公司預(yù)算方法

...wd......wd......wd...湖北全面預(yù)算管理體系〔草案〕2014年五月目錄TOC\o"2-3"\h\z\t"標題1,1,F1,1,F3,3,F4,4,標題,1"一、全面預(yù)算所要到達的目標3(一)企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標3(二)全面預(yù)算責任目標體系3(三)全面預(yù)算管理的組織體系6二、全面預(yù)算管理內(nèi)容7三、預(yù)算編制程序與方法7四、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)視控制12(一)全面預(yù)算執(zhí)行12(二)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖13(三)全面預(yù)算控制反響14五、預(yù)算差異分析與調(diào)整16(一)預(yù)算執(zhí)行情況分析：16(二)預(yù)算調(diào)整17六、考核評價18七、預(yù)算管理的內(nèi)部審計18全面預(yù)算所要到達的目標企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標根據(jù)公司開展定位及戰(zhàn)略目標為年平均增長速度大于20%，到2014年實現(xiàn)銷售收入1.5億元，工業(yè)總產(chǎn)值實現(xiàn)1.2億元，實現(xiàn)利潤750萬元的戰(zhàn)略規(guī)劃，為到達“完成以全面預(yù)算管理，實現(xiàn)財務(wù)管理從簡單核算到預(yù)算、預(yù)測、控制和評價的全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變〞的目標,我們提出了全面預(yù)算的總體目標體系：即以全面預(yù)算管理流程再造為政策導(dǎo)向；以銷售為龍頭，以本錢費用控制為重點，以資金平衡為準繩。全面預(yù)算責任目標體系主要以財務(wù)預(yù)算指標作為主要控制標準，作為實現(xiàn)目標不能突破的紅線，再與經(jīng)濟責任制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、資金集中管理等日常管理有機結(jié)合，劃分不同的預(yù)算控制主體，確定不同的管理手段。同時，還根據(jù)不同預(yù)算執(zhí)行主體的特點選擇不同的財務(wù)指標作為核心預(yù)算指標的分解及控制的具體形式。公司目標公司目標公司管理層年度經(jīng)營目標.年度銷售收入目標.分銷售單位收入目標、銷售政策.公司本錢控制水平公司銷售毛利目標.公司凈利潤目標.公司研發(fā)投入.公司經(jīng)營費用目標.固定資產(chǎn)投資及技術(shù)改造目標.企業(yè)對外投資.新產(chǎn)品銷售\利潤\費用總經(jīng)辦財務(wù)部年度經(jīng)營方案產(chǎn)品銷售價格\數(shù)量\、單價促銷方式及費用廣告\展覽\樣品\運費市場調(diào)研費用各銷售部門年度產(chǎn)品銷售方案年度部門、市場、客戶銷售額；應(yīng)收賬款預(yù)測；客戶走訪費；旅差費；業(yè)務(wù)招待費；倉儲費用；貨物運輸費用；處理客戶投訴費采購部年度采購方案原料采購價格、數(shù)量、單價；倉儲費用；旅差費；業(yè)務(wù)招待費經(jīng)營預(yù)算技術(shù)部質(zhì)檢部物控部年度消耗定額新產(chǎn)品開發(fā)方案年度消耗定額新產(chǎn)品消耗定額新產(chǎn)品開發(fā)投入檢測設(shè)備投入檢測費用行政人事部后勤部蘄酬及培訓(xùn)方案年度辦公用品方案員工蘄酬、福利、獎金預(yù)算；員工培訓(xùn)支出；員工招聘支出；勞動爭議支出；維修方案、水電費；報刊雜志、公關(guān)費用、辦公用品、購置，會議職工活動；車輛管理、法律事務(wù)支出財務(wù)部財務(wù)部年度本錢費用方案本錢折舊方案；各部門日常經(jīng)費方案；審計咨詢費；稅收方案；融資方案；財務(wù)費用方案；環(huán)保費用方案；非經(jīng)營核算算采購部其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算調(diào)劑及副產(chǎn)品收支包裝物處理廢料處理按照全面預(yù)算指標的分解體系和企業(yè)經(jīng)濟責任制的分解體系保持一致的原則，將全面預(yù)算指標按利潤驅(qū)動因素和權(quán)責轉(zhuǎn)化為各部門的預(yù)算指標，形成“公司→管理處室、經(jīng)營部門、生產(chǎn)單位→班組〞的指標分解體系，使全面預(yù)算指標分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、環(huán)節(jié)、崗位，并逐級建立起各負其責、環(huán)環(huán)相扣的責任控制體系。全面預(yù)算管理的組織體系生產(chǎn)及部門單位總經(jīng)辦全面預(yù)算辦公室審批生產(chǎn)及部門單位總經(jīng)辦全面預(yù)算辦公室審批調(diào)整年度匯總公司總體預(yù)算執(zhí)行情況及后期預(yù)算上期預(yù)算執(zhí)行差異下期運行拳狀況預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整流程根據(jù)上期預(yù)算目標執(zhí)行情況及預(yù)測確定當期預(yù)算目標分解下達當期預(yù)算編制指導(dǎo)文件編制本部門/生產(chǎn)車間預(yù)算草案審批質(zhì)詢同意初審匯總平衡確定預(yù)算執(zhí)行調(diào)整修改就企業(yè)目前情況來看，企業(yè)全面預(yù)算管理的各項審批職能可主要集中在總經(jīng)理辦公室。如果企業(yè)下一步準備實施公司體制改革，則全面預(yù)算管理的最終審批職能由公司董事會履行。在全面預(yù)算管理實施前期建議抽調(diào)相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干組建工程小組，研究企業(yè)預(yù)算管理實施方案，以確保預(yù)算管理工作的順利開展。待系統(tǒng)正式上線運行后，組建預(yù)算管理辦公室，負責傳達預(yù)算的編制方針；指導(dǎo)預(yù)算編制；對預(yù)算草案進展初步審查、協(xié)調(diào)、平衡和匯總；監(jiān)視、控制預(yù)算執(zhí)行情況；形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，向全面預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算修正建議。全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，后報表預(yù)算的流程進展，并按照企業(yè)各部門承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。〔附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖〕銷售預(yù)算銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算報表預(yù)算長期銷售預(yù)算期末庫存金額預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算〔采購數(shù)量、單價、總額費用預(yù)算銷售費用管理費用財務(wù)費用資本支出預(yù)算〔固定資產(chǎn)更新改造、新建工程預(yù)算〕預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流預(yù)算預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序：企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總〞的程序進展。

下達目標:公司辦公室根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標，包括銷售目標、本錢費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理層下達各部門。編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理辦公室。審查平衡：預(yù)算管理辦公室對各部門上報的財務(wù)預(yù)算方案進展審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當進展充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反響給各有關(guān)部門予以修正。

審議預(yù)算管理辦公室在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案，報預(yù)算管理層討論。對于不符合企業(yè)開展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當責成有關(guān)部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理辦公室正式編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算草案，提交董事會或總經(jīng)辦審議批準。下達執(zhí)行：預(yù)算管理辦公室對董事會或總經(jīng)辦審議批準的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。

對于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營、非經(jīng)營預(yù)算與資金收支預(yù)算有機結(jié)合的方式。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷，可實現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金收支預(yù)算，并最終到達損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存?！哺狡髽I(yè)財務(wù)預(yù)算及方案流程圖〕預(yù)算流程圖經(jīng)營預(yù)算與非經(jīng)營預(yù)算資金收支預(yù)算銷售收入預(yù)算經(jīng)營預(yù)算與非經(jīng)營預(yù)算資金收支預(yù)算銷售收入預(yù)算是否當期考慮賬期經(jīng)營方式非經(jīng)營收入預(yù)算調(diào)劑收入、營業(yè)外收入是否當期結(jié)算方式采購預(yù)算〔含原材料、動力〕是否當期結(jié)算方式職工蘄酬預(yù)算是否當期銷售費用預(yù)算制造費用預(yù)算是否涉及現(xiàn)金是否當期涉及現(xiàn)金銷售資金回籠預(yù)算非經(jīng)營資金回籠預(yù)算銷售費用支出預(yù)算管理費用支出預(yù)算稅金支出預(yù)算資本支付預(yù)算股利支出預(yù)算財務(wù)費用支出預(yù)算制造費用支出預(yù)算蘄酬支出采購資金支出預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算是否當期涉及現(xiàn)金管理費用預(yù)算是否當期涉及現(xiàn)金是否當期涉及現(xiàn)金是否涉及現(xiàn)金是否當期產(chǎn)品銷售稅金所得稅預(yù)算利潤分配預(yù)算資本性支出預(yù)算籌、投資預(yù)算是否現(xiàn)金歸還到期借款資金余額企業(yè)各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖：相關(guān)部門總經(jīng)辦相關(guān)部門總經(jīng)辦預(yù)算管理辦公室財務(wù)部公司各部門總經(jīng)辦產(chǎn)品目錄利潤預(yù)測銷售部門財務(wù)部銷售價格采購部采購價格采購方案采購費用技術(shù)、質(zhì)檢年度消耗新產(chǎn)品開發(fā)由總經(jīng)理及總經(jīng)辦公室成員組成，制定對銷售收入、銷售價格、本錢水平等重大指標進展評價修正由預(yù)算管理辦公室人員及財務(wù)相關(guān)人員。協(xié)調(diào)相關(guān)部門確定采購基準價格、本錢指標、費用指標、其他相關(guān)指標、寫入預(yù)算由財務(wù)部相關(guān)人員核算毛利資產(chǎn)負債現(xiàn)金流量公司各部門單位制訂本部門預(yù)算本部門本錢預(yù)算行政人事部年度辦公費方案、蘄酬方案培訓(xùn)方案財務(wù)部年度費用方案年度融資方案投資部〔預(yù)留〕〔附例采購基準價格、銷售基準價格制定流程圖〕采購價格1：常規(guī)產(chǎn)品供應(yīng)基準價格制定流程總經(jīng)辦各銷售部門總經(jīng)辦各銷售部門生產(chǎn)部門采購部財務(wù)部財務(wù)部預(yù)算管理辦銷售品種預(yù)測原材料需求方案價格產(chǎn)品本錢核算審核、復(fù)核發(fā)信息有效性近年價格水平供應(yīng)商和市場供應(yīng)信息市場價格建議提出盈利采購價格可行審批采購價格否是預(yù)算編制擬采用的方法：方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定本錢費用預(yù)算的編制固定本錢費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動本錢費用預(yù)算的編制變動本錢費用的劃分，對于某些選擇性固定本錢費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標的編制，也適合長期預(yù)算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)視控制全面預(yù)算執(zhí)行企業(yè)財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各部門就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責任體系。

〔附預(yù)算執(zhí)行圖〕總經(jīng)辦總經(jīng)辦預(yù)算管理辦采購部銷售部管理部門生產(chǎn)部采購預(yù)算費用預(yù)算生產(chǎn)方案本錢方案費用方案資產(chǎn)資金銷售收入銷售回款銷售費用費用投資〔預(yù)留〕湯桶部大件部蒸籠部制管部財務(wù)部物控部技術(shù)部質(zhì)檢部人事部物流部系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖預(yù)算科目維護預(yù)算科目維護取數(shù)公式預(yù)設(shè)設(shè)置自定義預(yù)算模板預(yù)算審批流程定義預(yù)警定義預(yù)算單據(jù)管理預(yù)算方案預(yù)算數(shù)據(jù)錄入預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整預(yù)算控制自定義預(yù)算編制績效分析預(yù)算報表查詢預(yù)算額度查詢表預(yù)算查詢預(yù)算科目余額表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算核算科目余額表核算工程預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算控制余額表預(yù)算損益表預(yù)算執(zhí)行進度分析預(yù)算執(zhí)行差異分析預(yù)算核算科目組合表預(yù)算核算科目匯總表預(yù)算核算科目明細表全面預(yù)算控制反響每月月初，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進度給各部門下達預(yù)算指標。月份期間，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達的預(yù)算指標對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進展控制、監(jiān)視、審核，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。預(yù)算體系控制職能及控制表總經(jīng)辦預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責任單位職能職能控制點職能控制點審批經(jīng)營方案和投資方案；1、根據(jù)年度總體預(yù)算目標下達預(yù)算編制大綱。1、契合總體目標；

2、重點突出、條理明晰，具有較強指導(dǎo)性；

3、符合預(yù)算大綱要求。1、根據(jù)預(yù)算編制大綱和主要分解指標組織預(yù)算編制1、符合性

2、翔實性審批年度全面預(yù)算方案、決算方案；2、確定預(yù)算責任單位。1、指標匹配；

2、遺漏核查。2、在規(guī)定時間內(nèi)將預(yù)算草案報送預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門。1、及時性

2、全面性審批全面預(yù)算管理制度3、對制定預(yù)算指標進展分解1、形成體系；

2、指標匹配；

3、指標合理；

4、邏輯嚴密。3、預(yù)算歸口管理部門對專業(yè)預(yù)算進展審核、匯總、編制并將專業(yè)預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室1、符合性

2、翔實性

3、平衡性重大調(diào)整方案的審批4、收齊各單位和部門上報的預(yù)算草案后組織審核、匯總、平衡后編制總預(yù)算。1、指標平衡；

2、邏輯嚴密；

3、數(shù)據(jù)抽樣；

4、報送及時。4、各責任單位根據(jù)下發(fā)的預(yù)算方案依據(jù)預(yù)算工程及各自職責組織預(yù)算實施。1、目標明確

2、分解落實

3、責任明確

4、制度健全5、根據(jù)平衡后的預(yù)算提出年度預(yù)算方案并在規(guī)定時間內(nèi)報送預(yù)算管理辦公室審批1、準確、全面；

2、可執(zhí)行；

3、及時5、預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的執(zhí)行過程進展過程控制并定期分析1、程序符合

2、預(yù)警及時

3、分析全面6、將預(yù)算管理辦公室批準的預(yù)算方案下發(fā)至各責任單位1、按時下發(fā)；

2、系統(tǒng)簽名。6、專業(yè)口對預(yù)算的執(zhí)行情況進展跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。1、程序符合

2、預(yù)警及時

3、指導(dǎo)有力7、對預(yù)算的執(zhí)行情況進展跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)1、程序符合、權(quán)責明確；

2、預(yù)算單據(jù)審核；

3、進程分析。7、預(yù)算執(zhí)行過程中因特殊情況進展調(diào)整或追加應(yīng)按規(guī)定程度報批。1、程序符合

2、重要性判斷

3、效益性分析8、負責編制企業(yè)預(yù)算執(zhí)行報告，報預(yù)算管理辦公室審批。1、分析報表準確；

2、分析報告翔實。8、年度終了后，按規(guī)定時間編制年度決算及預(yù)算執(zhí)行報告草案，報預(yù)算辦公室審查。1、真實

2、準確

3、全面

4、及時9、對各責任單位預(yù)算執(zhí)行情況提出有關(guān)獎懲建議。1、匹配考核制度；

2、公開、公平、公正；

3、系統(tǒng)實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制->執(zhí)行->控制->分析->考核->審計監(jiān)視流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)的多維控制體系。月末，預(yù)算管理辦公室根據(jù)考核依據(jù)對本月的預(yù)算實現(xiàn)情況進展評價調(diào)整，及時反響給總經(jīng)理或管理層，指導(dǎo)下一月度的預(yù)算方案。預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度、季度進展分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不管是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。預(yù)算分析的重點是差異的原因及應(yīng)采取的措施。差異分析程序見以下圖：確定分析對象及分解標準確定分析對象及分解標準搜集信息差異計算及分解采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整預(yù)算差異原因的報告與確認對重要差異進展解釋考核經(jīng)營業(yè)績判斷差異重程度預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e〞，既要嚴格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對企業(yè)造成重大影響的事項及時做出相應(yīng)調(diào)整。具體來講就是由預(yù)算管理辦公室對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算結(jié)合實際情況進展必要調(diào)整，以保證月度預(yù)算能夠及時反映經(jīng)營活動的變化，便于實施控制與考核。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月