工程合同管理導(dǎo)論

土木工程合同管理ContractManagementForCivilEngineering1工程建設(shè)類專業(yè)畢業(yè)生職業(yè)化道路大學(xué)畢業(yè)生技術(shù)人員管理人員經(jīng)營(yíng)人員開發(fā)人員部門經(jīng)理項(xiàng)目專家企業(yè)家注冊(cè)工程師部門運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作企業(yè)運(yùn)作設(shè)計(jì)院建筑公司房地產(chǎn)開發(fā)公司監(jiān)理公司獲得中級(jí)職稱參加注冊(cè)工程師考試執(zhí)業(yè)注冊(cè)2知

識(shí)自然科學(xué)社會(huì)科學(xué)行為科學(xué)能

力組織能力協(xié)調(diào)能力專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力素

質(zhì)文化素質(zhì)道德素質(zhì)藝術(shù)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理法律高等學(xué)校企事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)形成內(nèi)化為

注冊(cè)工程師

項(xiàng)目經(jīng)理大學(xué)生知識(shí)結(jié)構(gòu)體系3監(jiān)理工程師培訓(xùn)和考試內(nèi)容工程建設(shè)監(jiān)理概論工程建設(shè)合同管理工程建設(shè)質(zhì)量控制工程建設(shè)進(jìn)度控制工程建設(shè)投資控制工程建設(shè)信息管理案例分析

造價(jià)工程師培訓(xùn)和考試內(nèi)容工程造價(jià)管理相關(guān)知識(shí)工程造價(jià)的確定與控制建設(shè)工程技術(shù)與計(jì)量

工程造價(jià)案例

工程建設(shè)定額基本理論與實(shí)務(wù)房地產(chǎn)估價(jià)師培訓(xùn)和考試內(nèi)容房地產(chǎn)基本制度與法規(guī)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)與管理房地產(chǎn)估價(jià)理論與實(shí)務(wù)房地產(chǎn)估價(jià)案例與分析施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)和考試內(nèi)容施工項(xiàng)目管理概論

工程招投標(biāo)與合同管理

施工組織設(shè)計(jì)與進(jìn)度管理施工項(xiàng)目質(zhì)量與安全管理施工項(xiàng)目成本管理

計(jì)算機(jī)輔助施工項(xiàng)目管理技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理法律4工程合同管理課程內(nèi)容工程合同管理導(dǎo)論合同法基本原理工程招標(biāo)投標(biāo)工程監(jiān)理合同勘察設(shè)計(jì)合同管理工程施工合同管理工程物資采購(gòu)合同F(xiàn)IDIC土木工程施工合同條件工程合同的簽約和履約管理工程索賠管理工程合同爭(zhēng)議處理51工程合同管理導(dǎo)論本章主要內(nèi)容1.1項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變和發(fā)展1.2工程合同文本及合同管理要點(diǎn)1.3本課程的教學(xué)目標(biāo)和要求

6本課程的教學(xué)重點(diǎn)、難點(diǎn)

(1)課程的重點(diǎn)①合同法基本原理及其實(shí)際應(yīng)用。②不同項(xiàng)目采購(gòu)模式合同結(jié)構(gòu)及合同類型優(yōu)選。③國(guó)內(nèi)外施工合同文件構(gòu)成及重要條款的理解和應(yīng)用。④合同變更管理和流程控制。⑤工期和費(fèi)用索賠分析方法和計(jì)算方法。

(2)課程的難點(diǎn)工程合同管理具有綜合性強(qiáng)、政策性強(qiáng)、實(shí)踐性強(qiáng)等特點(diǎn)，并與項(xiàng)目管理、工程造價(jià)、工程技術(shù)、建設(shè)法律等相關(guān)課程聯(lián)系緊密，對(duì)學(xué)生的綜合運(yùn)用能力要求很高。主要有：①課程內(nèi)容枯燥，聽得懂、看得懂，但不容易理解和掌握。②缺乏實(shí)踐體驗(yàn)，不知道如何應(yīng)用所學(xué)知識(shí)分析和解決實(shí)際問題。③涉及眾多相關(guān)課程知識(shí)，不容易建立相關(guān)課程和教學(xué)內(nèi)容之間的有機(jī)聯(lián)系。7工程項(xiàng)目建設(shè)基本程序示意圖長(zhǎng)期計(jì)劃五年計(jì)劃預(yù)備項(xiàng)目計(jì)劃年度投資計(jì)劃項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)告設(shè)計(jì)文件建設(shè)準(zhǔn)備建設(shè)實(shí)施生產(chǎn)準(zhǔn)備竣工驗(yàn)收交付使用投資估算設(shè)計(jì)總概算施工圖預(yù)算竣工決算可行性研究81工程合同管理導(dǎo)論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是契約(合同)經(jīng)濟(jì)，合同是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是市場(chǎng)主體進(jìn)行交易的依據(jù)。合同的本質(zhì)在于規(guī)范市場(chǎng)交易、節(jié)約交易費(fèi)用。在工程項(xiàng)目全壽命周期過程中，眾多的項(xiàng)目參與方之間，如業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，形成了大量的合同法律關(guān)系，如工程勘察合同、設(shè)計(jì)合同、監(jiān)理合同、施工合同、材料設(shè)備供應(yīng)合同等。工程合同確定了成本、工期、質(zhì)量、安全和環(huán)境等項(xiàng)目總體目標(biāo)，規(guī)定和明確了當(dāng)事人各方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。

91工程合同管理導(dǎo)論合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心，合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過程?，F(xiàn)代工程項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長(zhǎng)、投資額大、不確定因素多、項(xiàng)目參與方多、合同種類和數(shù)量多，對(duì)于每一份具體的工程合同，都存在從合同成立、生效、履行到終止的合同壽命周期。眾多獨(dú)立而又相互聯(lián)系的合同的圓滿履行，就意味著工程項(xiàng)目的最終成功。101工程合同管理導(dǎo)論項(xiàng)目采購(gòu)方式(ProjectProcurementMethod，PPM)就是指建筑市場(chǎng)買賣雙方的交易方式或者業(yè)主購(gòu)買建筑產(chǎn)品或服務(wù)所采用的方法。項(xiàng)目采購(gòu)模式的定義是：對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、責(zé)任權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行確定和分配的方式，其本質(zhì)上是工程項(xiàng)目的交易方式。從不同的角度來(lái)看，它也可以被理解成工程項(xiàng)目的組織方式、管理方式或者實(shí)施方式。不同的項(xiàng)目采購(gòu)模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，項(xiàng)目采購(gòu)模式的變化決定著工程合同和管理的變化。

111工程合同管理導(dǎo)論自20世紀(jì)60年代末以來(lái)，國(guó)外工程合同管理領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化，許多項(xiàng)目采購(gòu)模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，除了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工(DBB)采購(gòu)模式外，設(shè)計(jì)一施工(DB)、設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工(EPC)、建設(shè)管理(CM)、項(xiàng)目管理(PM)、建設(shè)一經(jīng)營(yíng)一轉(zhuǎn)讓(B0T)等采購(gòu)模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC(國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì))、ICE(英國(guó)土木工程師學(xué)會(huì))、JCT(英國(guó)合同審定聯(lián)合會(huì))、AIA(美國(guó)建筑師學(xué)會(huì))、AGC(美國(guó)總承包商協(xié)會(huì))等國(guó)際組織制定的系列標(biāo)準(zhǔn)合同條件也不斷修改和完善，并且在許多實(shí)際工程中得以采用。121工程合同管理導(dǎo)論1978年改革開放以來(lái)，隨著《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)建筑法》、《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》等法律法規(guī)的逐步實(shí)施，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷建立和完善，以及國(guó)內(nèi)外建筑市場(chǎng)的一體化融合，建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)廣泛地推行了建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制、風(fēng)險(xiǎn)管理制等工程建設(shè)基本制度，制定并推廣應(yīng)用了建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等系列標(biāo)準(zhǔn)合同示范文本。隨著工程合同管理理論研究和工程實(shí)踐的不斷深入，工程合同管理在項(xiàng)目管理和建筑業(yè)企業(yè)管理中的重要性日益明顯和突出；工程合同管理課程和內(nèi)容在廣度上不斷拓展和豐富、在深度上不斷深化和優(yōu)化，已經(jīng)成為注冊(cè)建造師、監(jiān)理工程師、造價(jià)工程師等專業(yè)人士知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)的重要組成部分、執(zhí)業(yè)能力的重要體現(xiàn)，

131工程合同管理導(dǎo)論1.1項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變和發(fā)展141工程合同管理導(dǎo)論1.1項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變和發(fā)展

工程項(xiàng)目采購(gòu)模式經(jīng)歷了由業(yè)主自營(yíng)模式到現(xiàn)代采購(gòu)模式演變的多個(gè)發(fā)展階段(如圖1-1所示)。14世紀(jì)前，工程項(xiàng)目一般由業(yè)主直接雇用工匠進(jìn)行工程建設(shè)，后來(lái)由營(yíng)造師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工，這與當(dāng)時(shí)社會(huì)生產(chǎn)力水平、專業(yè)化協(xié)作程度以及工程復(fù)雜度較低相適應(yīng)。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，近代建設(shè)項(xiàng)目由于投資大、結(jié)構(gòu)和技術(shù)復(fù)雜等原因，產(chǎn)生了設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)、管理等專業(yè)化分工，即由“合”變“分”，分階段、分專業(yè)的平行發(fā)包模式遂成為主流采購(gòu)模式。但隨著業(yè)主適應(yīng)市場(chǎng)要求的變化，加上信息技術(shù)等科技的高速發(fā)展，專業(yè)分工的進(jìn)一步整合重新被人們所認(rèn)同，項(xiàng)目采購(gòu)模式出現(xiàn)由“分”變“合”的新趨勢(shì)，逐步演變?yōu)樵O(shè)計(jì)一施工總承包、設(shè)計(jì)一施工一供應(yīng)總承包、CM模式、PM模式以及BOT等多種模式并存的局面。151工程合同管理導(dǎo)論1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因：

1)業(yè)主觀念變化(1)時(shí)間觀念增強(qiáng)。世界經(jīng)濟(jì)一體化增加了競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度，業(yè)主需要在更短的時(shí)間內(nèi)擁有生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)設(shè)施，從而可以更快地向市場(chǎng)提供產(chǎn)品，因而要求項(xiàng)目工期盡量縮短。(2)質(zhì)量和價(jià)值觀發(fā)生變化。由于工業(yè)領(lǐng)域的業(yè)主在生產(chǎn)過程中實(shí)行了全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement，TQM)，他們希望承包方也能采用這種管理，以保證工程的質(zhì)量。另外，業(yè)主意識(shí)到項(xiàng)目?jī)r(jià)值應(yīng)該是價(jià)格、工期和質(zhì)量等的綜合反映，是一個(gè)全面的價(jià)值度量標(biāo)準(zhǔn)，因而工程價(jià)格在項(xiàng)目?jī)r(jià)值衡量中的比重降低。(3)集成化管理意識(shí)增強(qiáng)。提倡各專業(yè)、各部門的人員組成項(xiàng)目組聯(lián)合工作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體統(tǒng)籌管理。目前許多大型項(xiàng)目都采用聯(lián)合項(xiàng)目組方式，將各個(gè)專業(yè)的人員組織起來(lái)共同辦公，極大地提高了工程效率。161工程合同管理導(dǎo)論1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因。1)業(yè)主觀念變化

(4)一伙伴關(guān)系意識(shí)增強(qiáng)。業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更傾向于為了項(xiàng)目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟(jì)利益。人們的觀念正從時(shí)刻準(zhǔn)備索賠向如何避免索賠轉(zhuǎn)變。有些工程合同還規(guī)定了多種爭(zhēng)端解決方式，盡量避免仲裁或訴訟。(5)提供項(xiàng)目一攬子服務(wù)需求加大。由于現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目具有規(guī)模大、資金需要量大、技術(shù)復(fù)雜且管理難度高等特點(diǎn)，業(yè)主自身項(xiàng)目管理能力和融資能力有限，因而業(yè)主越來(lái)越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力。171工程合同管理導(dǎo)論1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因：

2)設(shè)計(jì)與施工一體化趨勢(shì)(1)工程項(xiàng)目管理理論的發(fā)展。建設(shè)項(xiàng)目各階段都有較成熟的項(xiàng)目管理理論和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，很多有關(guān)的理論和模型都可以被納入一體化管理的體系中，這使得研究重點(diǎn)集中在設(shè)計(jì)、施工等階段的有效銜接上，工作量大大減少。(2)工業(yè)領(lǐng)域的集成管理趨勢(shì)。自從20世紀(jì)70年代中期以來(lái)，制造業(yè)領(lǐng)域提出了一系列新思想、新概念和新方法，例如并行工程、價(jià)值工程、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)集成制造(CIMS)等，使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時(shí)也為工程領(lǐng)域設(shè)計(jì)施工一體化提供了可借鑒的理論工具和豐富經(jīng)驗(yàn)。(3)項(xiàng)目管理信息化集成。信息技術(shù)的高速發(fā)展，軟件工程理論和實(shí)踐的突破為設(shè)計(jì)施工一體化提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使設(shè)計(jì)施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計(jì)施工一體化的實(shí)施效率。181工程合同管理導(dǎo)論1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因：

2)設(shè)計(jì)與施工一體化趨勢(shì)

(1)工程項(xiàng)目管理理論的發(fā)展。建設(shè)項(xiàng)目各階段都有較成熟的項(xiàng)目管理理論和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，很多有關(guān)的理論和模型都可以被納入一體化管理的體系中，這使得研究重點(diǎn)集中在設(shè)計(jì)、施工等階段的有效銜接上，工作量大大減少。(2)工業(yè)領(lǐng)域的集成管理趨勢(shì)。自從20世紀(jì)70年代中期以來(lái)，制造業(yè)領(lǐng)域提出了一系列新思想、新概念和新方法，例如并行工程、價(jià)值工程、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)集成制造(CIMS)等，使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時(shí)也為工程領(lǐng)域設(shè)計(jì)施工一體化提供了可借鑒的理論工具和豐富經(jīng)驗(yàn)。(3)項(xiàng)目管理信息化集成。信息技術(shù)的高速發(fā)展，軟件工程理論和實(shí)踐的突破為設(shè)計(jì)施工一體化提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使設(shè)計(jì)施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計(jì)施工一體化的實(shí)施效率。191工程合同管理導(dǎo)論1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因：

3)承包商利潤(rùn)的追求承包商單純的工程施工利潤(rùn)逐漸降低，承包業(yè)務(wù)逐漸向項(xiàng)目前期的策劃和設(shè)計(jì)階段延伸以及向項(xiàng)目建成后的營(yíng)運(yùn)階段拓展，利潤(rùn)重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間已逐漸提前到項(xiàng)目的策劃、可行性研究或設(shè)計(jì)階段，這一承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國(guó)際大型承包商提高競(jìng)爭(zhēng)力和抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要手段。201工程合同管理導(dǎo)論1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因：

4)傳統(tǒng)DBB模式的局限性采用傳統(tǒng)的分階段平行采購(gòu)(DBB)模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)建設(shè)周期較長(zhǎng)。對(duì)于大型工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，如果項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)結(jié)束后才進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，承包商介人工程項(xiàng)目的時(shí)間太遲，建設(shè)周期延長(zhǎng)而使投資增加，影響業(yè)主的投資效率。(2)設(shè)計(jì)變更頻繁。隨著現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目構(gòu)成日趨復(fù)雜化，設(shè)計(jì)商在設(shè)計(jì)時(shí)不知道誰(shuí)將是施工者，因而不能結(jié)合承包商的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，施工過程中可能會(huì)引起設(shè)計(jì)修改，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更頻繁。211工程合同管理導(dǎo)論

1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變主要基于以下方面的原因：

4)傳統(tǒng)DBB模式的局限性采用傳統(tǒng)的分階段平行采購(gòu)(DBB)模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(3)設(shè)計(jì)的可施工性較差。設(shè)計(jì)商有時(shí)對(duì)施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，對(duì)施工方法和工藝了解較少，在設(shè)計(jì)過程中很難從施工方法及實(shí)際成本的角度來(lái)選擇造價(jià)盡可能低且不影響使用功能的設(shè)計(jì)方案。(4)業(yè)主控制項(xiàng)目總體目標(biāo)困難。業(yè)主組織、協(xié)調(diào)工作量大，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目總體目標(biāo)的控制有困難，主要是不利于項(xiàng)目投資控制和進(jìn)度控制。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，同時(shí)也缺乏足夠的深度。(5)承包商處于被動(dòng)地位。承包商“按圖施工”，基本上處于被動(dòng)地位，影響其積極性的發(fā)揮。221工程合同管理導(dǎo)論

1．1．2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因基于傳統(tǒng)采購(gòu)模式存在的局限性，在20世紀(jì)80年代，建筑業(yè)界產(chǎn)生了將設(shè)計(jì)和施工相結(jié)合的單方負(fù)責(zé)方式(SingleResourceResponsibilitySystems)，其中包括設(shè)計(jì)一建造Design-Build)總承包模式、一攬子(PackageDeal)總承包模式和設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工（EngineeringProcurementConstruction,EPC）模式等。雖然DB和EPC模式可以很好地將設(shè)計(jì)與施工結(jié)合起來(lái)，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量較少，但建設(shè)周期完全取決于項(xiàng)目總承包單位的分包模式，具有很大的不確定性。為了解決工期要求緊、業(yè)主要求其自身工作量最小的大型建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)問題，人們引入了Fast—Track（快速路徑）概念，由此產(chǎn)生了建設(shè)管理(CM)采購(gòu)模式。231工程合同管理導(dǎo)論1．1．3項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本內(nèi)涵

國(guó)內(nèi)建筑業(yè)中習(xí)慣使用的“發(fā)包”一詞在國(guó)際建筑業(yè)被稱為“采購(gòu)”。本書中所指的“采購(gòu)”術(shù)語(yǔ)，不是泛指材料和設(shè)備的采購(gòu)，而是指建設(shè)項(xiàng)目本身的采購(gòu)。項(xiàng)目采購(gòu)是從業(yè)主角度出發(fā)，以項(xiàng)目為標(biāo)的，通過招標(biāo)進(jìn)行“期貨”交易。而“承包”從屬于采購(gòu)，服務(wù)于采購(gòu)。采購(gòu)決定了承包范圍，業(yè)主采購(gòu)的范圍越大，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)一般就越大，對(duì)承包商技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理水平的要求也越高。業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或服務(wù)就必須進(jìn)行“采購(gòu)”，而采購(gòu)的效果與采購(gòu)方式的選擇密切相關(guān)。項(xiàng)目采購(gòu)方式(ProjectProcurementMethod，PPM)就是指建筑市場(chǎng)買賣雙方的交易方式或者業(yè)主購(gòu)買建筑產(chǎn)品或服務(wù)所采用的方法。241工程合同管理導(dǎo)論1．1．3項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本內(nèi)涵

在英國(guó)和英聯(lián)邦國(guó)家(澳大利亞、新加坡等)以及中國(guó)香港地區(qū)，項(xiàng)目采購(gòu)模式一般稱為“ProcurementMethod”或者“ProcurementSystem”，這兩種說(shuō)法在含義和使用上沒有任何區(qū)別，本書所用的“采購(gòu)模式”即是直接從這兩個(gè)詞翻譯過來(lái)的。在美國(guó)以及受美國(guó)建筑業(yè)影響比較大的國(guó)家，項(xiàng)目采購(gòu)模式一般稱為“DeliveryMethod"或者“DelivetySystem”，它們?cè)诤x和使用上也沒有任何區(qū)別，如果把它們直接翻譯成中文就是“交付方式”。英國(guó)的“ProcurementMethod(System)”和美國(guó)的“DeliveryMethod(System)”從概念上講是完全相同的。Procurement的意思是采購(gòu)，是從購(gòu)買方(業(yè)主)的角度來(lái)講的。Delivery的意思是交付，是從供貨方(設(shè)計(jì)者、承包商、咨詢管理者等)的角度來(lái)講的。不管從哪個(gè)角度，它們的意思都是指交易，所以項(xiàng)目采購(gòu)模式本質(zhì)上就是指工程項(xiàng)目的交易模式。251工程合同管理導(dǎo)論1．1．3項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本內(nèi)涵國(guó)內(nèi)目前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)模式的叫法相當(dāng)混亂，如承發(fā)包模式、承包模式、采購(gòu)方式、項(xiàng)目交付方式、分標(biāo)方式、承發(fā)包方式、項(xiàng)目實(shí)施方式、項(xiàng)目管理模式、工程建設(shè)模式、組織實(shí)施方式等?！俺邪l(fā)包模式”是使用比較多的一個(gè)叫法，但是工程項(xiàng)目的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是一般的貨物交易關(guān)系，與工程咨詢方、項(xiàng)目管理方、設(shè)計(jì)方之間的關(guān)系是委托與被委托的關(guān)系。承發(fā)包與委托關(guān)系有著很大的差異，也與一般的貨物交易有著明顯的不同。所以“承發(fā)包模式”并不能完全揭示項(xiàng)目采購(gòu)模式的所有含義。“項(xiàng)目采購(gòu)模式”直接從英文翻譯過來(lái)，忠實(shí)于原意，容易被理解，而且也容易與國(guó)際交流。261工程合同管理導(dǎo)論1．1．3項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本內(nèi)涵項(xiàng)目采購(gòu)模式的定義是：對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、責(zé)任權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行確定和分配的方式，其本質(zhì)上是工程項(xiàng)目的交易方式。從不同的角度來(lái)看，它也可以被理解成工程項(xiàng)目的組織方式、管理方式或者實(shí)施方式。不同的項(xiàng)目采購(gòu)模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，項(xiàng)目采購(gòu)模式的變化決定著工程合同和管理的變化。271工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式

目前國(guó)際國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)普遍采用的項(xiàng)目采購(gòu)模式有：設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(Design—Bid—Build，DBB模式)，設(shè)計(jì)一建造模式(Design—Build，DB模式)、建設(shè)管理模式(ConstructionManagement，CM模式)、設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建設(shè)模式(EngineeringProcurementConstruction，EPC模式)、項(xiàng)目管理模式(ProjectManagement，PM模式)、管理承包模式(ManagementContracting，MC模式)、項(xiàng)目融資模式(Build一OperateTransfer，BOT模式)和項(xiàng)目伙伴模式(ProjectPartnering，PP模式)等。下面對(duì)幾種主要項(xiàng)目采購(gòu)模式進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。281工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式1)設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(DBB模式)傳統(tǒng)的、國(guó)際上通用的項(xiàng)目采購(gòu)模式，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)合同條件的項(xiàng)目均采用該種模式，我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域目前基本上也是采用這種模式。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造的順序進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。采用這種方法時(shí)，業(yè)主與設(shè)計(jì)商(建筑師、工程師)簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師(工程師)負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和合同文件。在設(shè)計(jì)商的協(xié)助下，通過競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿足要求且(或)最具資質(zhì)的投標(biāo)人(承包商)來(lái)完成。在施工階段，設(shè)計(jì)專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項(xiàng)目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，采用單純的施工招標(biāo)發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當(dāng)事人，工程師處于特殊的合同管理地位，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督管理。DBB模式各方合同關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系如圖1-2所示。291工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式1)設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(DBB模式)

優(yōu)點(diǎn)：①參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)商(建筑師、工程師)和承包商在各自合同的約定下行使自己的權(quán)利，履行自己的義務(wù)，因而這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免相互之間的干擾。②由于受利益驅(qū)使以及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)主更愿意尋找信譽(yù)良好、技術(shù)過硬的設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)，這樣具有一定實(shí)力的設(shè)計(jì)咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生。③由于該模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都對(duì)管理程序和內(nèi)容熟悉。④業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機(jī)構(gòu)實(shí)施工程監(jiān)理。301工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式1)設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(DBB模式)

缺點(diǎn)：①該模式在項(xiàng)目管理方面是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長(zhǎng)，投資或成本容易失控，業(yè)主方管理的成本相對(duì)較高，設(shè)計(jì)師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。②由于承包商無(wú)法參與設(shè)計(jì)工作，可能造成設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工協(xié)調(diào)困難，設(shè)計(jì)商和承包商之問可能發(fā)生責(zé)任推諉，使業(yè)主利益受損。③按該模式運(yùn)作的項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理成本較高，前期投入較大，工程變更時(shí)容易引起較多的索賠。對(duì)于那些技術(shù)復(fù)雜的大型項(xiàng)目，該模式已顯得捉襟見肘。311工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式1)設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造模式(DBB模式)長(zhǎng)期以來(lái)DBB模式在土木建筑工程中得到了廣泛的應(yīng)用。但是隨著社會(huì)、科技的發(fā)展，工程建設(shè)變得越來(lái)越龐大和復(fù)雜，此種模式的缺點(diǎn)也逐漸突顯出來(lái)。其明顯的缺點(diǎn)是整個(gè)設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工過程的持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)；設(shè)計(jì)與施工的責(zé)任不易明確劃分；設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)缺乏可施工性。而工程建設(shè)領(lǐng)域技術(shù)的進(jìn)步也使得工程建設(shè)的復(fù)雜性與日俱增，工程項(xiàng)目投資者在建設(shè)期的風(fēng)險(xiǎn)也在不斷的增大，因而一些新型的項(xiàng)目采購(gòu)模式也就相應(yīng)地發(fā)展起來(lái)，其中較為典型和常見的是DB模式、CM模式、EPC模式、PM模式和BOT模式等。321工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式2)設(shè)計(jì)一建造模式(Design—Build，DB模式)

DB模式是近年來(lái)國(guó)際工程中常用的現(xiàn)代項(xiàng)目采購(gòu)模式，它又被稱為設(shè)計(jì)和施工模式(Design-Construction)、交鑰匙工程(Turn-Key)或者是一攬子工程(PackageDeal)。通常的做法是，在項(xiàng)目的初始階段業(yè)主邀請(qǐng)一家或者幾家有資格的承包商(或具備資格的設(shè)計(jì)咨詢公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者設(shè)計(jì)大綱，由承包商或會(huì)同自己委托的設(shè)計(jì)咨詢公司提出初步設(shè)計(jì)和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項(xiàng)目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準(zhǔn)備更詳細(xì)的設(shè)計(jì)綱要和招標(biāo)文件，中標(biāo)的承包商將負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。DB模式是一種項(xiàng)目組織方式，DB承包商和業(yè)主密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購(gòu)買、項(xiàng)目融資和設(shè)備采購(gòu)安裝。DB模式中各方關(guān)系如圖1-3所示。331工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式2)設(shè)計(jì)一建造模式(Design—Build，DB模式)

缺點(diǎn)是業(yè)主無(wú)法參與建筑師(工程師)的選擇，工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受施工者的利益影響等。有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)具有高效率性。DB合約簽訂以后，承包商就可進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)。如果承包商本身?yè)碛性O(shè)計(jì)能力，會(huì)促使承包商積極提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計(jì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，往往達(dá)到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計(jì)能力和資質(zhì)，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來(lái)做設(shè)計(jì)和咨詢，承包商進(jìn)行設(shè)計(jì)管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計(jì)既符合業(yè)主的意圖，又有利于工程施工和成本節(jié)約，使設(shè)計(jì)更加合理和實(shí)用，避免了設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾。(2)責(zé)任的單一性。DB承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)有全部責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。相對(duì)于傳統(tǒng)模式來(lái)說(shuō)，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計(jì)咨詢公司，但需要得到業(yè)主的認(rèn)可。這種模式解決了項(xiàng)目機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例過大的現(xiàn)象。341工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式3)建設(shè)管理模式(ConestructionManagement，CM模式)

CM模式是采用快速路徑法施工(FastTrackConstruction)時(shí)，從項(xiàng)目開始階段業(yè)主就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到項(xiàng)目實(shí)施過程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)師提供施工方面的建議，并且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去全部設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段招標(biāo)，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)商組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商交流，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式是由美國(guó)的CharlesBThomsen于1968年提出的，他認(rèn)為，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過程可看做是由業(yè)主和設(shè)計(jì)師共同連續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目決策的過程。這些決策從粗到細(xì)，涉及項(xiàng)目各個(gè)方面，而某個(gè)方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進(jìn)行這部分工程的施工。CM模式又稱為分階段發(fā)包方式，它打破過去那種等待設(shè)計(jì)圖紙全部完成后才進(jìn)行招標(biāo)施工的生產(chǎn)方式，只要完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即可對(duì)該分項(xiàng)(單項(xiàng))工程進(jìn)行招標(biāo)施工，由業(yè)主與各承包商分別簽訂每個(gè)單項(xiàng)工程合同。351工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式3)建設(shè)管理模式(ConestructionManagement，CM模式)優(yōu)點(diǎn)：(1)建設(shè)周期短(最大優(yōu)點(diǎn))。在組織實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法(PhasedConstruction)。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付使用的周期，即采用FastTrack方法，設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。在這種方法中，設(shè)計(jì)與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時(shí)間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項(xiàng)目的實(shí)施速度，縮短了項(xiàng)目的施工周期。傳統(tǒng)模式與FastTrack模式的對(duì)比參見圖1-4。(2)CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)模式項(xiàng)目各方依靠合同調(diào)解的做法，代之以依賴建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在項(xiàng)目實(shí)施中的合作，業(yè)主在項(xiàng)目初期就選定了建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項(xiàng)目組，完成項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度計(jì)劃與質(zhì)量控制和設(shè)計(jì)工作，這種方法被稱為項(xiàng)目組法。(2M經(jīng)理與設(shè)計(jì)商是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位可以通過合理化建議來(lái)影響設(shè)計(jì)。361工程合同管理導(dǎo)論

1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式3)建設(shè)管理模式(ConestructionManagement，CM模式)

CM模式的缺點(diǎn)主要包括：對(duì)CM經(jīng)理的要求較高，CM單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高，而且配備高素質(zhì)的從業(yè)人員。分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高。CM模式可以適用于：設(shè)計(jì)變更可能性較大的工程項(xiàng)目；時(shí)間因素最為重要的工程項(xiàng)目；因總體工作范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的工程項(xiàng)目。371工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式4)設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建設(shè)模式(EngineeringProctlrementConstruction，EPC模式)

在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程組織管理的策劃和具體工作；Proctlrement也不是一般意義上的建筑設(shè)備、材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)成套設(shè)備、材料的采購(gòu)；(20nst，ruction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。EPC模式的合同結(jié)構(gòu)參見圖1-5。381工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式4)設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建設(shè)模式(EngineeringProctlrementConstruction，EPC模式)

EPC模式具有以下主要特點(diǎn)：(1)業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試車服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體性的、原則性的和項(xiàng)目目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的?？偝邪炭梢园巡糠止ぷ魑薪o分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。(2)業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的和項(xiàng)目目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體項(xiàng)目組織實(shí)施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。(3)業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，因而總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)承包商也擁有更多的獲利機(jī)會(huì)。(4)EPC模式還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是合約中沒有咨詢工程師這個(gè)專業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方。EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等項(xiàng)目。391工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式4)設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建設(shè)模式(EngineeringProctlrementConstruction，EPC模式)

EPC的利弊主要取決于項(xiàng)目的性質(zhì)，實(shí)際上涉及各方利益和關(guān)系的平衡，盡管。EPC給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空問，但同時(shí)也給承包商帶來(lái)了較高的風(fēng)險(xiǎn)。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)商與承包商之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價(jià)固定，業(yè)主基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用(當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增加了造價(jià))。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實(shí)際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案包括工藝等來(lái)降低成本，這會(huì)影響到長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量。因此，業(yè)主對(duì)承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而EP(：中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計(jì)方面的細(xì)節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費(fèi)用的彈性也很小。401工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式5)項(xiàng)目管理模式(ProjectMarlagement，PM模式)PM模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司(一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理，這家公司被稱為“項(xiàng)目管理承包商”(ProjectManagementContractor)，簡(jiǎn)稱為PMC。PM模式中的PMC受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)、施工到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理服務(wù)。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的項(xiàng)目管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由PMC來(lái)承擔(dān)。PMC是由一批對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專門人才組成的，它具有對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。

411工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式5)項(xiàng)目管理模式(ProjectMarlagement，PM模式)

PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。PMC的主要任務(wù)是自始至終對(duì)業(yè)主和項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書的編制，預(yù)算控制，法律與行政障礙的排除，土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測(cè)量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)得以順利進(jìn)行。PM模式各方關(guān)系圖如圖1—6所示。采用PM模式的項(xiàng)目，通過PMC的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資。421工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式5)項(xiàng)目管理模式(ProjectMarlagement，PM模式)

PM模式具有以下主要特點(diǎn)：(1)通過優(yōu)化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全壽命周期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。(2)在完成基本設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包的設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從整體上為業(yè)主節(jié)約投資。431工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式5)項(xiàng)目管理模式(ProjectMarlagement，PM模式)

PM模式具有以下主要特點(diǎn)：

(3)通過PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略降低投資。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就某種商品(設(shè)備、材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該項(xiàng)目這種商品(設(shè)備、材料)的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的材料、設(shè)備。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PM項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適度地選擇商品的類別，以免對(duì)承包商限制過多，直接影響承包商的積極性。．PM(：還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?nèi)容和全面符合計(jì)劃等要求。(4)PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化。PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。441工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式6)建造一運(yùn)營(yíng)一移交模式(Build-Operate—Transfer，BOT模式)

BOT模式的基本思路是：由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由本國(guó)公司或者外國(guó)公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。BOT方式是20世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，規(guī)定的特許期滿后，再無(wú)償移交給政府。BOT模式的各方關(guān)系如圖1-7所示。451工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式

6)建造一運(yùn)營(yíng)一移交模式(Build-Operate—Transfer，BOT模式)

BOT模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：(1)降低政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機(jī)場(chǎng)、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共投資。項(xiàng)目融資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。(2)政府可以避免大量的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險(xiǎn)由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)。(3)有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率。項(xiàng)目資金投入大、周期長(zhǎng)，由于有民間資本參加，貸款機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時(shí)，民間資本為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得較多的收益，客觀上就更要加強(qiáng)管理，控制造價(jià)，這從客觀上為項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)提供了約束機(jī)制和有利的外部環(huán)境。(4)BOT項(xiàng)目通常由外國(guó)公司承包，這會(huì)給項(xiàng)目所在國(guó)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，既給本國(guó)的承包商帶來(lái)較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也促進(jìn)了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的融合。461工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式6)建造一運(yùn)營(yíng)一移交模式(Build-Operate—Transfer，BOT模式)

BOT模式具有如下缺點(diǎn)：(1)公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項(xiàng)目前期過長(zhǎng)，投標(biāo)費(fèi)用過高。(2)投資方和貸款人風(fēng)險(xiǎn)較大，沒有退路，使融資舉步維艱。(3)參與項(xiàng)目各方存在某些利益沖突，對(duì)融資造成障礙。(4)機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的積極性。(5)在特許期內(nèi)，政府對(duì)項(xiàng)目失去控制權(quán)。471工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式6)建造一運(yùn)營(yíng)一移交模式(Build-Operate—Transfer，BOT模式)

BOT模式被認(rèn)為是代表國(guó)際項(xiàng)目融資發(fā)展趨勢(shì)的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國(guó)家政府的廣泛重視和采納，而且發(fā)達(dá)國(guó)家政府也考慮或計(jì)劃采用BOT模式來(lái)完成國(guó)有企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)已進(jìn)行的BOT項(xiàng)目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項(xiàng)目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀(jì)80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國(guó)家政府的重視，中國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國(guó)等發(fā)展中國(guó)家都有成功運(yùn)用BOT模式的項(xiàng)目，如中國(guó)廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來(lái)西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯?fàn)?Novotas)一號(hào)發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，包括發(fā)電廠、機(jī)場(chǎng)、港口、收費(fèi)公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，都是投資較大、建設(shè)周期長(zhǎng)和可以運(yùn)營(yíng)獲利的項(xiàng)目。481工程合同管理導(dǎo)論1．1．4項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式

除了以上幾種項(xiàng)目采購(gòu)模式外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國(guó)20世紀(jì)90年代)、PC——項(xiàng)目總控模式(ProjectControlling，起源于德國(guó)20世紀(jì)90年代)、PFI——私人主動(dòng)融資模式(PrivateFinanceInitiative，起源于英國(guó)20世紀(jì)90年代)以及新近興起的PPP——公私合營(yíng)模式(PrivatePublic：Partnership)等。不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的承包范圍參見圖1-8。491工程合同管理導(dǎo)論1．1．5不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別

本節(jié)主要介紹傳統(tǒng)采購(gòu)模式(DBB)與設(shè)計(jì)一建造模式(DB)、建設(shè)管理模式(CM)的區(qū)別。

1)業(yè)主介入施工活動(dòng)的程度不同(1)傳統(tǒng)采購(gòu)模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，成本工程師、工料測(cè)量師或造價(jià)工程師等為其提供完善的工程成本管理服務(wù)。在國(guó)際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔(dān)大量的項(xiàng)目管理工作，因此，業(yè)主不直接介人施工過程。(2)設(shè)計(jì)一建造模式中，業(yè)主缺乏為其直接服務(wù)的項(xiàng)目管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔(dān)相應(yīng)的管理工作。(3)建設(shè)管理模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。雖然CM經(jīng)理協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程施工管理，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動(dòng)。501工程合同管理導(dǎo)論1．1．5不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別

2)設(shè)計(jì)師參與工程管理的程度不同(1)傳統(tǒng)模式中授予建筑師或工程師極其重要的管理地位，建筑師或工程師在項(xiàng)目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴(yán)格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)方式中，設(shè)計(jì)師參與管理工作的程度最高。(2)設(shè)計(jì)一建造模式中，設(shè)計(jì)和施工均屬于同一公司內(nèi)部的T作，設(shè)計(jì)參與管理工作的程度也很高。設(shè)計(jì)建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計(jì)師，在總價(jià)合同條件下，設(shè)計(jì)建造承包商更多地關(guān)注成本和進(jìn)度。設(shè)計(jì)工作和工程管理工作一定程度地分離。(3)建設(shè)管理模式中，設(shè)計(jì)工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計(jì)師雖然作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要參與方，但工程管理的中心是建設(shè)管理承包商，建設(shè)管理承包商要求設(shè)計(jì)人員在適當(dāng)時(shí)間提供設(shè)計(jì)文件，配合承包商完成工程建設(shè)。511工程合同管理導(dǎo)論1．1．5不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別

3)工作責(zé)任的明確程度不同

(1)傳統(tǒng)采購(gòu)模式中承包商的責(zé)任是按設(shè)計(jì)圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)計(jì)或施工等方面分析，然后從其他方面尋找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導(dǎo)致工程責(zé)任劃分更加復(fù)雜和困難。(2)設(shè)計(jì)一建造模式具有最明確的責(zé)任劃分，承包商對(duì)工程項(xiàng)目的所有工作負(fù)責(zé)，即使是自然因素導(dǎo)致的事故，承包商也要負(fù)責(zé)。(3)在建設(shè)管理模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責(zé)任。521工程合同管理導(dǎo)論1．1．5不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別

4)適用項(xiàng)目的復(fù)雜程度不同

(1)傳統(tǒng)采購(gòu)模式的組織結(jié)構(gòu)一般較復(fù)雜i不適用于簡(jiǎn)單工程項(xiàng)目的管理。傳統(tǒng)模式在招標(biāo)前已完成所有工程的設(shè)計(jì)，并且假定設(shè)計(jì)人員比施工人員知識(shí)豐富。(2)設(shè)計(jì)一建造模式的管理職責(zé)簡(jiǎn)明，比較適用于簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目，也可以適用于較復(fù)雜的工程項(xiàng)目。但是，當(dāng)項(xiàng)目組織非常復(fù)雜時(shí)，大多數(shù)設(shè)計(jì)建造承包商并不具備相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理能力。(3)對(duì)于非常復(fù)雜的工程項(xiàng)目，建設(shè)管理模式是最合適的。在建設(shè)管理模式中，建設(shè)管理承包商處于獨(dú)立地位，與設(shè)計(jì)或施工均沒有利益關(guān)系，因此建設(shè)管理承包商更擅長(zhǎng)于組織協(xié)調(diào)。同樣，建設(shè)管理模式也適合于簡(jiǎn)單項(xiàng)目。531工程合同管理導(dǎo)論1．1．5不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別

5)工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度快慢不同

(1)由于傳統(tǒng)項(xiàng)目采購(gòu)模式在招標(biāo)前必須完成設(shè)計(jì)，因此該模式下的項(xiàng)目進(jìn)度最慢。為了克服進(jìn)度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式下業(yè)主經(jīng)常爭(zhēng)取讓可能中標(biāo)的承包商及早進(jìn)行開工準(zhǔn)備，或者設(shè)置大量暫定項(xiàng)目，先于施工圖紙進(jìn)行施工招標(biāo)，但效果并不理想，時(shí)常導(dǎo)致問題發(fā)生。(2)設(shè)計(jì)一建造模式的工作目標(biāo)明確，可讓設(shè)計(jì)和施工搭接，提前開工。(3)建設(shè)管理模式的建設(shè)進(jìn)度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。

541工程合同管理導(dǎo)論1．1．5不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別

6)工程成本的早期明確程度不同

工程項(xiàng)目的早期成本對(duì)大多數(shù)業(yè)主具有重要意義，但是由于風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，導(dǎo)致工程成本具有不確定性。(1)傳統(tǒng)項(xiàng)目采購(gòu)模式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計(jì)內(nèi)容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經(jīng)固定，則成本的不確定性就小。(2)設(shè)計(jì)-建造模式一般采用總價(jià)合同，包含了所有工作內(nèi)容。雖然承包商可能為了解決某些未預(yù)料的問題而改變工作內(nèi)容，但必須對(duì)此完全負(fù)責(zé)。從理論上而言，設(shè)計(jì)一建造模式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。(3)建設(shè)管理模式由一系列合同組成，隨著工作的進(jìn)展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時(shí)一般無(wú)法明確工程的最終成本，只有工程項(xiàng)目接近完成時(shí)才可能最終明確工程成本。551工程合同管理導(dǎo)論1．2工程合同文本及合同管理要點(diǎn)561工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化1)標(biāo)準(zhǔn)合同條件

合同條件規(guī)定了合同各方的權(quán)利、責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)分配，是合同文件最重要的內(nèi)容之一。工程標(biāo)準(zhǔn)合同條件(StandardConditionsofContract)能夠合理地平衡合同各方的利益，特別是可以在合同各方之間比較公平地分配風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。另外，各方對(duì)標(biāo)準(zhǔn)合同條件都較為熟悉和理解，用其可減少合同管理的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際上著名的標(biāo)準(zhǔn)合同格式有：FIDIC(國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì))、ICE(英國(guó)土木工程師學(xué)會(huì))、JCT(英國(guó)合同審定聯(lián)合會(huì))、AIA(美國(guó)建筑師學(xué)會(huì))、AGC(美國(guó)總承包商協(xié)會(huì))等組織制定的系列標(biāo)準(zhǔn)合同格式。571工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化1)標(biāo)準(zhǔn)合同條件

其中最為常見的是FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同格式，特別是FIDIC土木工程施工合同條件(紅皮書)。ICE和JCT的標(biāo)準(zhǔn)合同格式是英國(guó)以及英聯(lián)邦國(guó)家和地區(qū)的主流合同條件。AIA和AGC的標(biāo)準(zhǔn)合同格式是美國(guó)以及受。美國(guó)建筑業(yè)影響較大國(guó)家的主流合同條件。FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同格式主要適用于世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的貸款項(xiàng)目以及其他國(guó)際工程，是我國(guó)工程界較為熟悉的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)合同條件，也是我國(guó)《建設(shè)工程施工合同示范文本》1991年版和1999年版的主要參考藍(lán)本。在這些標(biāo)準(zhǔn)合同條件中，F(xiàn)IDIC和ICE合同條件主要應(yīng)用于土木工程，而JCT和AIA合同條件主要應(yīng)用于建筑工程。581工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件

(1)ICE標(biāo)準(zhǔn)合同。合同條件具有很長(zhǎng)的歷史，它的《土木工程施工合同條件》1991年出版了第6版。標(biāo)準(zhǔn)合同格式屬于單價(jià)合同，即承包商在招標(biāo)文件中的工程量清單(BillofQuantities)填人綜合單價(jià)，以實(shí)際計(jì)量的工程量而非工程量清單里的工程量進(jìn)行結(jié)算。主要適用于傳統(tǒng)施工總承包的采購(gòu)模式。隨著工程界和法律界對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)模式以及標(biāo)準(zhǔn)合同格式批評(píng)的增加，ICE決定制定新的標(biāo)準(zhǔn)合同格式。591工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件

(1)ICE標(biāo)準(zhǔn)合同。1991年ICE的“新工程合同”(NewEngineeringContract，NEC)征求意見稿出版，1993年“新工程合同”第1版出版，1995年“新工程合同”又出版了第2版。第2版中“新工程合同”成了一系列標(biāo)準(zhǔn)合同格式的總稱，用于主承包合同的標(biāo)準(zhǔn)合同條件被稱為“工程和施工合同”(EngineeringandConstructionContract，ECC)。制定NEC的目的是增進(jìn)合同各方的合作，建立團(tuán)隊(duì)精神，明確合同各方的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，減少工程建設(shè)中的不確定性，減少索賠以及仲裁、訴訟的可能性。ECC一個(gè)顯著的特點(diǎn)是它的選項(xiàng)表，選項(xiàng)表里列出了6種合同形式，使ECC能夠適用于不同合同形式的工程。601工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件

(2)JCT標(biāo)準(zhǔn)合同。JCT是由RIBA(英國(guó)皇家建筑師學(xué)會(huì))主導(dǎo)的由多個(gè)專業(yè)組織組成的一個(gè)聯(lián)合組織，其標(biāo)準(zhǔn)合同條件的制定可以追溯到1902年。JCT的“建筑工程合同條件”(即JCT80)用于業(yè)主與承包商之間的施工總承包合同，它的最新版本是1991年版。同ICE的傳統(tǒng)合同條件一樣，JCT80主要適用于傳統(tǒng)的施工總承包。JCl80屬于總價(jià)合同，這是和ICE傳統(tǒng)合同條件不同的地方。JCT還分別在1981年和1987年制定了適用于I)B模式的JCT81，在1987年制定了適用于MC模式的JCT87。611工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件(3)FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同。FIDIC于1945年出版了《土木工程施工合同條件》(紅皮書)，1989年出版了第4版?！凹t皮書”來(lái)源于ICE傳統(tǒng)的合同條件，它們之間有很多相同的地方，它同樣適用于傳統(tǒng)的施工總承包模式，同樣是單價(jià)合同類型?！凹t皮書”雖然被工程界稱為工程領(lǐng)域的“圣經(jīng)”，但是“紅皮書”里工程師的角色也引起了不少爭(zhēng)議，這促使FIDIC在1996年“紅皮書”的增補(bǔ)本里引人了“爭(zhēng)端裁決委員會(huì)”(DisputeAdjLldicationBoard，DAB)，以替代工程師的準(zhǔn)仲裁員角色。值得注意的是我國(guó)幾種標(biāo)準(zhǔn)施工合同格式基本上都是以FII)IC“紅皮書”為藍(lán)本的，故必須重新考慮其中工程師(監(jiān)理單位)的角色是否恰當(dāng)?shù)膯栴}。

621工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件(3)FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同。另外，F(xiàn)IDIC在1990年出版了《業(yè)主／咨詢工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書》(白皮書)，在1994年出版了《土木工程施工分包合同條件》(與“紅皮書”配套使用)，在1995年出版了《設(shè)計(jì)一建造與交鑰匙合同條件》(桔皮書)。這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合同格式和1987年第3版《電器與機(jī)械工程合同條件》(黃皮書)共同構(gòu)成了1999年以前的“FIDIC合同條件”。

631工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件(3)FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同。1999年，F(xiàn)IDIC正式出版了一系列新的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，即《施工合同條件》(新紅皮書)、《工程設(shè)備和設(shè)計(jì)一建造合同條件》(新黃皮書)、《EPC(設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建造)交鑰匙合同條件》(銀皮書)、《合同的簡(jiǎn)短格式》(綠皮書)。這4個(gè)新的合同條件和1999年以前的系列合同條件有著極大的不同，不僅在適用范圍上大大拓寬，而且在具體的合同條件、形式、措辭上也有很大的不同，可以說(shuō)它們是對(duì)原有FIDIC合同格式的根本性變革?！靶录t皮書”不僅可以用于土木工程，還可以用于機(jī)械和電器工程。“新黃皮書”和“銀皮書”可以用于“設(shè)計(jì)～建造”和“EPC(設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建筑)交鑰匙”等情況?！熬G皮書”則適用于各類中小型工程。

641工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化2)國(guó)際上權(quán)威的合同條件

(4)AIA標(biāo)準(zhǔn)合同。AIA從1911年就不斷地編制各種合同條件，到目前為止AIA已經(jīng)制定出了從A系列到G系列完備的合同文件體系，其中A系列是用于業(yè)主與承包商之間的施工承包合同，B系列是用于業(yè)主與建筑師之間的設(shè)計(jì)委托合同。AIA系列合同文件的核心是“通用條件”(A201)，采用不同的項(xiàng)目采購(gòu)模式和合同價(jià)格類型時(shí)，只需要引用不同的協(xié)議書格式與通用條件。AIA合同文件涵蓋了主要的項(xiàng)目采購(gòu)模式，如應(yīng)用于“傳統(tǒng)模式”(即施工總承包)的A101、B14l、A201(A101是業(yè)主與承包商之間的協(xié)議書，B141是業(yè)主與建筑師之間的協(xié)議書)，應(yīng)用于代理型CM的B801／CMa、A101／(CMa、A201／CMa(CMa即CMagency)，應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)型CM的A121／CMc、A201(CMc即CMconstructor)。

651工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化3)國(guó)內(nèi)工程合同標(biāo)準(zhǔn)條件及完善

建設(shè)部的《建設(shè)工程施工合同示范文本》、水利部的水利水電工程施工合同條件以及交通部的《道路工程施工合同示范文本》是我國(guó)當(dāng)前使用的標(biāo)準(zhǔn)施工合同條件，這幾個(gè)示范文本都是以FIDIC紅皮書作為參考藍(lán)本，可以說(shuō)是中國(guó)化的FIDIC紅皮書。它們對(duì)我國(guó)工程施工合同管理制度的建立和完善起著重要作用，但都是基于傳統(tǒng)采購(gòu)模式的施工合同文本，表現(xiàn)出明顯的單一性，靈活性和實(shí)用性不夠。完善我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該從3個(gè)方面著手：首先，標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該能夠反映各種項(xiàng)目采購(gòu)模式，不同的項(xiàng)目采購(gòu)模式應(yīng)該制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同條件；其次，標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該能夠反映各種合同類型，如總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，可通過增加相關(guān)條款來(lái)反映合同類型的多樣性；最后，標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該能夠反映工程類型，如土木工程、建筑工程、機(jī)電工程等；此外，還應(yīng)該制定工程施工分包合同條件以及適用于小型工程和簡(jiǎn)單工程的施工合同簡(jiǎn)短格式等。

661工程合同管理導(dǎo)論1．2．1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化3)國(guó)內(nèi)工程合同標(biāo)準(zhǔn)條件及完善

由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的深刻影響，我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域中傳統(tǒng)模式和平行發(fā)包模式一直占據(jù)著絕對(duì)的主導(dǎo)地位，其他模式應(yīng)用很少，項(xiàng)目采購(gòu)的制度環(huán)境也只是針對(duì)傳統(tǒng)模式和平行發(fā)包模式，并體現(xiàn)在相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)章中。為了應(yīng)對(duì)國(guó)際建筑業(yè)的快速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)，必須對(duì)我國(guó)工程建設(shè)體制進(jìn)行更深刻的改革，使我國(guó)建筑業(yè)盡快與國(guó)際接軌。就工程合同方面，必須采取更加積極的應(yīng)對(duì)措施，改革和完善我國(guó)項(xiàng)目采購(gòu)模式的制度環(huán)境，使項(xiàng)目采購(gòu)模式能夠?qū)崿F(xiàn)多樣性和靈活性，以建立起完善的項(xiàng)目采購(gòu)模式體系；另外，要發(fā)展和完善我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)合同條件體系，使其更能夠適應(yīng)工程合同關(guān)系的多樣性。671工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

在工程項(xiàng)目全壽命周期過程中，為了完成項(xiàng)目總體目標(biāo)，眾多的項(xiàng)目參與方之間，如業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商等，形成了大量的合同法律關(guān)系，工程合同確定了項(xiàng)目的成本、工期和質(zhì)量等項(xiàng)目目標(biāo)，規(guī)定和明確了當(dāng)事人各方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。因此合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心，合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過程。681工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

1)工程合同管理特點(diǎn)工程合同管理不僅具有與其他行業(yè)合同管理相同的特點(diǎn)，還因其行業(yè)和項(xiàng)目的專業(yè)性具有自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)為以下方面。(1)合同管理周期長(zhǎng)。相比于其他合同，工程合同周期較長(zhǎng)，在合同履行過程中，會(huì)出現(xiàn)許多原先訂立合同時(shí)未能預(yù)料的情況。為及時(shí)、妥善地解決可能出現(xiàn)的問題，必須長(zhǎng)期跟蹤、管理工程合同，并對(duì)任何合同的修改、補(bǔ)充等情況做好記錄和管理。

691工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

1)工程合同管理特點(diǎn)(2)合同管理效益顯著。在工程合同長(zhǎng)期的履行過程中，有效的合同管理可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、預(yù)見并設(shè)法解決可能出現(xiàn)的問題，避免糾紛的發(fā)生，從而節(jié)約不必要的涉訟費(fèi)用。同時(shí)通過大量有理、有據(jù)的書面合同和履約記錄，企業(yè)可以提出增補(bǔ)工程款項(xiàng)等相關(guān)簽證，通過有效的索賠，合法、正當(dāng)?shù)孬@取應(yīng)得利益?？梢姾贤芾砟軌虍a(chǎn)生效益，合同中蘊(yùn)藏著潛在的有時(shí)甚至是巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

701工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

1)工程合同管理特點(diǎn)

(3)合同變更頻繁。由于工程合同周期長(zhǎng)，合同價(jià)款高，合同不確定因素多，導(dǎo)致合同變更頻繁，企業(yè)面臨大量的簽證、索賠和反索賠工作，因此企業(yè)的合同管理必須是動(dòng)態(tài)、及時(shí)和全面的，合同的履約管理應(yīng)根據(jù)變更及時(shí)調(diào)整。(4)合同管理系統(tǒng)性強(qiáng)。業(yè)主、承包商等市場(chǎng)主體往往涉及眾多合同，合同種類繁雜多樣，合同管理必須處理好技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、法律等各方面關(guān)系，通過合理的、系統(tǒng)化的管理模式分門別類地管理合同。

711工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

1)工程合同管理特點(diǎn)

(5)合同管理法律要求高。工程合同管理不僅要求管理者熟悉普通企業(yè)所要了解的法律法規(guī)，還必須熟知工程建設(shè)專業(yè)法律法規(guī)。由于建設(shè)領(lǐng)域的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和合同文本眾多，且在不斷更新和增加，要求企業(yè)的合同管理人員必須在充分、及時(shí)地學(xué)習(xí)最新法律法規(guī)的前提下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況開展工作才能有效。(6)合同管理信息化要求高。工程合同管理涉及大量信息，需要及時(shí)收集、整理、處理和利用，必須建立合同管理信息系統(tǒng)，才能開展有效的合同管理。721工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)2)合同管理階段和主要內(nèi)容

合同生命期從簽訂之日起到雙方權(quán)利義務(wù)履行完畢而自然終止。而工程合同管理的生命期和項(xiàng)目建設(shè)期有關(guān)，主要有合同策劃、招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂和合同履行等階段的合同管理，各階段合同管理主要內(nèi)容如下：(1)合同策劃階段合同策劃是在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)整個(gè)項(xiàng)目合同管理方案預(yù)先作出科學(xué)合理的安排和設(shè)計(jì)，從合同管理組織、方法、內(nèi)容、程序和制度等方面預(yù)先作出計(jì)劃和方案，以保證項(xiàng)目所有合同的圓滿履行，減少合同爭(zhēng)議和糾紛，從而保證整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。731工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)2)合同管理階段和主要內(nèi)容(1)合同策劃階段該階段合同管理內(nèi)容主要包括以下方面：①合同管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及專業(yè)合同管理人員配備。②合同管理責(zé)任及其分解體系。③項(xiàng)目采購(gòu)模式和合同類型選擇和確定。④項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解體系和合同結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)，包括合同打包、分解或合同標(biāo)段劃分等。⑤招標(biāo)方案和招標(biāo)文件設(shè)計(jì)。⑥合同文件和主要內(nèi)容設(shè)計(jì)。⑦主要合同管理流程設(shè)計(jì)，包括投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)變更、支付與結(jié)算、竣工驗(yàn)收、合同索賠和爭(zhēng)議處理等流程。

741工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)2)合同管理階段和主要內(nèi)容(2)招標(biāo)采購(gòu)階段合同管理并不是在合同簽訂之后才開始的，招投標(biāo)過程中形成的文件基本上都是合同文件的組成部分。在招投標(biāo)階段應(yīng)保證合同條件的完整性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性、合理性與可行性。該階段合同管理的主要內(nèi)容有：①編制合理的招標(biāo)文件，嚴(yán)格投標(biāo)人的資格預(yù)審，依法組織招標(biāo)。②組織現(xiàn)場(chǎng)踏勘，投標(biāo)人編制投標(biāo)方案和投標(biāo)文件。③做好開標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)工作。④合同審查工作。⑤組織合同談判和簽訂。⑥履約擔(dān)保等。

751工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)2)合同管理階段和主要內(nèi)容(3)合同履行階段合同履行階段是合同管理的重點(diǎn)階段，包括履行過程和履行后的合同管理工作，主要內(nèi)容有：①合同總體分析與結(jié)構(gòu)分解。②合同管理責(zé)任體系及其分解。③合同工作分析和合同交底。④合同成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制及安全、健康、環(huán)境管理等。⑤合同變更管理。⑥合同索賠管理。⑦合同爭(zhēng)議管理等。761工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

鑒于工程合同管理的特點(diǎn)，工程項(xiàng)目的合同管理必須注重專門化、專業(yè)化、協(xié)調(diào)化和信息化。具體而言就是：企業(yè)或項(xiàng)目應(yīng)設(shè)立專門的合同管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一保存和管理合同；配備專門的專業(yè)人員具體負(fù)責(zé)合同管理工作；強(qiáng)化合同管理過程中企業(yè)或項(xiàng)目?jī)?nèi)外部的分工、協(xié)調(diào)與合作，逐步建立和完善合同管理體系和制度。合同管理制度主要包括以下方面。(1)合同會(huì)簽制度由于工程合同涉及企業(yè)或項(xiàng)目相關(guān)部門的工作，為了保證合同簽訂后得以全面履行，在合同正式簽訂之前，由辦理合同的業(yè)務(wù)部門會(huì)同企業(yè)或項(xiàng)目的其他部門共同研究，提出對(duì)合同條款的具體意見，進(jìn)行會(huì)簽。實(shí)行合同會(huì)簽制度，有利于調(diào)動(dòng)各部門的積極性，發(fā)揮各部門管理職能作用，群策群力，集思廣益，以保證合同履行的可行性，并促使企業(yè)或項(xiàng)目各部門之間的相互銜接和協(xié)調(diào)，確保合同全面、切實(shí)地履行。771工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(2)合同審查制度為了保證企業(yè)簽訂的合同合法、有效，必須在簽訂前履行審查、批準(zhǔn)手續(xù)。合同審查是指將準(zhǔn)備簽訂的合同在部門會(huì)簽后，交給企業(yè)主管合同的機(jī)構(gòu)或法律顧問進(jìn)行審查；合同批準(zhǔn)是由企業(yè)主管或法定代表人簽署意見，同意對(duì)外正式簽訂合同。通過嚴(yán)格的審查和批準(zhǔn)手續(xù)，可以使合同的簽訂建立在可靠的基礎(chǔ)上，盡量防止合同糾紛的發(fā)生，維護(hù)企業(yè)或項(xiàng)目的合法利益。

781工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(3)合同印章管理制度企業(yè)合同專用章是代表企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)外行使權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)、簽訂合同的憑證。因此，企業(yè)對(duì)合同專用章的登記、保管、使用等都要有嚴(yán)格的規(guī)定。合同專用章應(yīng)由合同管理員保管、簽印，并實(shí)行專章專用。合同專用章只能在規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)使用，不能超越范圍使用；不得為空白合同文本加蓋合同印章；不得為未經(jīng)審查批準(zhǔn)的合同文本加蓋合同印章；嚴(yán)禁與合同洽談人員勾結(jié)，利用合同專用章謀取個(gè)人利益。出現(xiàn)上述情況，要追究合同專用章管理人員的責(zé)任。凡外出簽訂合同時(shí)，應(yīng)由合同專用章管理人員攜章陪同負(fù)責(zé)辦理簽約的人員一起前往簽約。791工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(4)合同信息管理制度由于工程合同在簽訂和履行中往來(lái)函件和資料非常多，故合同管理系統(tǒng)性強(qiáng)，必須實(shí)行檔案化、信息化管理。首先應(yīng)建立文檔編碼及檢索系統(tǒng)，每一份合同、往來(lái)函件、會(huì)議紀(jì)要和圖紙變更等文件均應(yīng)進(jìn)入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并確立特定的文檔編碼，根據(jù)計(jì)算機(jī)設(shè)置的檢索系統(tǒng)進(jìn)行保存和調(diào)閱；其次應(yīng)建立文檔的收集和處理制度，有專人及時(shí)收集、整理、歸檔各種工程信息，嚴(yán)格信息資料的查閱、登記、管理和保密制度，工程全部竣工后，應(yīng)將全部合同及文件，包括完整的工程竣工資料、竣工圖紙、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算和決算等，按照國(guó)家《檔案法》及有關(guān)規(guī)定，建檔保管；最后應(yīng)建立行文制度、傳送制度和確認(rèn)制度，合同管理機(jī)構(gòu)應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化的行文格式，對(duì)外統(tǒng)一使用，相關(guān)文件和信息經(jīng)過合同管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許后才能對(duì)外傳送。經(jīng)由信息化傳送方式傳達(dá)的資料需由收到方以書面或同樣信息化的方式加以確認(rèn)，確認(rèn)結(jié)果由合同管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一保管。801工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(5)合同檢查和獎(jiǎng)勵(lì)制度企業(yè)應(yīng)建立合同簽訂、履行的監(jiān)督檢查制度，通過檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同履行管理中的薄弱環(huán)節(jié)和矛盾，以利于提出改進(jìn)意見，促進(jìn)企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。通過定期的檢查和考核，對(duì)合同履行管理工作完成得好的部門和人員給予表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)；成績(jī)突出并有重大貢獻(xiàn)的人員，給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于工作差、不負(fù)責(zé)任或經(jīng)?！俺镀ぁ钡牟块T和人員要給予批評(píng)教育；對(duì)玩忽職守、嚴(yán)重瀆職或有違法行為的人員要給予行政處分、經(jīng)濟(jì)制裁，情節(jié)嚴(yán)重、觸及刑律的要追究刑事責(zé)任。實(shí)行獎(jiǎng)懲制度有利于增強(qiáng)企業(yè)各部門和有關(guān)人員履行合同的責(zé)任心，是保證全面履行合同的有力措施。811工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(6)合同統(tǒng)計(jì)考核制度合同統(tǒng)計(jì)考核制度，是企業(yè)整個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度的重要組成部分。合同統(tǒng)計(jì)考核制度是運(yùn)用科學(xué)方法，利用統(tǒng)計(jì)數(shù)字，反饋合同訂立和履行情況，通過對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出教訓(xùn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)。合同考核制度包括統(tǒng)計(jì)范圍、計(jì)算方法、報(bào)表格式、填報(bào)規(guī)定、報(bào)送期限和部門等。承包商一般是對(duì)中標(biāo)率、合同談判成功率、合同簽約率、索賠成功率和合同履行率等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核。(7)合同管理目標(biāo)制度合同管理目標(biāo)是各項(xiàng)合同管理活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果和最終目的。合同管理的目的是企業(yè)通過自身在合同訂立和履行過程中進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等工作，促使企業(yè)或項(xiàng)目?jī)?nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，進(jìn)而使人、財(cái)、物、信息等要素得到合理組織和充分利用，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行，提高工程管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。821工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(8)合同管理質(zhì)量責(zé)任制度合同管理質(zhì)量責(zé)任制度是承包商的一項(xiàng)基本管理制度，它具體規(guī)定企業(yè)內(nèi)部具有合同管理任務(wù)的部門和合同管理人員的工作范圍、履行合同中應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及擁有的職權(quán)。這一制度有利于企業(yè)內(nèi)部合同管理工作分工協(xié)作，責(zé)任明確，任務(wù)落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，人人負(fù)責(zé)，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)合同管理人員以及合同履行中涉及的有關(guān)人員的積極性，促進(jìn)承包商管理工作正常開展，保證合同圓滿完成。

831工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(9)合同管理評(píng)估制度合同管理制度是合同管理活動(dòng)及其運(yùn)行過程的行為規(guī)范，合同管理制度是否健全是合同管理的關(guān)鍵所在。因此建立一套有效的合同管理評(píng)估制度是十分必要的。合同管理評(píng)估制度的主要內(nèi)容有：①合法性。指合同管理制度應(yīng)符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。②規(guī)范性。指合同管理制度具有規(guī)范合同行為的作用，對(duì)合同管理行為進(jìn)行評(píng)價(jià)、指導(dǎo)和預(yù)測(cè)，對(duì)合法行為進(jìn)行保護(hù)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違法行為進(jìn)行預(yù)防、警示或制裁等。

841工程合同管理導(dǎo)論1．2．2工程合同管理要點(diǎn)

3)合同管理制度

(9)合同管理評(píng)估制度③實(shí)用性。指合同管理制度能適應(yīng)合同管理的需求，便于操作和實(shí)施。④系統(tǒng)性。指各類合同的管理制度互相協(xié)調(diào)、互相制約，形成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，在工程合同管理中能發(fā)揮整體效應(yīng)。⑤科學(xué)性。指合同管理制度能夠正確反映合同管理的客觀規(guī)律，能保證利用客觀規(guī)律進(jìn)行有效的合同管理。

85兒童慢性咳嗽與處理1急性咳嗽，時(shí)間短于4周單擊此處添加文本具體內(nèi)容2亞急性咳嗽，時(shí)間介于4－8周單擊此處添加文本具體內(nèi)容3慢性咳嗽，時(shí)間超過8周單擊此處添加文本具體內(nèi)容一.定義CONTE