市縣全業(yè)務承包經(jīng)營暨聯(lián)通混改劃小承包方案設想課件

分公司全縣承包經(jīng)營工作方案2017年10月分公司全縣承包經(jīng)營工作方案2017年10月1二、承包經(jīng)營方案-2-一、總體工作思路三、支撐需求目錄二、承包經(jīng)營方案-2-一、總體工作思路三、支撐需求目錄2一、總體思路（1/6）——四大原則共擔風險共享利益自主經(jīng)營共投資源四大原則一、總體思路（1/6）——四大原則共擔風險共享利益自主經(jīng)營共3一、總體思路（2/6）——三大目標市場毛利率完成值≥82%現(xiàn)金流同比≥10%員工人均工資提高＞10%三大目標一、總體思路（2/6）——三大目標市場毛利率完成值≥82%現(xiàn)4一、總體思路（3/6）——一個底線負面責任清單一個底線省公司設立承包經(jīng)營的負面責任清單，在負面責任清單以外的承包經(jīng)營者可以放開手腳做。一、總體思路（3/6）——一個底線負面責任清單一個底線省公5注冊成立新公司，以市縣為單位統(tǒng)一組織“承包經(jīng)營”，執(zhí)行員工持股計劃，全員參股。在分公司內(nèi)部覆蓋全區(qū)域、全業(yè)務進行二次劃小承包，確定契約合作關系，保證合法化。一、前端劃小：劃分三大類型責任田：特征型（政企清單級客戶、聚類網(wǎng)格客戶等）、地域型（營銷服務中心）、渠道型（大連鎖店、核心商圈等），主要以營服中心為單位進行劃小承包。裝維劃小納入其中，實現(xiàn)營銷、維護綜合化運營，提高人員、渠道和資源復用分為區(qū)域型營銷服務中心和特征型營銷服務中心。1、區(qū)域型營銷服務中心：縣城區(qū)域營服中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域營服中心、自有廳營服中心；2、特征型營銷服務中心：政企（商企）客戶營服中心按縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和自有廳等營服中心劃分地域型責任田，地域內(nèi)各代理、營業(yè)廳、直銷經(jīng)理、裝維人員均劃歸該責任田運營，各渠道由責任田的承包人自行確定及組織劃小經(jīng)營。渠道型責任田可根據(jù)縣分公司實際情況進行與營服中心隔離劃小或可以下沉分塊到各營銷中心一并承包。強化人員復用，將原有的營銷、裝維人員培養(yǎng)打造成“智慧家庭工程師”，負責客戶服務、銷售、裝機、修障、體驗營銷工作等。裝維人員管控：可以自己招聘裝維人員，公司單獨核給費用，裝維人員作為員工管理，可享受經(jīng)營成果；也可以選擇裝維單位人員，但是擁有絕對考核權(quán)。政企客戶營服中心按行業(yè)和商企劃為責任田，負責清單大客、清單聚類市場、清單高值商客、清單校園等政企清單客戶。商機轉(zhuǎn)化，項目提成：各營服中心要收入，個人分利益。全員的力量都使用起來。一、總體思路（4/6）——承包方式：全縣統(tǒng)一承包經(jīng)營，內(nèi)部劃小承包-1注冊成立新公司，以市縣為單位統(tǒng)一組織“承包經(jīng)營”，執(zhí)行員工6二.后端劃?。籂I維一體：裝維人員進區(qū)域型營銷服務中心，由綜合單元負責人管理，與營銷人員在綜合單元內(nèi)共同開展工作?？紤]到政企（商企）客戶地域范圍均比較大，所服務客戶地點非常分散，不適宜裝維人員直接進營服中心，其末梢裝維工作由屬地區(qū)域型營銷服務中心負責。區(qū)域型營銷服務中心內(nèi)的裝維人員對政企、商企用戶實行屬地支撐。政企（商企）營服中心對裝維人員的服務具有橫向考核權(quán)（考核對象是裝維人員所在的屬地區(qū)域型營服中心），區(qū)域型營服中心根據(jù)橫向考核結(jié)果再對裝維人員實施最終考核。建維劃小：建維服務中心?；狙矙z維護、固網(wǎng)機房巡檢維護、專線巡檢維護、寬帶裝移查修、車輛、司機、后端劃小的延伸（施工開通調(diào)試、施工單位、代維單位等）全部納入建維服務中心。三、運營支撐：建立面向各服務中心運營的倒三角支撐體系。設置綜合服務支撐中心。核心工作是組織機構(gòu)扁平化，減少干預，一點響應、需求派單、嵌入式督辦、實現(xiàn)逆向考核，橫向流程倒閉。（1）經(jīng)營支撐：各營服中心發(fā)展的經(jīng)營分析指導；政策產(chǎn)品的屬地分析；橫向的案例共享；社會關系的轉(zhuǎn)化。（2）客戶投訴：分清界面，公司客服、營服中心各自責任范圍。（3）客戶維系：市公司VIP客戶維系承包，支局的維系責任維系進支局。（4）協(xié)同營銷。（5）IT支撐協(xié)調(diào)。一、總體思路（5/6）——承包方式：全縣統(tǒng)一承包經(jīng)營，內(nèi)部劃小承包-2二.后端劃小：一、總體思路（5/6）——承包方式：全縣統(tǒng)一承7原組織與人員一、總體思路（6/6）——組織與人員調(diào)整公眾營銷中心中心經(jīng)理1人渠道經(jīng)理2人營業(yè)廳店長店員5人綜合支撐兼固網(wǎng)專崗1人VIP客戶維系1人協(xié)同營銷模塊協(xié)同專崗1人調(diào)整后組織與人員縣城營銷服務中心承包人1人承包組員2人（營維一體）總經(jīng)理1人副總經(jīng)理1人中心經(jīng)理1人綜合支撐（經(jīng)分、維系、投訴處理）3人會計兼賬管1人出納兼庫管1人鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷服務中心承包人1人承包組員3人（營維一體）自有廳營銷服務中心承包人1人承包組員4人（營維一體）政企營銷服務中心承包人1人承包組員3（內(nèi)部承包）建設維護服務中心承包人1承包組員5（自維為主）總經(jīng)理副總經(jīng)理倒三角自有人員29人，代維3人政企客戶營銷中心中心經(jīng)理1人行業(yè)客戶經(jīng)理2人商企客戶經(jīng)理2人綜合支撐崗1人共3人+裝維1人共4人+裝維2人共4人共5人共6人共10人共6人共8人共5人共1人建設維護中心中心經(jīng)理1人維護工程師2人項目經(jīng)理2人裝維人員（代維）3人綜合支撐中心中心經(jīng)理1人會計兼賬管1人出納兼庫管1人司機2人共9人自有人員29人，代維3人原組織與人員一、總體思路（6/6）——組織與人員調(diào)整公眾營銷8內(nèi)部二次劃小承包劃分規(guī)則：責任田鎖定：責任田一旦劃定后，在承包期內(nèi)不可再變更；具體為區(qū)域型責任田的范圍鎖定不可變更，特征型責任田的存量客戶清單鎖定不可變更。業(yè)務及收入歸屬劃分規(guī)則：固網(wǎng)用戶：根據(jù)標準地址、資源地址判定歸屬營銷服務中心。融合業(yè)務用戶：按捆綁套餐內(nèi)的固網(wǎng)業(yè)務判斷歸屬營銷服務中心。單產(chǎn)品移動用戶：后付費單產(chǎn)品移動按受理局向判斷歸屬；預付費單產(chǎn)品移動按所屬基站判斷歸屬。責任田的存量客戶清單也鎖定不再變更，新增業(yè)務及收入歸屬按上面規(guī)則進行劃分。責任田裝維處理：本地化服務：由客戶所在營服中心內(nèi)的裝維人員提供服務。裝維成本結(jié)算：按客戶歸屬營服中心結(jié)算相應成本。建立責任田協(xié)同機制，鼓勵固網(wǎng)業(yè)務“守土有責”，移動業(yè)務“積極拓新”。內(nèi)部二次劃小承包劃分規(guī)則：責任田鎖定：責任田一旦劃定后，在承9二、承包經(jīng)營方案-10-一、總體工作思路三、支撐需求目錄二、承包經(jīng)營方案-10-一、總體工作思路三、支撐需求目錄10承包期：承包期限建議設定為3年，原則上不低于2年。執(zhí)行員工持股計劃，全員參股。承包合同標的：（1）只有員工人均工資提高、整體毛利率提升和業(yè)務收入同比增長等三項。用戶發(fā)展數(shù)、重點產(chǎn)品發(fā)展、客戶服務、階段性重要業(yè)務發(fā)展等指標做經(jīng)營參考，不做考核。（2）目標據(jù)實測算，開展內(nèi)部二次劃小承包。承包方式：內(nèi)部認購或競標承包，打破責任人身份限制，能進能出，承包以內(nèi)部承包為主、外部承包為輔。達標要求：第一年完成競標值后自動續(xù)約；第二、第三年的目標值由分公司根據(jù)當?shù)厍闆r合力制定，承包人只需認領該目標值，則可不再競標自動續(xù)約，否則將重新競標承包。退出機制：承包半年以后，每月跟進承包單元的收入完成進度。（1）若低于時間進度目標的85%，則提前終止承包。（2）若全年實際收入完成率95%以上，但未完成目標值，不續(xù)標，可參與下年競標。（3）若全年實際收入完成率90%~95%，退出，2年內(nèi)不得再參與競標。（4）若全年實際收入完成率低于90%，4年內(nèi)不得再參與競標。選人用人

（1）絕對用人權(quán)：承包團隊組建權(quán)、使用權(quán)、增減權(quán)、分配權(quán)和提升建議權(quán)。

（2）二次承包：分公司內(nèi)部二次劃小承包，人人都有責任田。二次劃小承包參照分公司承包原則，據(jù)實確定目標，每個承包單元都有自己的增長率。

（3）待崗培訓：未被選中人員，待崗學習培訓合格后雙向選擇再上崗，仍不符合上崗要求則辭退。二、承包方案——主要內(nèi)容承包期：承包期限建議設定為3年，原則上不低于2年。執(zhí)行員工11簽訂承包合同：注冊成立新公司，以白沙縣為單位統(tǒng)一組織“承包經(jīng)營”，新公司與中國聯(lián)通海南省分公司簽訂經(jīng)營承包合同，確定契約合作關系，保證合法化。遵守合同約定嚴格按合同約定兌現(xiàn)酬金，對承包責任人經(jīng)營業(yè)績承包期內(nèi)達不到預期、管理與履職能力無法勝任承包工作、承包人有違約行為時，應及時終止與責任人的承包關系，體現(xiàn)能進能出。在分公司內(nèi)部覆蓋全區(qū)域、全業(yè)務進行二次劃小承包，遵守合同約定。全員持股：新公司的執(zhí)行職工持股計劃（ESOP）。合同制員工解除勞動合同和勞務派遣工共同參與全員參股分紅。

主要通過企業(yè)提供捐獻來促使員工持股的計劃，員工不需要投入現(xiàn)金。緩減公司職工認股出資難的問題。通過職工持股會等方式，職工購買公司股份將不必一次性投入太多資金。職工持股計劃（ESOP）具有如下特征：①持股人或認購者必須是本企業(yè)職工；②職工認購的股份在職期間不能轉(zhuǎn)讓、交易和繼承；③職工股份以二次利潤分配參與公司利潤分享；④職工持股可通過現(xiàn)金認購、專項貸款、公益金轉(zhuǎn)劃、獎勵等方式。二、承包方案——承包模式（1/6）簽訂承包合同：注冊成立新公司，以白沙縣為單位統(tǒng)一組織“承包經(jīng)12員工參股方案（一）：參股資格：按員工在本公司連續(xù)工作工齡一年以上可以參股；未滿一年的，在為公司服務了一定年限后，能夠按當年計劃約定的價格購買公司股票。員工通過擁有股權(quán)獲得紅利。持股比例：中國聯(lián)通海南省公司法人股的比重60%，承包經(jīng)營者持股的比重10%，核心管理人員和內(nèi)部劃小承包者持股的比重10%，職工持股的比重20%。資金來源：1、公司要有現(xiàn)金流可以捐贈給ESOP，能夠滿足實施ESOP的需要。2、員工工資、福利讓步和利潤分享計劃。權(quán)利責任：員工已員工工資、福利讓步等方式購買股權(quán)，員工取得股權(quán)后，由公司發(fā)給員工持股證書，成為公司職工股東，同股同權(quán)、利益共享、風險同擔，并以其出資額為限對公司的債務承擔責任。分紅計算：當年利潤的50%用于股份分紅，50%作為公司發(fā)展自己融入公司財務。基金托管人：公司內(nèi)部組織完成，成立職工持股會。二、承包方案——承包模式（2/6）員工參股方案（一）：二、承包方案——承包模式（2/6）135.員工參股方案（模式二）：風險抵押金制度，有效落實承包責任抵押金額：可按收入規(guī)模的一定比例收取風險抵押金額。內(nèi)部承包建議人均不超過1萬元/年；外部承包建議總額不超過其收入競標值的1%/年。抵押金比例：承包團隊共同繳納，承包責任人的繳納比例要高于普通團隊成員，其繳納比例一般應在普通團隊成員的2倍以上，建議不低于全部風險抵押金的30%。抵押金返還制度：合理設置風險返還制度。（1）完成收入目標的，全額返還風險抵押金；（2）超額完成收入目標的，按每超1%增加5%-10%的風險抵押金予以獎勵，上不封頂（3）未完成收入目標的，每差1%扣罰5%-10%的風險抵押金，扣完為止。資金來源：員工工資、福利讓步和利潤分享計劃。6.資源支配權(quán)：資源自主使用和內(nèi)部調(diào)劑對于預算下達類成本允許承包人自主使用、內(nèi)部調(diào)劑。投資自己立項、基本運營費不用審批、優(yōu)質(zhì)號碼配置使用、費用減免不用審批。薪酬分配權(quán)。7、代理商管理權(quán):包括對代理商運營管理考核、挑選建議、淘汰建議等運營管理考核權(quán)。具體包括運營補助審核報賬（房租水電補助、炒店補助及達量激勵等）；門店運營考核評價；代理商挑選、淘汰建議權(quán)二、承包方案——承包模式（3/6）5.員工參股方案（模式二）：風險抵押金制度，有效落實承包責任14人員管理權(quán)具有下屬人員人員選擇權(quán)工作崗位和工作內(nèi)容的調(diào)配權(quán)不合格人員的退回權(quán)薪酬分配權(quán)具有行為激勵績效分配調(diào)整權(quán)獎罰項的調(diào)整權(quán)?？己俗灾鳈?quán)具有對所屬人員日常行為考核權(quán)年終綜合考評權(quán)資源調(diào)配權(quán)在授權(quán)范圍內(nèi)具有下沉營銷資源的自主調(diào)劑、使用權(quán)、不需要上級審批對后臺支撐部門的倒三角服務支撐逆向考核權(quán)具有建設的建議及決策權(quán)公眾寬帶接入網(wǎng)需求/大客戶項目投資需求無線接入網(wǎng)需求權(quán)力包進一步擴大基層營銷單元的經(jīng)營自主權(quán)，賦予單元負責人以下6方面權(quán)力：人員管理權(quán)、薪酬分配權(quán)、考核自主權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、后臺支撐考核權(quán)、投資建議及決策權(quán)。薪酬分配權(quán)人員管理權(quán)考核自主權(quán)資源調(diào)配權(quán)對后臺支撐部門考核權(quán)投資建議及決策權(quán)二、承包方案——承包模式（4/6）人員管理權(quán)薪酬分配權(quán)考核自主權(quán)資源調(diào)配權(quán)權(quán)力包薪酬分配權(quán)人員15二、承包方案——承包模式（5/6）8.薪酬待遇（二次劃?。杭钷k法原則統(tǒng)一，所有獎勵方案及兌現(xiàn)辦法公開透明，簡單易行。各經(jīng)營服務中心承包人激勵月度薪酬=基本工資+績效工資+凈增收入提成+利潤提成。年度參股分紅。各經(jīng)營服務中心承包團隊成員激勵月度薪酬=基本工資+績效工資+凈增收入提成+承包單元利潤提成二次分配。年度參股分紅。建維服務中心承包人及團隊成員激勵月度薪酬=基本工資+績效工資+成本節(jié)約獎勵。年度參股分紅。承包團隊成員激勵：月度薪酬=基本工資+績效工資+成本節(jié)約獎勵二次分配。年度參股分紅。綜合服務支撐中心月度薪酬=基本工資+績效工資+綜合線成本節(jié)約獎勵二次分配。年度參股分紅。外部人員承包激勵外包承包薪酬構(gòu)成由基礎提成（收入*B%）+凈增收入提成和利潤提成三部組成。二、承包方案——承包模式（5/6）8.薪酬待遇（二次劃?。?6薪酬待遇具體內(nèi)容：基本工資：每月按承包團隊成員人數(shù)及崗位100%發(fā)放?？冃ЧべY與收入完成情況和KPI考核得分掛鉤凈增收入提成激勵：月凈增收入完成值≥基本目標值，按超過基本目標值的增量部分進行提成，提成比例不超過30%；當月凈增收入完成值＜基本目標值時，無提成。利潤提成激勵：月凈增收入完成基本目標值以上，利潤超額部分×50%進行獎勵；收入未完成基本目標值，利潤超額無提成。不管收入有沒有完成，利潤不足部分均按40%進行扣罰員工福利：繼續(xù)享有企業(yè)提供給員工的所有福利待遇。9.

負面清單。

省公司確定負面責任清單，承包人嚴守底線、誠信經(jīng)營，如有違規(guī)，加倍處罰，直至退出。10.職業(yè)發(fā)展通道承包期間，省公司對承包者實行年度績效模擬打分，干部選拔與承包經(jīng)歷掛鉤，期間如有調(diào)資及崗位晉升，承包者仍可參加。二、承包方案——承包模式（6/6）薪酬待遇具體內(nèi)容：二、承包方案——承包模式（6/6）1711.提成公式

（1）月度收入提成＝當月整體收入提成+增量收入提成當月整體收入提成＝（當月實際完成收入×提成系數(shù)）×收入完成系數(shù)×認購調(diào)節(jié)系數(shù)。當收入完成系數(shù)=當月收入完成/當月收入預算×100%分檔收入規(guī)模提成系數(shù)上限A70萬以上0.5%無B45-70萬0.6%3500C35-45萬0.7%2700D15-35萬0.8%2450E15萬以下0.9%1200認購值完成區(qū)間認購調(diào)節(jié)系數(shù)基本目標值R0

100%奮斗目標值R2R<R290%R≥R2110%提成系數(shù)認購系數(shù)增量收入提成=（當月新增收入×20%+（當年新增用戶當月收入-當年新增用戶上月收入）×50%）×認購調(diào)節(jié)系數(shù)當月新增收入=上月新增用戶在本月的收入（第一個完整自然月）11.提成公式分檔收入規(guī)模提成系數(shù)上限A70萬以上0.5%無1811.提成公式

（2）年度超收提成：季度核發(fā)，全年清算，階梯獎勵。1.如果承包人在考核期內(nèi)（每年3月、6月、9月、12月底）完成收入超時序預算進度在2%以下，超預算部分按30%進行分成，超收入分成（2%以下）＝（本期實際完成的業(yè)務收入－本期累計時序預算收入）×30%×認購調(diào)節(jié)系數(shù)-累計已發(fā)放。2.如果承包人在考核期內(nèi)（每年3月、6月、9月、12月底）完成收入超時序預算進度在2%以上，超預算收入在2%以內(nèi)部分，按30%進行分成，超預算收入2%以上部分，按40%進行分成。超收入分成（2%以上）＝（（時序預算×2%）×30%+（（本期實際完成的業(yè)務收入-（本期時序預算×102%））×40%）×認購調(diào)節(jié)系數(shù)-累計已發(fā)放前三個季度小于0時要對前期進行回扣，回扣金額以前期發(fā)放分成金額為上限。總體思路：季度先根據(jù)收入進度進行預發(fā)，全年清算一個值，如果前期多發(fā)了，就扣回，如果不足，就補發(fā)。11.提成公式19收入經(jīng)營目標：設置R0（基本目標值）、R2（奮斗目標值）、R’（最低要求閥值），根據(jù)省公司下發(fā)R0值，結(jié)合