業(yè)實施國際本土戰(zhàn)略企業(yè)為了與全球競爭勢力隔離，通常會在國家間差異最大行業(yè)細(xì)分市場上建立市場地位或進(jìn)行適度競爭。為了實施這種戰(zhàn)略，需要建立地理區(qū)劃區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是：建立區(qū)域性國際子企業(yè)，實施業(yè)務(wù)分權(quán)化。重視當(dāng)?shù)兀緡幕斐尚枨蟛町?。總部在各?dú)立國際子企業(yè)間控制金融財務(wù)資源。該組織類似一個分權(quán)化聯(lián)盟，全球協(xié)作程度很低全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第59頁全球產(chǎn)品企業(yè)實施這種全球化戰(zhàn)略對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品企業(yè)。特點(diǎn)是：1.企業(yè)建立一個個產(chǎn)品企業(yè)，這種產(chǎn)品企業(yè)是國際范圍，在全球范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品。2.企業(yè)部門利用許多內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制來取得全球性規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。3.企業(yè)總部以合作方式來分配財務(wù)資源。4.整個組織形同集權(quán)式聯(lián)邦。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第60頁跨國企業(yè)實施跨國戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須具備集權(quán)化和分權(quán)化、集合和分化、制度化和非制度化靈活機(jī)動。這些看起來相反特征必須由一個整體結(jié)構(gòu)來管理?？鐕髽I(yè)含有以下特點(diǎn)：1.每個國家子企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營，但也是整個企業(yè)創(chuàng)新思想和能力起源。2.為了整個企業(yè)利益，每個國家單位經(jīng)過專業(yè)化到達(dá)全球規(guī)模。3.總部首先給每個子企業(yè)確定任務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò)，然后，經(jīng)過維持原有文化和系統(tǒng)，使整個網(wǎng)絡(luò)能有效地運(yùn)行下去。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第61頁第四節(jié)建立通暢企業(yè)信息系統(tǒng)和

流程再造信息支持系統(tǒng)功效和建立掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)掃描子系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略制訂和實施全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第62頁信息技術(shù)帶來改變1.信息技術(shù)使企業(yè)含有了大批量生產(chǎn)定制產(chǎn)品和快速反應(yīng)能力。2.信息化使企業(yè)大大降低了間接費(fèi)用和流動資本。3.信息化使企業(yè)與用戶交易愈加直接，從而向用戶提供更高服務(wù)水平。4.伴隨信息基礎(chǔ)設(shè)施深入完善，企業(yè)經(jīng)營全球化趨勢將深入加強(qiáng)。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第63頁信息技術(shù)帶來新規(guī)則1.人們能夠在多個地方同時取得同一個信息。2.普通職員能夠做教授工作。3.企業(yè)能夠同時取得集權(quán)與分權(quán)好處。4.制訂決議不但僅是管理人員事，它是每個人工作一部分。5.企業(yè)人員能夠在任何地方發(fā)送和接收信息6.企業(yè)各項計劃能夠不停地更新以適應(yīng)現(xiàn)實需要。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第64頁流程再造流程再造（Reengineering）也稱企業(yè)再造工程，是指利用當(dāng)代信息技術(shù)伎倆，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思索和關(guān)鍵性再設(shè)計，以取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面突破性進(jìn)展這么一個企業(yè)再造活動。流程再造特點(diǎn):思維模式改變

用戶至上廣泛授權(quán)以流程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第65頁戰(zhàn)略實施中領(lǐng)導(dǎo)與控制第一節(jié)戰(zhàn)略實施中領(lǐng)導(dǎo)

一、建立與戰(zhàn)略匹配領(lǐng)導(dǎo)班子

二、將業(yè)績與酬勞掛鉤

三、克服變革阻力第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化第三節(jié)戰(zhàn)略控制全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第66頁一、建立與戰(zhàn)略匹配領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)理人員類型戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力匹配經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)集體建設(shè)經(jīng)理人員起源內(nèi)部提升外部招聘全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第67頁二、將業(yè)績與酬勞掛鉤經(jīng)理人員激勵：工資獎金股票期股福利管理人中和員工激勵利潤分享收益分享獎金制度員工持股計劃提升工資、工資外補(bǔ)助、職務(wù)提升、業(yè)績確認(rèn)、表彰、批評、增加工作自主權(quán)、榮譽(yù)獎勵等全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第68頁（二）克服變革阻力策略強(qiáng)制變革策略教育變革策略理性或自利變革策略（1）邀請員工參加變革和詳細(xì)轉(zhuǎn)變過程。（2）確認(rèn)自我利益是一個最主要激勵。（3）進(jìn)行耐心宣傳和溝通，使人們了解變革對他好處，或清楚妨礙變革會帶來后果。（4）經(jīng)過談判，以某種有價值東西來換取阻力減低。（5）發(fā)出和接收反饋，每個人都樂于知道事情進(jìn)展怎樣，以及取得了何種進(jìn)步。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第69頁第二節(jié)戰(zhàn)略與企業(yè)文化企業(yè)文化是以企業(yè)所信仰價值觀體系為基礎(chǔ)非正式行為規(guī)范，組織組員都自覺地維護(hù)它并表達(dá)在行動中。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第70頁常見價值觀表現(xiàn)1、風(fēng)險承受度2、注意細(xì)節(jié)3、伎倆—結(jié)果傾向性4、對人關(guān)注5、團(tuán)體主要性6、沖突寬容度7、系統(tǒng)開放性8、單位一體化9、組員同一性10、酬勞標(biāo)準(zhǔn)全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第71頁企業(yè)高級管理人員新建企業(yè)一位或數(shù)位高級管理人員制訂并努力實施一個經(jīng)營思想或經(jīng)營策略。企業(yè)經(jīng)營管理行為落實高級管理人員制訂經(jīng)營思想，實施經(jīng)營策略，指導(dǎo)行為方式，進(jìn)行經(jīng)營管理和實際操作。企業(yè)經(jīng)營結(jié)果企業(yè)及其員工經(jīng)過行為產(chǎn)生業(yè)績(成功、不成功)，經(jīng)營成功連續(xù)相當(dāng)長一段時間。企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)經(jīng)營思想和策略，同時也反應(yīng)了人們實施這些策略經(jīng)驗體會。企業(yè)文化形成普通過程全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第72頁企業(yè)文化競爭表現(xiàn)為競爭高級階段企業(yè)競爭企業(yè)關(guān)鍵競運(yùn)作資源能力爭力之爭創(chuàng)造市場能力更新經(jīng)營性知識系統(tǒng)能力載體——人才競爭——原創(chuàng)性知識系統(tǒng)之爭

留住人才企業(yè)文企業(yè)文化環(huán)境競爭化競爭更新競爭

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第73頁韋爾奇框架能人能力強(qiáng)，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感。完人文化親合度高，能力又強(qiáng)。是企業(yè)離不開骨干。占20%差人能力與文化親合度都低，要經(jīng)過未位淘汰制激勵他們提升。好人文化親合度高，能力不強(qiáng)。基本隊伍。一是調(diào)開工作，二是培訓(xùn)，使之成為專才全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第74頁六、員工是怎樣學(xué)習(xí)企業(yè)文化榜樣儀式信息傳輸物質(zhì)象征語言全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第75頁1、榜樣價值觀是無形，要使價值觀為員工所接收并轉(zhuǎn)化為行動，必須經(jīng)過榜樣示范作用榜樣：(1)創(chuàng)始人

(2)高層管理人員

(3)企業(yè)樹立榜樣全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第76頁2、儀式儀式是組織系統(tǒng)地規(guī)劃好一些通例這些活動能表示并強(qiáng)化組織關(guān)鍵價值觀，什么目標(biāo)是主要，哪些人是主要，組織提倡什么，反對什么？工作儀式；會議儀式；表彰儀式…..全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第77頁3、信息傳輸信息是價值觀和榜樣載體傳輸形式：正式宣傳（灌輸）非正式信息傳輸（小道消息）傳輸方式：口號、故事、經(jīng)典事例…從“法輪功”想到全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第78頁優(yōu)異企業(yè)三洋：以世界第一流高精度而自豪丹納：凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率寶潔：用戶至上；

不要坐等其成，必須促其而成；要使職員對企業(yè)產(chǎn)生興趣國立第一助產(chǎn)學(xué)校：楊崇瑞犧牲精神，造福人群全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第79頁惠普關(guān)鍵價值觀

追求卓越貢獻(xiàn)和成就；相信和尊重個人；在商業(yè)活動中堅持老實和正直；靠團(tuán)體精神到達(dá)共同目標(biāo)；勉勵靈活性和創(chuàng)造性。

摩托羅拉關(guān)鍵價值觀

光榮地為社會服務(wù)，以公平價格提供高質(zhì)量產(chǎn)品與服務(wù)。不停自我更新；開發(fā)“我們潛在創(chuàng)造力”；尊重每位雇員個性。

全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第80頁4、物質(zhì)象征企業(yè)總部布局、辦公室大小和擺設(shè)、高級人員車型、衣著等等，都是物質(zhì)象征例子。這些物質(zhì)象征告訴員工：誰是主要人物、高級管理人員希望平等程度、適當(dāng)行為類型（如冒險、保守；獨(dú)裁、參加；個人主義、社會導(dǎo)向等）全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第81頁5、語言＊許多組織，以及組織內(nèi)許多單位都用語言來作為識別組織文化或亞文化組員標(biāo)志。＊經(jīng)過學(xué)習(xí)這些語言，組織組員能夠確認(rèn)他們已經(jīng)接收了這種文化，這么又有利于員工堅持這種文化價值觀。全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第82頁戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系管理重新制訂戰(zhàn)略以企業(yè)使命為基礎(chǔ)依據(jù)文化進(jìn)行管理加強(qiáng)協(xié)同作用各種組織要素改變

潛在一致性全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第83頁企業(yè)文化變革一個價值觀念需要很長時間才能形成，而一旦它形成，又經(jīng)常成為牢靠和不易改變。不過，假如某種價值觀念已經(jīng)變得對組織不宜，就必須設(shè)法去變革它。（一）強(qiáng)文化一定會產(chǎn)生好業(yè)績嗎？（二）促進(jìn)企業(yè)文化變革有利條件（三）實現(xiàn)企業(yè)文化變革策略全面企業(yè)戰(zhàn)略管理研究報告第84頁（一）強(qiáng)文化一定會產(chǎn)生好業(yè)績嗎？不一定：假如適應(yīng)環(huán)境，則會假如不適應(yīng)環(huán)境，則不會那些強(qiáng)文化而業(yè)績差企業(yè)，它文化都曾給它帶來成功，而成功愈加強(qiáng)了文化。然而成功也帶來了驕嬌二氣，如環(huán)境改變了，這種企業(yè)反而更難改變。那些弱文化績優(yōu)企業(yè)，都是與資本運(yùn)作或在市場中壟斷地位相關(guān)。

成也企業(yè)文化敗也企業(yè)文