明源項目實施管控要點-項目經理集訓第二期

1主講：王劍峰時間：2021年6月28日明源工程實施管控要點——2021工程經理集訓第二期主目錄項目實施價值導向與管理框架一項目實施各階段的管控要點二項目實施價值導向與管理框架一項目實施管控的總結與回顧三工程管理三角形兩個工程實施的案例案例1：深業(yè)成本項目—欲速則不達方案階段的問題：1、給客戶梳理工作流程，使用三個月時間；客戶目前正請賽普做流程咨詢，系統后續(xù)面臨著極大升級挑戰(zhàn)；2、整合金蝶的EAS審批流，由武漢研發(fā)寫方案，遠程溝通效率奇低；3、將營銷費用（報銷）通過二次開發(fā)的方式做到成本系統中；后果：1、項目前后一共做了13個月，嚴重超期；2、投入大量資源進行開發(fā)，投入產出不成比例；3、尾款還未收回，且后續(xù)的升級面臨極大風險（工作流）；4、新員工在做該項目時離職。案例2：中頤成本項目—方案延期項目實施面臨的問題：1、由于有自己的施工單位，需要在成本系統中按工程班組進行管理；如果不實現該功能，則成本系統對客戶的失去價值；2、客戶方項目經理極為謹慎，不承擔責任做決定，任何事情必須明確后才匯報、執(zhí)行。后果：1、項目延期三個月，其中方案延期了一個半月，但在方案確認了以后，后續(xù)項目整體較為順利；2、另外延期一個月的原因是客戶的項目試點發(fā)生的變更（由于政府對項目的審批不通過造成）。討論：1、我們現有的強控點在哪里？2、目前的管控存在哪些問題？3、工程實施管控的導向？簡單討論：工程實施的問題與方向工程實施的價值導向一、明確范圍三、控制成本(不失控、不投無謂成本、不超標）二、把控質量（能達成客戶管理需求、聚焦客戶應用的解決方案，合理的技術開發(fā)方案。）結論：從強控進度〔時間〕，轉變?yōu)椤懊鞔_范圍約束，重視應用質量，合理控制本錢〞。簡單討論工程經理的主要職責是什么？與實施參謀的職責有什么區(qū)別？工程經理與實施參謀的職責區(qū)分項目經理的職責1、為項目的產出負責，是項目實施的第一責任人；2、全程管控項目干系人，把握項目干系人的態(tài)度，及其對項目的價值；3、需要在項目中基于場景，做出取舍與價值判斷。實施顧問的職責1、參與并產生項目的產出，是項目實施團隊的成員；2、在明確的項目干系人策略下展開項目實施工作；3、在項目經理的帶領下展開項目實施工作（如業(yè)務調研、診斷、分析，出具解決方案等）。工程實施的管控框架說明：工程管控標準中新增了工程范圍、工程質量管控兩局部；工程的范圍、本錢、質量將成為工程實施管控的核心。主目錄項目實施價值導向與管理框架一項目實施各階段的管控要點二項目實施各階段的管控要點二項目實施管控的總結與回顧三售前階段與合同評審1項目準備階段管控要點2項目開發(fā)交互與需求識別原則3售前階段與合同評審1工程實施各階段的管控標準藍圖規(guī)劃階段管控要點4上線準備/上線階段管控要點5實施轉服務交接管控要點6小組開放討論每個小組列出3條之前工程經歷中，售前埋下的隱患；針對列出的3條隱患，分析原因和躲避措施小組選人上臺講解〔每組3分鐘〕子系統或增值模塊；外部接口定制開發(fā)內容所有功能的描述企業(yè)內實施的范圍實施范圍本錢約束實施周期驗收節(jié)點

幾次驗收

驗收模式實施參謀工作日工程開發(fā)工作日工作日確實認模式結算單價與支付

子系統實施順序

總周期合同對實施的影響因素售前范圍控制指引階段責任人控制導向例外情況需求內容分類需求舉例售前實施部門經理/咨詢顧問，涉及實現性和開發(fā)成本的，可尋求項目開發(fā)支持拒絕無例外使用系統管理非地產業(yè)務對公司正在進行的“ISO9000項目”進行進度管理。在A子系統中實現B子系統的功能銷售系統增加會員管理；銷售系統管理營銷費用等?，F有系統不升級無法支持的業(yè)務使用一代成本，但需要擴展全面預算且不想升級成本的。約定功能描述和處理手法合同開發(fā)工作日開口，可相對模糊，但也要范圍/實現手法的限制性描述信息化的高級應用，公司無產品對應的BI分析；客戶多維度分析等；引導，不成功需約定范圍和處理手法，再不成功拒絕無例外不符合產品定位和處理范圍程度的需求投資分析復雜化；采招外網復雜化；會員外網復雜化；業(yè)務門戶轉化為企業(yè)門戶約定處理手法無例外外部數據導入非明源系統的銷售歷史數據，成本合同數據等外部系統調用門戶、工作流、人力資源系統等非明源系統調用數據約定功能描述和處理手法合同開發(fā)工作日開口，可相對模糊，但也要范圍/實現手法的限制性描述所購產品固有功能以外，新增功能如傭金管理、市場調查、營銷材料管理、贈品管理、返租金管理、抵押管理、工程款抵扣、倉庫管理等。非標準接口類OA接口，呼叫中心接口等產品增值功能，但實現手法復雜化的復雜財務接口約定集成綜合代價評估后，在客戶接受情況下，可選升級或改造多套舊版本系統中部分希望實現新版本功能的一代成本+進度，想要二代成本；售前本錢約束指引實施參謀工作日：一般采取包干，但是由于客戶原因〔超范圍、變更等〕造成延遲，可收取補償；保有收費的權利；二次開發(fā)工作日：一般采取開口，約定絕對數量，超出不管任何原因都要收費；工作日需約定確認原那么、超標時的結算標準與方法；評估銷售利潤時，實施取評估值，開發(fā)取合同約定值〔未約定取評估值〕，二者相加超過100個需報專業(yè)線審合同；售前周期與驗收節(jié)點工程周期不合理的周期進行引導；無法引導的，合同不能精確約定周期底線，僅供參考，轉化為以后期確認方案為準周期和資源投入有關，首先確定內部資源投入，再定義周期驗收節(jié)點與模式大工程提倡初驗和終驗，小工程一次驗收多子系統防止整體的綜合驗收管控點：合同質量評審合同質量評審1、業(yè)務范圍；2、功能描述；3、技術風險等。范圍評審1、內部成本控制；2、合同利潤評估。成本評審1、驗收節(jié)點；2、周期3、付款方式4、團隊要求等其他條款評審模板：合同質量評估表售前階段與合同評審1項目準備階段管控要點2項目開發(fā)交互與需求識別原則3項目準備階段管控要點2工程實施各階段的管控標準藍圖規(guī)劃階段管控要點4上線準備/上線階段管控要點5實施轉服務交接管控要點6工程準備階段內部管理要素簡單介紹：內部任務書的概念？質量策略的概念？如何合理的排定方案？周期與計劃分解：干系人分析；引入評審時間；計劃余量的設計范圍與成本：在內部啟動中，對合同范圍描述進行界定；實施目標工作日、二次目標工作日；項目交付量的確認質量策略與要求：設定調研策略。設定應用策略。下游部門對實施的要求管控點：工程實施內部啟動會工程實施內部啟動會1、明確項目實施團隊的成員配置；2、分析客戶組織架構、干系人、客戶期望；3、界定項目實施的范圍、成本、周期控制目標，預先識別項目風險。會議目的1、銷售人員提供《銷售合同》、《實施服務合同》；2、實施部門經理《合同質量評估表》。會議準備1、《XX項目實施內部任務書》，發(fā)送給全體參會人員、區(qū)域負責人、各部門經理、項目開發(fā)PM、總部實施及項目開發(fā)負責人；2、《XX項目實施內部啟動會_會議紀要》會議成果模板：內部任務書工程準備階段-效勞的要求內部啟動會時約定，實施完成的項目應達到的最低水準（4+1）：1、有業(yè)務操作的關鍵用戶且基本掌握系統操作；（定義哪些是關鍵用戶，角色；跟子系統有關）2、對業(yè)務線高層進行了調研、匯報等工作，實施過程呼應了高層的需求；（定義高層是誰，如何驗證）3、在實施期間，明確針對報表輸出等對客戶做了調研，制定了相應的方案和策略，驗收報告時有報表這一項；4、系統內有實際的業(yè)務數據，且數據錄入的及時性符合要求；附1、績效、制度可選，由服務與與實施協商。服務對實施的最低要求：小組演練-排方案以某客戶的本錢調研為工程；調研準備為起點，業(yè)務方案匯報通過為終點工作從6月1日開始以小組為單位，制定方案，選人出來講解業(yè)務難點：排定合理的實施方案制定合理的實施方案1、明確項目實施團隊的成員配置；2、分析客戶組織架構、干系人、客戶期望；3、界定項目實施的范圍、成本、周期控制目標，預先識別項目風險。干系人分析1、內部各類評審2、客戶匯報環(huán)節(jié)。為各類評審、匯報預留周期1、調研緩沖2、開發(fā)緩沖3、上線后的應用穩(wěn)定緩沖項目計劃緩沖余量售前階段與合同評審1項目準備階段管控要點2項目開發(fā)交互與需求識別原則3項目開發(fā)交互3工程實施各階段的管控標準藍圖規(guī)劃階段管控要點4上線準備階段管控要點5實施轉服務交接管控要點6工程開發(fā)流程建立專業(yè)化分工的流程和組織項目專項開發(fā)流程目標以通過專業(yè)化分工協作和嚴格的開發(fā)過程管控來保障開發(fā)質量為目標。流程特點需求評估-->需求評審-->設計-->設計評審-->開發(fā)-->測試。引入項目QA監(jiān)控過程執(zhí)行情況，暴露項目問題并提出改進建議，推動流程優(yōu)化完善。任務開發(fā)流程目標在基本保障質量的前提下降低小工作量或難度較小任務的開發(fā)成本和周期為目標。流程特點需求評估與設計-->開發(fā)-->測試。技術支持流程目標基于ITIL體系構建技術支持流程，達成技術支持服務級別協議，以一次將問題解決為目標。流程特點主要包括ITIL體系中的服務臺（呼叫中心）、服務級別管理、事件和問題管理等。工程開發(fā)組織建立專業(yè)化分工的流程和組織工程開發(fā)組織資源工程開發(fā)組織資源－專項開發(fā)〔約30人〕一部：2名業(yè)務專家+5名PM+7名設計二部：9名開發(fā)〔3名新人〕，待補充4名專項測試：1名Leader+6測試，待補充2名三部：3名PM+7名開發(fā)〔3名新人〕，待補充2名任務測試：1名Leader+3測試四部：2名技術專家+2名技術效勞+4名數據效勞+4名接口開發(fā)工程開發(fā)組織資源－任務開發(fā)〔約14人〕工程開發(fā)組織資源－技術支持與特定開發(fā)〔約12人〕直屬區(qū)域/伙伴區(qū)域開發(fā)量與回款比照1.5工作日/萬元直屬0.9工作日/萬元伙伴

值得深思的問題一線實施/效勞問題對開發(fā)的影響交互方法不合理的工程開發(fā)客戶要求的傳聲筒默認開發(fā)就可以達成工程目標不從源頭發(fā)力，根本無法改善工程開發(fā)的質量和效率方案安排方案與需求單方面的方案鎖定終點的倒計時工期需求提交延時默認資源專享混亂的交互頻繁干擾無提前量的緊急請求實施與二次開發(fā)交互標準參考：實施效勞與工程開發(fā)日常交互標準交互原則：各司其職，定時交互，高效協作。1、業(yè)務需求與方案咨詢：業(yè)務難點先找一線咨詢；如若還有難度，將一線專家意見整理成郵件，發(fā)送給武漢研發(fā)的專家或PM，共同參與分析與討論；咨詢時間在18：00之前，當天回復；否則在第二天回復；電話溝通在每天上午、下午上班的第一個小時；2、技術及產品類咨詢：屬于產品應用，原則上由技術咨詢團隊負責跟進，而非PM團隊；3、需求開發(fā)計劃的協調：一線與PM共同商定批次提交計劃；（不考慮加班，考慮風險、變更、干擾等情況）項目開發(fā)原則上不會因為一線承諾而加班，若情況特殊則由項目開發(fā)決定是否加班；敏感問題（如嚴重BUG）可以通過電話要求PM立即響應；4、開發(fā)質量問題：BUG通過任務系統交由測試人員返工，如若處理不了，可以由測試人員轉交給PM處理。集中反響對交互標準的意見〔可執(zhí)行性，困難，建議等〕；現場專職反響，記錄優(yōu)化管控點：全新的需求管控評審機制通過審批綁定本錢控制通過審批綁定開發(fā)方案需求評估開發(fā)審批導向管理機制合理的技術開發(fā)方案合同范圍外，獲得審批方可評估

特定指引范圍內，一線專家給意見，方可評估

其他可以正常評估整體評估后，制定需求提交方案每次代碼開發(fā)，按權限獲取審批工程開發(fā)動態(tài)監(jiān)控需求變更附件：需求方案及開發(fā)評審流程標準需求評估與控制指引階段責任人控制導向例外情況需求內容分類需求舉例售前實施部門經理/咨詢顧問，涉及實現性和開發(fā)成本的，可尋求項目開發(fā)支持拒絕無例外使用系統管理非地產業(yè)務對公司正在進行的“ISO9000項目”進行進度管理。在A子系統中實現B子系統的功能銷售系統增加會員管理；銷售系統管理營銷費用等?，F有系統不升級無法支持的業(yè)務使用一代成本，但需要擴展全面預算且不想升級成本的。引導，不成功需約定范圍和處理手法，再不成功拒絕無例外不符合產品定位和處理范圍程度的需求投資分析復雜化；采招外網復雜化；會員外網復雜化；業(yè)務門戶轉化為企業(yè)門戶約定處理手法無例外外部數據導入非明源系統的銷售歷史數據，成本合同數據等外部系統調用門戶、工作流、人力資源系統等非明源系統調用數據約定功能描述和處理手法合同開發(fā)工作日開口，可相對模糊，但也要范圍/實現手法的限制性描述所購產品固有功能以外，新增功能如傭金管理、市場調查、營銷材料管理、贈品管理、返租金管理、抵押管理、工程款抵扣、倉庫管理等。非標準接口類OA接口，呼叫中心接口等產品增值功能，但實現手法復雜化的復雜財務接口約定集成綜合代價評估后，在客戶接受情況下，可選升級或改造多套舊版本系統中部分希望實現新版本功能的一代成本+進度，想要二代成本；備注說明：效勞專項在合同簽署前，等同于售前階段；需求評估與控制指引階段責任人項目開發(fā)評估導向例外情況需求內容分類需求舉例實施過程項目經理/實施部門經理/咨詢顧問/項目開發(fā)/總部專家拒絕評估無例外售前應拒絕內容，被簽署在合同中略拒絕評估需區(qū)域負責人審批后，方可評估合同范圍外的內容略識別后，拒絕評估區(qū)域負責人堅持的，升級到總部專家評估改變系統核心算法或模型的涉及改變銷售系統訂單交易的模型、成本系統動態(tài)成本計算模型、客服系統中接待、任務與問題三者之間的關系模型等的需求；系統組織架構和權限體系、項目過濾、通用過濾、問卷調查等涉及系統核心架構設計的需求；涉及調整售樓系統中的對沖核心算法或成本系統的動態(tài)成本計算公式。調整銷售系統中關于房間狀態(tài)的判定條件：如對于已交了定金的待售房間，狀態(tài)要改為“已交定金”。一線專家給出意見后，方可評估評估有風險的，一線與客戶溝通后可能觸發(fā)再次評估；在合同范圍內，但是非系統業(yè)務功能清單所涉及的業(yè)務需求（新功能）例如合同簽署了傭金處理（新功能），則此功能的相關需求必須一線專家給出意見；需求在合同范圍內，但處理手法不符合前期合同中描述的內容例如原本約定到數據是提供固定格式excel，手工導入，但現在客戶要求做導數據功能的；直接提交評估評估有風險的，一線專家參與把控；前期已經開發(fā)的功能，提交優(yōu)化類需求的略；本客戶已經做了某個需求，對此需求的優(yōu)化；不受系統固有業(yè)務功能的限制；基于系統業(yè)務處理范圍，對系統固有功能的優(yōu)化例如銷售系統包含滯納金，只不過是手工計算，現客戶要求自動結轉等；需求管控評審機制說明售前需求范圍控制不是項目開發(fā)主責，響應性配合；合同范圍內的需求管控，項目開發(fā)是主責之一；項目開發(fā)在評估需求時，如果感到難以把握，可尋求內部專家甚至升級到總部進行評估；項目開發(fā)評估需求有風險時，要給出風險描述（技術風險、業(yè)務落地執(zhí)行風險、關聯性風險、開發(fā)量過大風險等）和客戶溝通建議（引導方向等）項目開發(fā)評估通過的需求，要給出實現成本（開發(fā)工作日）項目開發(fā)在進行代碼開發(fā)前，如果發(fā)現需求未得到開發(fā)審批，拒絕開發(fā)；項目開發(fā)：需求管控評審機制說明可能涉及到系統開發(fā)調整的需求，在未經項目開發(fā)評估的情況下，嚴禁與客戶做正式的確認；提倡需求做整體方案級的評估，避免隨工作進展零星評估；項目實施期間，每周最多只能提交一次需求進行評估；（Bug，返工除外）項目實施期間，所有的需求開發(fā)，必須按照與項目開發(fā)協商好的需求提交開發(fā)計劃進行；評估通過的需求，并不代表項目開發(fā)就可以馬上開發(fā)；所有的代碼開發(fā)，都必須進行正式的審批；（5工作日以下，部門經理審批；50工作日以下，區(qū)域負責人審批；100工作日以下，專業(yè)負責人+區(qū)域負責人審批；200工作日以下，海洋+專業(yè)負責人+區(qū)域負責人審批；200工作日以上，高宇審批；）如果是批量需求或者整體開發(fā)方案，評估通過后，可一次性進行開發(fā)審批，后續(xù)只要在范圍內，不需要再次審批；評估通過的需求，如果要約定提交日期，需以項目開發(fā)提供的日期為準；與客戶約定提交日期進行倒排的，項目開發(fā)不保證按時提交；一線實施/服務：集中反響列出對需求評審管控機制的意見〔可執(zhí)行性，困難，建議等〕；現場專職反響，記錄優(yōu)化售前階段與合同評審1項目準備階段管控要點2項目開發(fā)交互與需求識別原則3工程實施各階段的管控標準藍圖規(guī)劃階段管控要點4上線準備/上線階段管控要點5實施轉服務交接管控要點6藍圖規(guī)劃階段管控要點4藍圖規(guī)劃階段管控要點與層級區(qū)域公司/工程開發(fā)總部專家/PMO項目團隊

調研規(guī)劃與組織

業(yè)務解決方案與需求開發(fā)概要

估算整體交付成本

規(guī)劃開發(fā)計劃刷新整體實施計劃業(yè)務解決方案合理性評審需求開發(fā)范圍圈定預估開發(fā)本錢規(guī)劃開發(fā)方案審批開發(fā)本錢業(yè)務解決方案合理性評審〔資源協調〕難點開發(fā)需求協助審批開發(fā)本錢藍圖階段管控的導向方案的范圍、合理性、本錢估算擴展2.確定開發(fā)方案1.開發(fā)本錢審批分級審批機制，管控本錢與風險共同協商，嚴格執(zhí)行承諾藍圖階段業(yè)務難點—高效調研小組討論：調研的目的？確保達成調研目的的核心是什么？時間周期壓力客戶訴求眾多與后續(xù)工作怎么銜接業(yè)務調研的本質〔個人看法〕在通用業(yè)務解決方案中增加客戶特性元素，降低客戶確認方案的難度為問題找證據影響客戶屏蔽我們認為不合理的需求提前進行深入的干系人分析，是高效調研的核心藍圖階段業(yè)務難點—方案合理性小組討論：合理性指什么？如何保證一個紙面的方案被真正用在業(yè)務運作上符合公司內控要求有實際應用的根底和可能性本錢、代價、技術風險制度/績效驅動，便利性，操作效率，數據信息輸出業(yè)務解決方案核心干系人認可藍圖階段業(yè)務難點—方案合理性核心干系人的合理需求：〔數據信息需求、管理需求〕藍圖階段業(yè)務難點—方案合理性評估演練背景：工程范圍：某本錢系統工程；客戶背景：總資產超過50億港元，中國房地產企業(yè)100強，有11個在建和銷售的工程，預計3年內會有30個工程在運營；客戶目標：實現工程的全國集團化管控，建立內部標準化流程；管理層定義：總裁、本錢老總、企業(yè)管理老總、營銷老總、投資開展部老總、財務總；系統擬啟用范圍：本錢〔目標本錢、合同訂立、合同執(zhí)行、合同付款、合同分析、月度資金方案、動態(tài)本錢、本錢核算〕、本錢-財務接口、本錢工作流、進度工作流。系統擬開發(fā)內容〔修改需求〕：動態(tài)本錢計算公式、合約規(guī)劃控制模板、優(yōu)化性功能需求、本錢-財務接口、報表。小組演練：包裝管理層認可的內容；

列出確?？蛻粽鎸崙玫拇胧┖拖到y功能配套；

內部評估的取舍維度。售前階段與合同評審1項目準備階段管控要點2項目開發(fā)交互與需求識別原則3工程實施各階段的管控標準藍圖規(guī)劃階段管控要點4上線準備/上線階段管控要點5實施轉服務交接管控要點6上線準備/上線階段管控要點5上線準備/上線階段管控要點與層級區(qū)域公司/工程開發(fā)總部專家/PMO項目團隊

編制驗收標準

執(zhí)行開發(fā)計劃

開發(fā)計劃重大變更報審驗收標準評審開發(fā)方案異常監(jiān)控與協調開發(fā)方案重大變更審批〔區(qū)域級協調〕開發(fā)方案重大變更審批〔公司范圍內協調〕上線業(yè)務難點-確定驗收標準工作項完成情況成果文檔列表核心文檔客戶簽收成果目錄整體移交工作驗收數據驗收0103流程驗收040203功能驗收〔二次開發(fā)〕04用戶錄入數據達標核心統計報表驗證數據核對簽字核心流程參與驗收方案中的流程與崗位職責是驗收目標流程實際運作驗證驗收范圍驗收人驗收方法上線業(yè)務難點—確定驗收標準小組討論：工程實施驗收標準在什么時候確定？驗收標準的具體內容執(zhí)行時有什么問題？如：功能驗收時客戶不斷增加需求。如何改善與克服這些難點？上線業(yè)務難點—驗收難點及策略核心文檔簽收，所有成果整體移交操作指引由參謀指導師客戶ERP小組骨干來寫工作驗收數據驗收0103流程驗收040203功能驗收〔二次開發(fā)〕04識別核心報表、過多時分級處理明確數據錄入進度特殊情況下可進行模擬數據錄入驗證核心流程及核心干系人關注流程參與驗收以方案為藍本基于合同約定范圍、業(yè)務解決方案展開驗收應用階段的增補需求分級處理高價值需求由業(yè)務負責人或PM驗收售前階段與合同評審1項