流程管理(半天)課件

流程管理(半天)2023/9/13流程管理(半天)流程管理(半天)2023/7/30流程管理(半天)1步入正題前讓我們先做個小測驗請試想，您現在是顧客角色…剛剛完成電視購物的電話訂購，面臨以下狀況。只想買一件衣服但全程竟花費一小時電話連續(xù)被轉接五次，不斷詢問重復的問題最后，客服居然說「依公司規(guī)定需要顧客先至xx銀行繳費，并親自在一個月后到公司取貨」您的反應會是…A.沒關系，能買到東西就好。B.我的天！這家公司的流程該改了唄！流程管理(半天)步入正題前讓我們先做個小測驗請試想，您現在是顧客角色…剛剛2流程是什么(1)是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達成該預期之結果。流程管理(半天)流程是什么(1)是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動3流程是什么(2)增加附加價值的作業(yè)活動投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育產出產品報告服務資訊政策流程管理(半天)流程是什么(2)增加附加價值的作業(yè)活動投入資料產4流程是什么(3)可衡量的投入增加附加價值的作業(yè)活動可衡量的產出可重復的過程跨部門或部門內流程管理(半天)流程是什么(3)可衡量的投入流程管理(半天)5流程是什么(4)工作流程工作流程是跨越不同時段、不同地點的若干工作步驟的串聯；工作流程有起始點、有終點，并且可以清楚的定義輸入與輸出。也就是說，工作流程是一種行動的結構(astructureforaction)。T.H.Davenport流程管理(半天)流程是什么(4)工作流程流程管理(半天)6流程是什么(5)流程﹝PROCESS﹞是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業(yè)活動之串聯，這些作業(yè)活動集合了所需之人員、設備、材料，并運用特定的作業(yè)方法，以達成該預期之結果。流程管理(半天)流程是什么(5)流程﹝PROCESS﹞是為了達成某一特定結果7企業(yè)效率低下≠員工效率低下在現代企業(yè)中，幾乎每一個人都能在他的崗位上準時、準確、快速地完成任務。一位員工處理一份文件可能只需5分鐘，但將文件交到下一個處理的部門也許需要一天時間，甚至更久。

~邁克爾·哈默(MichaelHammer)2007.09流程管理(半天)企業(yè)效率低下≠員工效率低下在現代企業(yè)中，幾乎每一個人流程管理8流程改造的最佳時點顧客流程管理(半天)流程改造的最佳時點顧客流程管理(半天)9以客戶需求檢視工作價值由外部客戶需求,來檢視工作的價值企業(yè)作了很多工作，有哪些是真正吸引客戶購買的關鍵？若不能滿足客戶需求的工作,是否還要投入那么多資源？我們真的了解外部客戶需求嗎？我們是否察覺客戶需求正在改變嗎？現在的流程速度夠快嗎？品質夠好嗎？成本可以更低嗎？由內部顧客需求,來檢視工作的價值誰是內部顧客？他們有什么需求？（管理服務）需求是否會改變？業(yè)務員的需求，是否真的反應外部顧客的需求？流程管理(半天)以客戶需求檢視工作價值由外部客戶需求,來檢視工作的價值流程管10服務流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有100至160余件，約八成是針對醫(yī)療服務，兩成是針對醫(yī)療結果的投訴。-復旦大學附屬中山醫(yī)院門診部主任范仲珍2009/07社會調查顯示，在對醫(yī)院不滿意的患者中，5%會直接投訴，26%會對周圍的人抱怨。

沒有以病患角度來設計醫(yī)院的工作流程!仔細聆聽，顧客的心聲不要放棄讓自己成長的任何機會流程管理(半天)服務流程好壞反饋在投訴醫(yī)院每月記錄在案的門診投訴約有10011美國《大西洋》成功企業(yè)必須自我「毀滅」才能求生。如果它們不自我「毀滅」，讓其永遠無再生之日。達爾文適者生存，不適者淘汰。IBM副總裁派屈克?約翰面臨網絡新時代，企業(yè)為有重視變革，才不會滅頂失敗。為什么要做流程改造(1)－前人說的話流程管理(半天)美國《大西洋》成功企業(yè)必須自我「毀滅」才能求生。如果它們不自12為什么要做流程改造(2)－面臨外部挑戰(zhàn)3C（市場三大力量）顧客(Customer)客戶需求改變競爭(Competition)全球化競爭壓力民營化改變(Change)新技術出現漸重視醫(yī)院管理概念法規(guī)政策轉變醫(yī)保給付方式原有營運模式失靈流程管理(半天)為什么要做流程改造(2)－面臨外部挑戰(zhàn)3C（市場三大力量）流13哈爾濱要求再造就診流程從日前召開的黑龍江省哈爾濱市衛(wèi)生系統(tǒng)上半年工作總結暨“滿意在衛(wèi)生”活動推進會上獲悉，要求全市二級以上公立醫(yī)院對門診就診流程進行再造以方便患者就醫(yī)。各醫(yī)院要實行電子、分段預約掛號，專家錯峰出診，開設用藥咨詢服務窗口，周一到周日都要提供抽血化驗服務，門診每天抽血時間為7時30分至16時。健康報2009.07.20流程管理(半天)哈爾濱要求再造就診流程從日前召開的黑龍江省哈爾濱市衛(wèi)生系統(tǒng)上14為什么要做流程改造(3)－醫(yī)院內部失衡醫(yī)院規(guī)模硬件臨床經濟投入結果使用短期事務傳統(tǒng)內涵軟件管理質量成本過程培訓戰(zhàn)略文化創(chuàng)新流程管理(半天)為什么要做流程改造(3)－醫(yī)院內部失衡醫(yī)院規(guī)模硬件臨床經濟投15為什么要做流程改造(4)－增加競爭力核心競爭力低成本中間傳送快速平均工作時間短高質量又快又好又省錢，是增加競爭力的不二法門流程管理(半天)為什么要做流程改造(4)－增加競爭力核心競爭力低成本中間傳送1617流程改善分析重點項目回應顧客較慢的制程質量或誤差問題較大的制程較昂貴的制程制程中的瓶頸沉悶,污染或低附加價值的制程流程管理(半天)17流程改善分析重點項目流程管理(半天)1718流程改善分析問題制程的目的(what)何時開始(when)誰(職位)執(zhí)行(who)執(zhí)行的地點(where)制程的時間(howlong)制作的方法與步驟(howtodo)上列問項的理由(why)流程管理(半天)18流程改善分析問題流程管理(半天)1819流程改善分析去除沒有價值的流程，檢核流程的必要性平行檢討不需循序進行的流程，以縮短周期時間整合將多項小工作整并成一項，降低熟悉、銜接的時間分類排序區(qū)分棘手與簡單案件，由不同人員或優(yōu)先性處理流程管理(半天)19流程改善分析去除流程管理(半天)1920流程就像一個漏斗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。在實際的商業(yè)流程中，產出受限于特定的資源。如果一次注入過多的液體，漏斗中的水位一定會持續(xù)的上升。隨著漏斗中水位的增加，水流通過漏斗的時間也將會隨之增加，此時，若再注入更多的水，那么水將會從漏斗中溢出，而不會流過漏斗的出口。流程管理(半天)20流程就像一個漏斗。漏斗的出口限制了可以通過的流量。流程管20醫(yī)療機構的流程分類醫(yī)療業(yè)務流程因應臨床科室、輔助科室自身業(yè)務需要產生的。如手術流程、某護理流程、交接班流程等。服務病人流程接觸病人產生的各類流程。如門診流程、住院流程、出院流程、投訴流程、掛號流程、回訪流程等。內部后勤管理流程指醫(yī)院內部各種管理制度產生和監(jiān)控的流程。如績效考評制度、物資采購制度、簽字報銷制度、價格制定制度、獎金分配制度等。流程管理(半天)醫(yī)療機構的流程分類醫(yī)療業(yè)務流程流程管理(半天)21流程管理的目的縮短時間提高品質去除瓶頸流程管理(半天)流程管理的目的縮短時間流程管理(半天)22*23流程管理-九個步驟續(xù)成立團隊促進師、品管圈、品質改善小組分析顧客需求列出流程結果(outputs)列出相關顧客(customers)針對流程結果找出顧客需求(requirements)與顧客訪談來找出他們的需求和重要的事情(whatisimportant)流程管理(半天)*23流程管理-九個步驟續(xù)成立團隊流程管理(半天)2324流程管理-九個步驟續(xù)書面化流程流程圖分析流程流程產品是什么？何處要考慮顧客需求？誰擁有此流程？要如何減少周期時間？工作流程要如何改善？我們可以改善品質成本嗎？流程管理(半天)24流程管理-九個步驟續(xù)書面化流程流程管理(半天)2425流程管理-九個步驟續(xù)建立流程績效指標顯示流程產出是否符合顧客需求，可以用來顯示流程的問題。追蹤流程和搜集資料適當的衡量工具-統(tǒng)計方法評估流程流程穩(wěn)定，產出在控制范圍？流程可預測？產出滿足顧客需求？流程管理(半天)25流程管理-九個步驟續(xù)建立流程績效指標流程管理(半天)2526流程管理-九個步驟續(xù)采取行動改善流程找出改善機會安排優(yōu)先順序分析問題與找出根本原因計劃和施行改善計劃追蹤和驗證結果流程管理(半天)26流程管理-九個步驟續(xù)采取行動改善流程流程管理(半天)26流程分析流程管理(半天)流程分析流程管理(半天)27流程定義流程(process)為企業(yè)將輸入轉換成產出的所有活動。流程管理(半天)流程定義流程管理(半天)28為什么要分析流程？企業(yè)希望產出的產品價值>投入原物料的價值。了解流程的運作是維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的要素。當流程無法符合企業(yè)的需求時，將浪費企業(yè)的作業(yè)時間。流程管理(半天)為什么要分析流程？企業(yè)希望產出的產品價值>投入原物料的價值。29流程分析的目的流程分析有助于找出一些重要問題的答案。EX：1小時中，流程可以服務多少顧客？服務一位顧客需花多久時間？想擴充流程產能，如何做？流程的成本？流程管理(半天)流程分析的目的流程分析有助于找出一些重要問題的答案。流程管理30分析流程需注意事項明確定義流程分析的目的是為了解決一個問題？還是為了進一步厘清流程改變對于企業(yè)未來的影響？目的對于決定流程模型的細節(jié)十分重要分析應盡可能保持簡單流程管理(半天)分析流程需注意事項明確定義流程分析的目的流程管理(半天)31范例－分析吃角子老虎游戲機流程管理(半天)范例－分析吃角子老虎游戲機流程管理(半天)32利用率(Utilization)：資源實際使用時間資源可以使用時間流程管理(半天)流程管理(半天)33小結分析企業(yè)時，常須評估許多獨立的活動(ex：吃角子老虎游戲機)，然而，要了解每項個別活動的績效，有時必須了解整體的流程，因為個別活動(或流程)間經常存在密切的交流與互動。流程管理(半天)小結流程管理(半天)34流程圖流程管理(半天)流程圖流程管理(半天)35基本介紹基本元素任務流向貨物或庫存（等候區(qū)）決策點切割流程圖將任務分解為數個小流程水平垂直流程管理(半天)基本介紹基本元素流程管理(半天)36將代幣投入吃角子老虎贏或輸拉下機器把手再玩一次放棄付出獎金啟動獎金給付裝置賭金箱滿了嗎?將代幣移至收益箱將賭金箱的代幣移至獎金箱獎金箱收益箱內部機器活動輸贏玩家活動是否否是任務或作業(yè)決策點庫存區(qū)或等候區(qū)原料或顧客流動流程圖流程管理(半天)將代幣投入贏或輸拉下機器再玩一次放棄付出獎金啟動獎金賭金箱將37流程的種類流程管理(半天)流程的種類流程管理(半天)38流程的種類流程管理(半天)流程的種類流程管理(半天)39單一步驟流程所有的作業(yè)都被壓縮成單一的步驟可用一個周期時間來代表機器的速度流程管理(半天)單一步驟流程流程管理(半天)40多重步驟流程由許多活動透過流向相互連接當兩個步驟間沒有緩沖，則此兩步驟成為鏈接作業(yè)，此流程最常出現阻塞或停工待料之問題

當后步驟造成前步驟的活動必須暫停

當后步驟沒有可進行的工作，使活動必須暫停之情況阻塞停工待料流程管理(半天)多重步驟流程由許多活動透過流向相互連接阻塞停工待料流程管理(41多重步驟流程步驟二產出緩沖●可視為步驟間的儲存機制，暫時儲存前一個步驟的產出，等待下一個步驟的繼續(xù)使用●緩沖可使各步驟獨立流程管理(半天)多重步驟流程步驟二產出緩沖流程管理(半天)42接單生產流程接單生產(Make-to-order)流程只依實際訂單進行生產，可將半成品與制成品庫存降至最低較長的響應時間，例如服務業(yè)溫迪漢堡原料烹調顧客點餐組合送餐蔬菜湯流程管理(半天)接單生產流程接單生產(Make-to-order)原料烹43存貨生產流程存貨生產(Make–to-stock)為一高效率之流程，透過標準化產品的生產，快速的將產品提供給顧客首重成品存量的控制，顧客需求是直接以庫存來滿足麥當勞—舊流程原料烹調組合送餐顧客點餐完成品流程管理(半天)存貨生產流程存貨生產(Make–to-stock)原料44同步/異步流程同步流程(pacing)是指在作業(yè)流程中，產品移動的間隔時間是固定的，為了協調生產線的作業(yè)，運用機械裝置達到同步效果。流程管理(半天)同步/異步流程同步流程(pacing)流程管理(半天)45衡量流程績效流程管理(半天)衡量流程績效流程管理(半天)46衡量流程績效速度作業(yè)時間產出時間標準周期時間花費時間利用率可用時間生產力產出率效率流程管理(半天)衡量流程績效速度作業(yè)產出標準周期花費利用率可用生產力產出率效47流程績效指針效率（efficiency）流程實際產出與標準產出間的比值生產時間（runtime）生產一批零件所需要的時間，為生產每單位產品所需的時間乘上批次數量的大小整備時間（setuptime）

生產前準備機器以生產特定產品的時間，若機器的整備時間很長，流程通常會采用批次作業(yè)作業(yè)時間（operationtime）

使用機器生產一批產品的整備時間與生產時間的總合。流程管理(半天)流程績效指針效率（efficiency）流程管理(半天)48流程績效指針產出時間（throughputtime）產出時間包括生產實際所花費的時間與在隊列中的等候時間產出率（throughputrate）在一段時間內，流程預定生產的數量流程速度（processvelocityorthroughputratio）總產出時間對其附加價值時間的比值附加價值時間（value-addedtime）產品生產時實際有效工作的時間流程管理(半天)流程績效指針產出時間（throughputtime）流程管49流程績效指針作業(yè)時間=裝備時間+運行時間產出時間=單位產品停留于系統(tǒng)內的平均時間速度=產出時間/附加價值時間周期時間=平均完成一個單位的時間產出率=1/周期時間效率=實際產出/標準產出生產力=產出/投入利用率=花費的時間/可用時間流程管理(半天)流程績效指針作業(yè)時間=裝備時間+運行時間流程管理(半天)50流程績效指針Little法則(Little’sLaw)

描述在產出率、產出時間與在制品庫存量間的數學關系。Little法則對于在制品庫存停留時間的估計相當有幫助，亦有助于推算流程的總產出時間。

在制品數量

產出時間=

產出率流程管理(半天)流程績效指針Little法則(Little’sLaw51流程分析范例流程管理(半天)流程分析范例流程管理(半天)525-5流程分析范例─面包制作作業(yè)已知的條件面包作業(yè)的步驟Step1.制作面包Step2.包裝面包一次只能制作100個面包一小時烤100個面包包裝100個面包需0.75小時流程管理(半天)5-5流程分析范例─面包制作作業(yè)已知的條件流程管理(半53流程分析范例─面包制作作業(yè)100個面包周期時間：30分鐘瓶頸：限制整體產能B.兩條并行線的面包制作流程管理(半天)流程分析范例─面包制作作業(yè)100個面包周期時間：瓶頸：B.兩54關鍵問題：假如每天采取三班制包裝面包，以及兩班制制作面包，則這兩個作業(yè)每天的產能均為3,200個面包[16hrs*200個/hr并行線制作]

(假設在制作面包后的1小時開始進行包裝作業(yè))，這種方式下會產生在制品庫存，并由第三班次完成包裝的工作，則此時面包店的產出時間為何？流程分析范例─面包制作作業(yè)流程管理(半天)關鍵問題：流程分析范例─面包制作作業(yè)流程管理(半天)55流程分析范例─面包制作作業(yè)產出率1小時制作100*2=200個

1小時包裝100/0.75=133.3個平均在制品數量前16小時：(200*16-133.3*15)=1200個面包庫存；平均(0+1200)/2=600個最后8小時：平均(1200+0)/2=600個庫存總平均庫存數：(600+600)/2==600個Little法則

計算在制品庫存的平均等候時間600/133.3=4.5小時總產出時間

1+4.5+0.75=6.25小時產出時間=在制品數量/產出率流程管理(半天)流程分析范例─面包制作作業(yè)產出率56流程分析范例─餐廳作業(yè)不穩(wěn)定的生產流程顧客需求不同尖峰及低峰的流動率不同須等候時間也不同流程管理(半天)流程分析范例─餐廳作業(yè)不穩(wěn)定的生產流程流程管理(半天)57流程分析范例─餐廳作業(yè)已知的條件餐廳為了加速對顧客的服務因此采取自助式的服務顧客需花30分鐘用餐每群顧客(2~3人)占一張桌餐廳有40張桌每桌可坐4人關鍵問題：這家餐廳的最大產能是多少？流程管理(半天)流程分析范例─餐廳作業(yè)已知的條件流程管理(半天)58流程分析范例─餐廳作業(yè)餐廳一次最多可容納160人←(4人*40桌=160)用餐人群每群平均2.5人←(2~3人/2=2.5)平均座位效能62.5%

(2.5人/4座位=0.625)周期時間0.75分

(30分鐘/40桌=0.75分鐘=45秒)

所以每45秒(0.75分)便有空桌每小時可服務80組顧客(60分/0.75分=80)流程管理(半天)流程分析范例─餐廳作業(yè)餐廳一次最多可容納160人←(459流程分析范例─餐廳作業(yè)時段間隔在時段內到達的顧客組數量(累積)在時段內離開的顧客組數量(累積)顧客組要用餐或等候服務(在最后時段)用餐(在最后時段)顧客組等候的時間(在最后時段)預期等候的時間(在最后時段)11:30~11:45150151511:45~12:0035(50)05040107.5分12:00~12:1530(80)1565402518.75分12:15~12:3015(95)20(35)60402015分12:30~12:4510(105)20(55)5040107.5分12:45~1:005(110)20(75)35351:00~1:300(110)35(110)流程管理(半天)流程分析范例─餐廳作業(yè)時段間隔在時段內到達的顧客組數量(累積60流程分析范例─餐廳作業(yè)流程管理(半天)流程分析范例─餐廳作業(yè)流程管理(半天)61流程分析范例─餐廳作業(yè)可能解決方案：縮短餐桌的周期時間

-少于30分鐘

增加25張桌子

-不實際

-沒有經濟效應

讓顧客并桌

-提高座位效能

流程管理(半天)流程分析范例─餐廳作業(yè)可能解決方案：流程管理(半天)62流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)公交車路徑安排作業(yè)也屬于不穩(wěn)定的類型，在白天與傍晚的時段有大量的乘客。采用與餐廳問題同樣的方法，分析不同時段下服務的需求。已知的條件公交車路徑全程需要2個小時，60個車站停站原則:有人要下車、有乘客等車每輛公交車提供50個座位及30個站位關鍵問題：這條路徑需要多少輛公交車提供服務？流程管理(半天)流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)公交車路徑安排作業(yè)也屬于不穩(wěn)定的63流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵的指標在于顧客等候公交車時間的長短Eg：假設目前有一輛公交車，1位乘客隨機到站牌等車，則他會有0~2hrs不等的等候時間因此，平均等候時間為1小時←(0+2)/2=1公交車車程周期為2小時平均等候時間為整個流程周期的一半流程管理(半天)流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵的指標在于顧客等候公交車時間64流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵指標：顧客等候時間的長短若2輛公交車則平均等候時間0.5hr.=30分流程管理(半天)流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)關鍵指標：顧客等候時間的長短若65流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)2個小時(120分鐘)可跑完的路，現在要乘客等待的周期時間僅為4分鐘所以公司就要派出30臺公交車(120/4=30)來提供服務。流程管理(半天)流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)2個小時(120分鐘)可跑完的路66流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)

推論:公司應派出30臺列車(120/4=30)來提供服務。估計產能:坐位為50位子*30臺=1,500個座位站位為30位子*30臺=900個座位所以共可運載2,400個人次50坐位30站位流程管理(半天)流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)推論:公司應派出30臺列車67流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)時間乘客數(測得)每位乘客平均乘車min(測得)每小時hr.載量最少列車需求量(臺)每位乘客皆有座位(臺)8-92,00045min=0.75hr.2000*0.75=1,500人1500人/80位子=18.75臺1500人/50坐=30臺9-104,000302,000254010-116,000303,00037.5(車不夠)6011-125,000302,50031.25(車不夠)5012-134,000302,000254013-143,500301,75021.8753514-153,000452,25028.1254515-163,000452,25028.1254516-173,000452,25028.1254517-184,000453,00037.5(車不夠)6018-193,000452,25028.1254519-201,500451,12514.061522.5total42,00025,875推論:公司只派出30臺列車(120/4=30)來提供服務。但顯然40臺比較夠公交車乘客需求表：40臺*共12小時*50個坐位=24,000個坐位利用率：107.8%(25875/24000)仍然有7.8%的乘客站著流程管理(半天)流程分析范例─規(guī)劃公交車作業(yè)時間乘客數每位乘客平均乘車min68降低流程產出時間流程管理(半天)降低流程產出時間流程管理(半天)69降低流程產出時間執(zhí)行并行操作

透過同步執(zhí)行某些作業(yè)設計將可使生產時間降低80%的生產時間改變作業(yè)執(zhí)行的順序一份文件可能在兩部門之間來回好幾趟減少干擾因素采購訂單可能是兩天處理一次造成等待延誤生產流程管理(半天)降低流程產出時間執(zhí)行并行操作流程管理(半天)70降低流程產出時間產品概念工程設計原形量產時間階段產品開發(fā)并行操作廣泛運用流程管理(半天)降低流程產出時間產品概念工程設計原形量產時間階段產品開發(fā)并行71結論流程管理(半天)結論流程管理(半天)72結論進入流程之新工作完成工作所需流程完成的工作待完成的工作產出時間流程管理(半天)結論進入流程之新工作完成工作所需流程完成的工作待完成的工作產73流程分析的技巧是了解企業(yè)運作的基本工具流程圖可提供詳盡企業(yè)信息找出瓶頸作業(yè)并增加瓶頸作業(yè)的產能讓漏斗的出口加大結論加大出口瓶頸流程管理(半天)流程分析的技巧是了解企業(yè)運作的基本工具結論加大出口瓶頸流程74流程管理工具縮短時間等候理論最短路徑提升品質SOPClinicalPath去除不必要工作，增加便利性流程改善流程改造5W1H流程管理(半天)流程管理工具縮短時間流程管理(半天)75等候理論利用數學模式縮短等候時間收集病人到達的資料，找出其機率分配收集服務的資料。找出機率分配利用不同的等候模型，找出適合的服務模式流程管理(半天)等候理論利用數學模式縮短等候時間流程管理(半天)76等候理論的結論若要讓流程的等的時間縮短縮小變異若變異不能去除，則合并工作流程管理(半天)等候理論的結論若要讓流程的等的時間縮短流程管理(半天)77流程管理(半天)流程管理(半天)78最短路徑將流程的配置改變，計算其路徑長度總和選取最小的總和配置流程管理(半天)最短路徑將流程的配置改變，計算其路徑長度總和流程管理(半天)79「流程改造」是什么(1) 企業(yè)流程再造

(BusinessProcessReengineering,BPR)1993年,美國的邁克爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆士·錢辟(JamesChampy)提出。從根本重新思考并徹底改革作業(yè)流程，以改善成本，質量，服務，速度等現代企業(yè)的主要運營基礎，提高顧客滿意度，使企業(yè)獲得戲劇化的成長。流程管理(半天)「流程改造」是什么(1)流程管理(半天)80「流程改造」是什么(2)JamesChampy就是將階層式組織一腳踢開，徹底忘掉垂直專業(yè)分工的觀念之后，再來決定企業(yè)究竟要做哪些事情。CharlesHandy流程改造就是打破十九到廿世紀亞當史密斯在「國富論」所主張的組織分工理論。MichaelE.Porter流程改造是為了要落實企業(yè)的愿景與策略，企業(yè)所做的一連串加值的工作。流程管理(半天)「流程改造」是什么(2)JamesChampy就是將階層式81「流程改造」是什么(3)跳脫傳統(tǒng)組織設計的思考模式從客戶觀點的角度以有限的資源建立企業(yè)的核心工作流程重新思考核心工作流程的設計并在兼顧工作內在誘因下做工作分配落實企業(yè)的競爭優(yōu)勢流程管理(半天)「流程改造」是什么(3)跳脫傳統(tǒng)組織設計的思考模式流程管理(82改造流程的四個具體作法平行處理將循序流程改為并行操作流程為主軸以顧客為導向，不必受限于部門功能。簡化流程刪除不必要的環(huán)節(jié)流程管理(半天)改造流程的四個具體作法平行處理流程管理(半天)83追求部門效率嚴謹的功能性組織結構結構化設計功能式結構研發(fā)生產人事銷售會計及財務以服務顧客為導向彈性化的組織結構著重人性化的設計流程導向結構研發(fā)生產人事銷售會計及財務訂單處理流程客戶服務流程財務報導流程顧客導向的組織流程結構(1)流程管理(半天)追求部門效率功能式結構研發(fā)生產人事銷售會計及財務以服務顧客為84顧客導向的組織流程結構(2)以病人為中心目標的跨組織構架的單位，如糖尿病患者中心。優(yōu)點橫向和縱向部門建立交叉關系，推動部門間互動溝通，信息反饋溝通的渠道更加通暢。病人是最大的受惠者。流程管理(半天)顧客導向的組織流程結構(2)以病人為中心目標的跨組織構架的單85流程改造的方式積極（激進）全面變革當前所有流程。務實（漸進）在原有的流程下進行溫和漸進的持續(xù)性改善。優(yōu)先挑選關鍵性流程作為改善目標。流程管理(半天)流程改造的方式積極（激進）流程管理(半天)86案例1優(yōu)化病人出院流程縮短出院辦理時間流程管理(半天)案例1優(yōu)化病人出院流程縮短出院辦理時間流程管理(半天)87住院流程改造前病房藥房營養(yǎng)科出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、開出院證明書護士記費清藥退藥護士通知病人結賬出院帶藥有餐費退藥出院處方劃價取藥離開補退款開補退款收據餐費結算中央傳輸出院證明書不同科別結算窗口結賬結算打印窗口打印費用明細清單出院帶藥離開是是否是否退款窗口退款，并發(fā)出出院證明書補款窗口補款，并發(fā)出出院證明書是否否數據源：中國醫(yī)院管理2005.064個部門10多名工作人員早上十點半早上8點x10x1x2x1流程管理(半天)住院流程改造前病房藥房營養(yǎng)科出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、護士記費88以PDCA來思考4.修正3.流程再造后▲有效減少病人出院辦理時間（平均辦理時間為45分鐘）。▲病人滿意度提升（滿意度90%）。1.流程再造前(PLAN)現況陳述▲病人需要不斷奔波于不同的窗口?！∪瞬粷M意整體辦理出院時間過長（滿意度僅70%）?！笈砰L龍的情形下常有糾紛與投訴?！O置多重窗口，需配置許多工作人員?！煌翱诠ぷ魅藛T的工作量不均。問卷與現場調查分析▲病人等待時間127分鐘，醫(yī)院人員具體操作時間僅23分鐘?！媱澇鲈翰∪苏?0%?！?0%認為出院流程太復雜，75%認為手續(xù)時間太長，50%不清楚出院流程50%認為手續(xù)應在1小時內完成。2.因應策略(DO)▲加強新出院流程宣傳。▲將醫(yī)生早上8點開始查房然后下醫(yī)囑的舊制，改為對計劃出院病人在前一天下午5點前下醫(yī)囑并開妥出院證明書?！淖兂鲈鹤C明書的運送方式，由中央傳送改為病人自行攜帶?！鴮⒎沾翱跐饪s為二種窗口，僅分為醫(yī)社保與非醫(yī)社保，每個窗口都有預交款、出院結算、補退款及打印賬單功能。PDAC流程管理(半天)以PDCA來思考4.修正3.流程再造后1.流程再造前(PLA89住院流程改造后病房藥房出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、并將出院證明書發(fā)送至護士站護士錄入有關信息資料、辦理退藥等事項護士將出院證明書交病人并告知出院流程醫(yī)社保病人接退藥即點收并下賬取藥離開出院帶藥離開是否非醫(yī)社保病人結算窗口結賬非醫(yī)社保病人結算窗口結賬是否數據源：中國醫(yī)院管理2005.063個部門5名工作人員前天下午早上8點流程管理(半天)住院流程改造后病房藥房出院結算中心醫(yī)生下醫(yī)囑、護士錄入有關信90流程改造的準備與步驟流程管理(半天)流程改造的準備與步驟流程管理(半天)91流程改造前的準備決策者的強烈支持與關心事前溝通全員共識上位者適度授權加強流程小組的相關知識績效制度的配合堅強的信息人員流程管理(半天)流程改造前的準備決策者的強烈支持與關心流程管理(半天)92流程改造的五步驟

~Davenport&Short,1990發(fā)展企業(yè)愿景或流程目標定義與選擇改造流程了解現有流程思考新的流程方案設計與建構合適的流程以外部顧客的角度取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務流程管理(半天)流程改造的五步驟

~Davenport&Sh93新流程改造五步驟定性研究系統(tǒng)思考醫(yī)院流程的分類。篩選核心流程設計調查表，對顧客（包含內部和外部，即院內工作人員和患者）進行問卷調查，統(tǒng)計分析調查結果并排序，根據排序確定需要改進的薄弱環(huán)節(jié)，分析薄弱環(huán)節(jié)所處的流程，按照篩選流程的三個原則，即業(yè)務交叉、績效低下、顧客關注，結合醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標和績效改進預期，最終確定核心流程。流程管理(半天)新流程改造五步驟定性研究流程管理(半天)94流程改造五步驟（續(xù)）流程診斷分析對核心流程進行現狀調研，繪制每個核心流程的流程圖。綜合運用方法，對不同流程進行分析，找到每個流程中以及流程之間存在的主要問題，并將這些問題歸結到機構職能、資源配置、管理制度和標準化建設四個方面的缺陷，最后確定管理層實施干預的關鍵點。流程管理(半天)流程改造五步驟（續(xù)）流程診斷分析流程管理(半天)95流程改造五步驟（續(xù)）流程再設計核心流程再設計就是從工作目標而不是各部門利益出發(fā)，重新界定各流程中所涉及部門的職責和相互關系重新整合各流程中的人、財、物、時間、信息等要素資源進一步改進管理制度中存在的缺陷進一步細化重點工作標準重新繪制新的流程圖，并形成醫(yī)院流程優(yōu)化與再造實施方案流程管理(半天)流程改造五步驟（續(xù)）流程再設計流程管理(半天)96流程改造五步驟（續(xù)）實證檢驗在醫(yī)院組織實施流程優(yōu)化與再造方案，并進行問卷調查，觀察流程改進效果，提出更完善的改進方案。流程管理(半天)流程改造五步驟（續(xù)）實證檢驗流程管理(半天)97流程再造的指導原則數個工作合并，由個案經理(casemanager)負責。減少檢核控制的數目。員工有更多決策。集中或分散作業(yè)之混合。顧客導向。以局外人的觀點思考。注重成果。挑戰(zhàn)規(guī)范。授權。從頭到尾，確保質量。定義端對端的解決方案。高標準的要求。去除沒有加值的活動。降低流程周期時間。流程管理(半天)流程再造的指導原則數個工作合并，由個案經理(caseman98流程改造的方法學步驟使用方法1.定性研究文獻綜述的方法對以往研究進行總結分析2.篩選核心流程問卷調查、現地調研、頭腦風暴、績效重要性矩陣、流程優(yōu)先矩陣和學習五角星等3.流程診斷分析流程圖、魚骨刺圖、邏輯模型、成本效益分析、帕累托圖、排隊論、系統(tǒng)動力學模型、DMAIC方法，對某些已有流程進行現狀測量，分析和改善流程，并加強控制4.流程再設計頭腦風暴法、數學模型仿真，5.實證檢驗上述多種分析方法進行結果評價流程管理(半天)流程改造的方法學步驟使用方法1.定性研究文獻綜述的方法對以往99流程再造實例個案MRO(Maintenance,Repair,Operation)是零件物料的維護、修理和作業(yè)，包括:辦公室文具、計算機設備、總務采購等。采購流程:再造前(圖7-8)、再造后(圖7-9)。流程管理(半天)流程再造實例個案MRO(Maintenance,Repai100MRO采購流程再造前流程管理(半天)MRO采購流程再造前流程管理(半天)101MRO采購流程再造，使用e流程流程管理(半天)MRO采購流程再造，使用e流程流程管理(半天)102流程管理(半天)流程管理(半天)103跨組織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內部的效率。跨組織流程再造:企業(yè)與上下游廠商，在預測流程、生產存貨采購流程(供應鏈)、研究發(fā)展流程、財務會計流程、人力資源流程、訂單履行流程、營銷客服流程的整合案例:百視達(Blockbuster)錄像帶出租連鎖店買進錄像帶:US$60/帶。出租錄像帶:US$3/次。問題:買太多會虧本，買太少會供不應求。解決方法:百視達和電影公司協議，采收入共享的方式:買進錄像帶:US$9/帶。出租錄像帶:US$3/次，租金平分。流程管理(半天)跨組織流程再造外部的流程沒有效率，會拖累企業(yè)內部的效率。流程104常見失敗的原因(1)管理層沒有統(tǒng)一、鼎力支持實施BPR的過程是一個打破內部的既得利益小團體，重新劃分機構職能的過程，必然牽涉到方方面面的利益，沒有管理層的堅強決心很難實現。急于求成BPR是一項系統(tǒng)工程，需要精心準備，不斷改進，是一個持續(xù)優(yōu)化、循環(huán)向上的過程。了解別人的失敗成就自身的成功流程管理(半天)常見失敗的原因(1)管理層沒有統(tǒng)一、鼎力支持了解別人的失敗105常見失敗的原因(2)預期過高BPR是內部變革，它影響不了市場，也左右不了宏觀政策，所以應該提出一個合理的、現實的、可達到的目標更為實際。資源不充分BPR的實施需要相應的人力、物力和財力，還需要建立嚴格的培訓和教育制度，否則固有的觀念和習慣很難得到轉變。過分依賴信息技術信息技術是輔助和加速BPR的重要手段，但它只是BPR的一個部分，此外，更多的是組織、人事、文化內容的變革更為重要。了解別人的失敗成就自身的成功流程管理(半天)常見失敗的原因(2)預期過高了解別人的失敗成就自身的成功流106流程改造的原則跨越組織界限由實際執(zhí)行工作者做決策由最知道或最需要的人來執(zhí)行工作縮減不必要之動作將數個作業(yè)或程序整合為一減少檢查、控制、校對、稽核盡量做到單一窗口以自然順序安排步驟信息科技應用流程管理(半天)流程改造的原則跨越組織界限流程管理(半天)107改變的最大挑戰(zhàn)來自于內部員工@$^*(*$(*)(*)&**^%#^*(*$)(*)%^*({:”)P%^*$)(*)%注意??！流程管理(半天)改變的最大挑戰(zhàn)來自于內部員工@$^*(*$(*)(*)&**108當推動流程改造后,員工可能拒絕改變。109舊流程是我的杰作!新技能?新訓練?我習慣現在的工作!我的權力好像會變少?流程管理(半天)當推動流程改造后,員工可能拒絕改變。109舊流程是我的杰作!109流程改造帶給醫(yī)院更多可能感謝您的聆聽敬請指教流程管理(半天)流程改造帶給醫(yī)院更多可能感謝您的聆聽流程管理(半天)110醫(yī)院功能設計流程管理(半天)醫(yī)院功能設計流程管理(半天)111醫(yī)院功能設計動線規(guī)劃原則空間規(guī)劃門診區(qū)檢查檢驗部門放射治療部門急診部門手術室及恢復室產房及嬰兒室一般病房加護病房復健科身體檢查中心洗腎中心主要后勤單位流程管理(半天)醫(yī)院功能設計動線規(guī)劃原則流程管理(半天)112動線規(guī)劃外部動線車輛人員物品內部動線各單位間的動線關聯影響內部動線原因流程管理(半天)動線規(guī)劃外部動線流程管理(半天)113外部動線救護車一進一出停車場離出口或院區(qū)入口不可太遠流程管理(半天)外部動線救護車流程管理(半天)114內部動線門診掛號多元掛號系統(tǒng)看病內科抽血機率大，離抽血占近骨科離放射部門近，離地面層近或電梯近婦產科隱私就好的地方，同時考慮兒童游戲消化系接近超音波，內視鏡檢查室流程管理(半天)內部動線門診流程管理(半天)115內部動線（續(xù)）繳費掛號與批價工作合并領藥靠近批價與出口住出院急診流程管理(半天)內部動線（續(xù)）繳費流程管理(半天)116影響內部動線原因預約掛號PACS醫(yī)院資訊系統(tǒng)傳送系統(tǒng)Airshootersystem流程管理(半天)影響內部動線原因預約掛號流程管理(半天)117空間規(guī)劃-入口及門廳入口外觀雨庇大門雙門視障引導門廳服務臺接近入口能容納多位人員臺面要低流程管理(半天)空間規(guī)劃-入口及門廳入口流程管理(半天)118空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）平面配置與設置位置一致特別標示病患常問的處所掛號批價多元設計等候座位，配合號碼稍高且開放式分散式，但要注意負荷流程管理(半天)空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）平面配置流程管理(半天)119空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）藥局發(fā)藥與調劑分開原則配合叫號原則住出院中心一樓門廳注意隱私權流程管理(半天)空間規(guī)劃-入口及門廳（續(xù)）藥局流程管理(半天)120空間規(guī)劃-門診區(qū)內科診察室門寬凈寬80公分室內通道外科診察室一間治療室骨科需考慮輪椅回轉及換藥的操作水槽的排水管宜加上沈淀槽流程管理(半天)空間規(guī)劃-門診區(qū)內科診察室流程管理(半天)121空間規(guī)劃-門診區(qū)（續(xù)）耳鼻喉科診察室聽力檢查室(300cm*200cm，隔音標準只少8度音)鼻內視鏡室語言治療室聽性腦干反應檢查(ABR)OAESSEP電氣眼振圖(ENG)PSG鼻阻力檢查