公司研究報告

企業(yè)研究匯報亞信研究匯報

目錄TOC\o"1-3"\h\z1 亞信基本情況 無協(xié)議培訓內(nèi)部培訓:企業(yè)內(nèi)部舉行職業(yè)技能及技術培訓外部培訓:非廠商認證類培訓項目且單項金額在RMB30,000以下培訓

服務協(xié)議培訓培訓費用核實服務年限金額在RMB10,000元以上廠商認證培訓,如CCIE*,OCP、HP等培訓費、教材費、考試費取得認證后,為企業(yè)服務兩年單項培訓總費用超出RMB30,000元國內(nèi)外培訓項目國內(nèi):培訓費、教材國外:培訓費、教材、交通、食宿培訓結束后,為企業(yè)服務2年注:CCIE認證:員工開始參加CCIE試驗考試,即認為是在為CCIE認證作準備,此時需簽服務協(xié)議。培訓費指以前及今后發(fā)生之CLSC,CMTD,SNAM,PRELAB等培訓項目標費用。ACRC,CIT及CID等基礎課程費用不計在內(nèi)。縱觀亞信培訓體系,確實具備比較強吸引力,而且在曾經(jīng)也確實達成吸引優(yōu)異人才,建立優(yōu)異人才長久發(fā)展方式。但在實際操作中,因為近2年亞信高層不停調整,至使許多培訓內(nèi)容中止,培訓補助等得不到及時補發(fā),嚴重影響了人員忠誠度和穩(wěn)定性。

亞信項目管理項目管理概括項目經(jīng)理總人數(shù)在整個OSS業(yè)務中,共有5位項目總監(jiān)負責全部OSS項目,其中衍生項目共有3名項目總監(jiān)負責。項目經(jīng)理共有17位。項目總監(jiān)、經(jīng)理情況5位項目總監(jiān)中,技術出身3位,但都為技術管理型;2位非技術出身;17位項目經(jīng)理中,技術出身11位,6位非技術型非技術型635.3%技術型11位64.7%非技術型635.3%技術型11位64.7%項目經(jīng)理背景主要以技術人員為主。項目經(jīng)理職責/權利負責編制項目<開發(fā)計劃>,對<質量確保計劃>、<配置管理計劃>負組織責任,建立開發(fā)環(huán)境及項目測試環(huán)境;負責組織項目標開發(fā),確保開發(fā)進度,控制開發(fā)成本;負責與用戶協(xié)商組織需求分析工作開展,對需求調研和分析工作進行監(jiān)、控制;

負責組織設計工作并審核設計結果;負責組織對設計結果進行評審,確定聯(lián)合評審時機、參加人員,負責聯(lián)合評審組織實施和設計驗證。影響客戶能力在客戶提出基本需求后,會由客戶、亞信客戶小組(項目經(jīng)理、技術人員)以及相關教授組,共同協(xié)商并確定項目運做方式,包含各個步驟技術實現(xiàn)方法,實施人員數(shù)量、職能等,并簽署詳細實施協(xié)議文檔。假如實施過程中出現(xiàn)各種問題,項目經(jīng)理會會依照問題產(chǎn)生原因:是客戶需求更改產(chǎn)生,還是亞信內(nèi)部設計與需求不符產(chǎn)生,及時處理問題。亞信對待客戶宗旨,就是一切以客戶需求為先,滿足客戶所需。同時因近2年機構不穩(wěn)定,直接影響了亞信人對企業(yè)忠誠度。這兩方面原因,也造成了亞信項目經(jīng)理幾乎不會在項目中去影響客戶需求;同時,客戶需求有任何變更,亞信項目經(jīng)理會按照亞信項目流程主動配合客戶變更。內(nèi)部協(xié)調能力評價亞信項目經(jīng)理在整個項目流通步驟起到比較大作用,主要職責就是調配項目組內(nèi)各種資源,在上級、項目組組員出現(xiàn)矛盾后,通常項目經(jīng)理都能夠及時協(xié)調(采取主要方式——專題會議研討)。假如一旦因內(nèi)部管理出現(xiàn)問題而造成項目超出預算或時間延誤,亞信內(nèi)部會按照項目考評方式,逐一進行相關人員獎懲;客戶方,將經(jīng)過項目總經(jīng)理及項目銷售人員進行客戶協(xié)調工作?？蛻粜枨笞兏?亞信會協(xié)商客戶,以簽字確認方式雙方確認變更內(nèi)容,在項目結束時,統(tǒng)一向客戶提交并交涉相關費用。從亞信內(nèi)部了解,因項目管理中有嚴格項目考評方式,考評內(nèi)容直接關系到項目組組員切身利益,所以在亞信項目組組員內(nèi)部是比較團結,即便出現(xiàn)項目問題,項目組組員也都能主動配合項目經(jīng)理處理。也能夠說,亞信項目經(jīng)理在亞信很好項目管理環(huán)境中,有比很好內(nèi)部協(xié)調能力。是是是推進項目,定時召開項目分析會,填寫項目管理表,反饋項目管理部。填寫其它相關統(tǒng)計是是是推進項目,定時召開項目分析會,填寫項目管理表,反饋項目管理部。填寫其它相關統(tǒng)計否評審委員會確定項目組組員,分配權責,填寫立項評審表由項目經(jīng)理召開項目會議,討論項目方案,確定人員分工及時間進度,填寫項目管理表填寫投標綜合審核書1、2、3定時召開項目分析會,填寫項目管理表,反饋市場部項目結束,提交完整項目管理表,由項目管理部填寫項目總表。立項?結束獲知項目信息填寫項目申請表,經(jīng)部門經(jīng)理(分支機構責任人)同意后,召開立項評審會評審委員會討論項目情況召開緊急項目分析會,提出應對策略,修改原有計劃,填寫項目管理表,反饋項目管理部發(fā)生重大項目變動?否召開項目分析會,總結失敗原因及問題項目失敗?否項目組織機構項目總經(jīng)理項目協(xié)調小組項目總經(jīng)理項目協(xié)調小組技術責任人領導層項目組長技術教授組質量教授組客戶經(jīng)理管理層工程組文檔組測試組商務合作部后勤支持組技術責任人及網(wǎng)絡工程師、系統(tǒng)工程師、網(wǎng)管工程師、軟件開發(fā)工程師、軟件支持工程師執(zhí)行層項目聯(lián)絡人(項目助理)支持層項目組織機構項目標組織將分為三個層次:領導層、管理層和執(zhí)行層,每個層次負責不一樣項目職能。項目領導層將負責對項目整體方向控制,并經(jīng)過項目領導委員會形式對項目過程中產(chǎn)生主要問題進行討論分析和決議。項目領導委員會(協(xié)調小組)將由客戶企業(yè)相關領導和亞信相關領導組成。項目管理層負責項目標管理,包含對項目風險、進度、預算、資源、集成等項目管理包括各方面控制、分析和工作安排。同時,客戶指定專門項目責任人參加到項目標整體管理當中,并負責客戶內(nèi)部工作協(xié)調和組織對項目工作結果接收、評定和意見反饋。項目執(zhí)行層將在項目管理層領導下完成對項目標系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)整體設計、集成設計、系統(tǒng)開發(fā)和客戶化、系統(tǒng)測試、模擬聯(lián)調、文檔整理、系統(tǒng)配置等各方面詳細工作。為確保工程質量和嚴格項目文檔管理體系,亞信建立了嚴格項目質量監(jiān)控和規(guī)范化項目文檔管理體系,在工程實施中形成項目質量控制環(huán),確保三個確保:工程質量確保、文檔質量確保、現(xiàn)場施工質量確保。項目管理層人員分布:項目經(jīng)理1人,客戶經(jīng)理、技術教授、質量教授各1-2人,文檔1人(兼),其它為工程組人員,通常項目人員20-30人左右管理流程和規(guī)范亞信采取復合集中式網(wǎng)絡管理、綜合業(yè)務管理以及安全管理系統(tǒng)。項目標整個實施過程均嚴格地按照提交規(guī)范書、實施、初驗、試運行與終驗嚴格規(guī)范。系統(tǒng)終驗后,還會進行項目總結,依據(jù)工程項目評審標準,從工程進度、質量、成本、技術、管理以及客戶滿意度等多方面,進行項目考評和評審。并向客戶提交工程總結匯報。項目實施流程工程準備工程準備模擬聯(lián)調網(wǎng)絡施工全體優(yōu)化整個系統(tǒng)驗收調試第一階段第二階段第三階段第四階段系統(tǒng)設計集成設計設備物資文檔準備工程協(xié)調整個系統(tǒng)進行驗收測試項目組知識管理亞信知識管理遵照版本管理方式進行,采取文檔管理。亞信選取知識管理軟件,進行技術方面、管理方面、商務方面、組織方面文檔編輯,在項目進程、研發(fā)內(nèi)容、人員、日工作量等相關方面細化工作內(nèi)容,進行長久項目知識積累。亞信知識管理也是亞信研發(fā)產(chǎn)品形成產(chǎn)品標準化、流程標準化主要方式之一。這方面是非常值得借鑒。項目變更管理亞信需求分析工程師與用戶確認變更內(nèi)容。分析變更屬性(原需求描述不清、程序未實現(xiàn)、需求變更),從而確認變更原因,同時將變更按系統(tǒng)影響等級劃分(交互修改、程序修改、功效修改、數(shù)據(jù)庫修改等)。需求人員經(jīng)過階段性版本控制和與用戶需求變更確認,經(jīng)過組織階段性統(tǒng)一確認和協(xié)調會議(由項目經(jīng)理統(tǒng)一安排)與用戶最終確認需求階段性版本變更并標識變更引發(fā)工作量。注意:需求變更過程中版本控制\用戶簽字確認。預算及預算變更管理項目經(jīng)理基于協(xié)議中要求項目成本進行預算執(zhí)行計劃,因項目需求變更引發(fā)工作量及時間改變帶來預算超支部分,由項目經(jīng)理與用戶進行針對性變更及時間、工作量增加確認,并向財務相關管理部備份。在結算方面,企業(yè)財務統(tǒng)一對此項目預算支出情況與超支情況、節(jié)余情況進行分別管控,最終在項目結算時,由項目經(jīng)理統(tǒng)一向客戶協(xié)調簽署和追加費用協(xié)議。在亞信實際操作中,變更協(xié)議簽署權是由亞信項目總監(jiān)完成。對于變更費用部分,首先在亞信內(nèi)部需符合對應程序進行,而在客戶方實際操作中,也是按變更需求完成后,協(xié)商性進行費用追加,當然費用追加成功百分比只占15%左右。按照亞信相關項目人員說法是,即使當次追加不成功,但客戶方卻在其它相關項目以及后期工作中對亞信參加或承接有了更大傾向性,而且追加不成功費用也會依次補足。項目變更協(xié)議中怎樣要求亞信在項目變更協(xié)議中,有明確需求變更量約定,通常控制在項目總體工作量5%。超出部分單獨按工程人月計算。

亞信銷售管理客戶關系管理以客戶為導向服務管理文化深入亞信運作體系中其中,組織機構中扁平客戶業(yè)務部門管理模式,從整體上加強了客戶需求與企業(yè)信息響應速度;而客戶業(yè)務部內(nèi)部分區(qū)域管理客戶方式,使得對客戶服務支持更專向而有針對性;再者,業(yè)務體系中對客戶關系維護表現(xiàn)在售前\售后兩個方面,分別由商務方式和技術方式來不一樣側重支持.售前主要以商務方式為主:商務性造訪、友情溝通、訪問接待等直接進行;售后主要以技術服務為主進行;首先,亞信專業(yè)管理服務隊伍,采取矩陣式服務支持體系,及時提供故障診療、故障排除、技術咨詢等全方位技術支持服務。另首先,客戶代表會依照客戶不一樣問題或要求,轉派至對應部門或人,對于客戶故障會及時安排支持工程師進行處理,縮短問題響應時間。另外,在管理方式上,亞信采取緊密客戶維系方式。在項目結束時,亞信派駐現(xiàn)場工程師進行1-2個月跟蹤維護,依項目大小以及亞信辦事機構設置,現(xiàn)場工程師人數(shù)會有不一樣。同時,亞信經(jīng)過全方面客戶支持系統(tǒng)建立起完善而功效比較強客戶檔案,涵蓋客戶各種信息,以及相關客戶需求等。在對待客戶需求問題時,亞信采取追蹤、回顧和分析三步走方式,一來及時處理需求;二來尋找問題產(chǎn)生原因,與以往類似問題對比歸納;三來總體分析,主動總結經(jīng)驗。

需求需求銷售PSO研發(fā)部客戶簽定協(xié)議PSO、研發(fā)調研核實后由銷售、PSO、研發(fā)組成成本評審,并對成本進行評定預算報價管理亞信項目報價由相關部門進行項目成本核實,經(jīng)銷售等增加項目利潤后報出價,經(jīng)過投標價格數(shù)次評審,逐一按攝影關信息進行價格調整,形成最終報價;亞信報價信息起源:1)銷售得到客戶方預算;2)銷售取得競爭對手投標價格信息;3)企業(yè)類似項目投標成本價格及簽約價格。行業(yè)教授行業(yè)教授:內(nèi)部20%,外部80%,高級人員為主,采取定時或不定時對項目進行時技術和業(yè)務指導。銷售人員管理客戶好處處理客戶在項目報價時提出詳細額度,以直接返款或以培訓、考查方式支付;自行支付客戶,按客戶主要程度及項目款額度,亞信銷售自行掌握,只需報銷售總監(jiān)即可。好處處理方式,通常在協(xié)議分批結款前后,由銷售本人直接交給客戶本人?？蛻艉锰幱射N售總監(jiān)控制,主要考慮達成企業(yè)利潤水平(項目毛利占項目總額20%為基準)及項目未來發(fā)展?jié)摿?銷售人員出身:技術出身3%,銷售出身97%;內(nèi)部流動7%,外部流入93%。銷售人員流動率:銷售人員共計67人,從1月起,已流失10人

亞信軟件文化總結亞信在本身經(jīng)營管理上,不論對外業(yè)務體系,還是內(nèi)部支持體系,處處都彰顯著它獨特管理方式,這其中”客戶為先”宗旨確是貫通始末。在內(nèi)部管理上,亞信首先構建起一個特有亞信氣氛,經(jīng)過內(nèi)部封閉渠道,不停宣揚亞信所提倡精神、文化,同時,亞信建立完善福利保障體系和對員工發(fā)展計劃,建立每位員工對亞信歸屬感和認同感。另外,亞信采取參加全業(yè)務考評方式,加強了內(nèi)部機構人員、后勤支持人員對企業(yè)責任感,而這些亞信也都有專業(yè)支持部門進行內(nèi)部管理方法建立和實施。在這里,我們也能夠看到企業(yè)對內(nèi)部文化培養(yǎng)重視程度。值得一提是,在我們了解中,亞信人曾數(shù)次提到她們尤其中午文化:中午中餐時,亞信高層管理人都會主動溶入大家環(huán)境中。在外部管理上,亞信采取先緊后松方式,進行銷售、客戶管理、項目管理,明確考評方法、嚴謹流程管理、規(guī)范實施體系,都讓每位參加其中亞信人對自己負擔角色、負責工作有清楚認識,同時亞信又給予參加者在規(guī)范實施中有更大發(fā)揮空間,因才制宜發(fā)揮個人本身價值。同時內(nèi)部晉升及內(nèi)部調動機制,也給更多亞信人成長機會同時,加強了來自于員工自發(fā)競爭機制。然而,不可防止地,在企業(yè)擴張、并購、調整發(fā)展過程,總會有內(nèi)部動蕩,亞信也一樣,經(jīng)歷了2年機構重組,確實影響了一定數(shù)量員工對亞信忠誠度,上層機構調整也影響了亞信曾建立企業(yè)文化,甚至直接影響了一部分人切身利益,以至在我們了解當前,不負責任工作方式、消極態(tài)度以及沒有繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)承諾都還繼續(xù)在亞信內(nèi)部存在。

附錄一－收購太平洋亞信收購太平洋軟件標準及收購價格評定收購標準:1、團體是否卓越,企業(yè)是否有加速發(fā)展前景;2具備相同文化;3判斷新企業(yè)能在什么程度上融入亞信文化;4、收購對象必須能馬上產(chǎn)生收益收購價格評定標準:對收購價格采取資產(chǎn)評定標準進行,分別對歷史成本標準、現(xiàn)實成本標準、收益現(xiàn)值標準、清算價格標準、現(xiàn)行市價標準等一一對所收購HRM、BI進行評定,同時采取合并計價標準進行綜合衡量而得出有效價格。參考:對于太平洋軟件收購價格,按照資產(chǎn)評定標準進行,是指與各項資產(chǎn)項匹配資產(chǎn)計值計價準則。按通常評價標準;(一)資產(chǎn)評定通常計價標準、依照國際上通行方法與規(guī)則,資產(chǎn)評定通常計價標準主要有歷史成本標準、現(xiàn)實成本標準、收益現(xiàn)值標準、清算價格標準、現(xiàn)行市價標準等。1、歷史成本標準即在對一些資產(chǎn)評定量價時,按照所評定資產(chǎn)當初取得并使其適合預定用途所支付現(xiàn)金總額或現(xiàn)金等價物總額計算,現(xiàn)時該資產(chǎn)價值則為此計價下數(shù)值減去累計折舊。2、現(xiàn)時成本標準現(xiàn)時成本標準亦稱重置成本標準,它是指在對一些資產(chǎn)評定時,按照所評定資產(chǎn)在正常生產(chǎn)經(jīng)營中營運能力為依據(jù),以現(xiàn)時價格計量具備上述同等營運能力或生產(chǎn)能力新資產(chǎn)價值,以其很多計量中最低數(shù)額作為原資產(chǎn)價值。因為所評定資產(chǎn)此時此地正常營運能力或生產(chǎn)能力,已減去了有形磨損、無形磨損等,故重置成本估算之后無須扣除未來這一資產(chǎn)有形磨損、無形磨損之價值,此估量值變?yōu)樵撡Y產(chǎn)價值。3、收益現(xiàn)值標準這一標準是企業(yè)整體資產(chǎn)評定常見一個標準,常指企業(yè)全部資產(chǎn)在未來繼續(xù)經(jīng)營情況下所產(chǎn)生預期收益,按照設定折現(xiàn)率(行業(yè)平均收益率或社會基準收益率)折合成現(xiàn)值,并以此現(xiàn)值作為企業(yè)全部資產(chǎn)未來收益能力價值。其依據(jù)就是資產(chǎn)能夠帶來未來收益。4、清算價格標準這一標準是以企業(yè)出現(xiàn)財務危機、資金周轉不靈進而破產(chǎn),由清算人將其資產(chǎn)強行拍賣時價格作為其資產(chǎn)價值計價依據(jù)。5、現(xiàn)行市價標準指被評定資產(chǎn)價值計價按照當初市場上相同或類似資產(chǎn)通行價格進行計量,因為市場上相同或類似資產(chǎn)價格是該資產(chǎn)全新情況下價格,故原被估資產(chǎn)按此計算出來價值,還應減去按市價計算資產(chǎn)因已使用對應折舊額,已表示愿原被評定資產(chǎn)現(xiàn)時價值。(二)合并計價標準企業(yè)合并是產(chǎn)權變更一個經(jīng)濟行為。合并方之所以要合并對方,有一個主要原因就是被合并方企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)在未來收益潛能。所以,在企業(yè)合并資產(chǎn)評定中,收益現(xiàn)值標準就是一個非常主要計價標準。收益現(xiàn)值=企業(yè)預期資產(chǎn)年收益額/行業(yè)平均收益率(或社會基準收益率)在這一公式中,實際上包含了兩大原因:一是企業(yè)各單項資產(chǎn)按現(xiàn)時成本(重指或更新)加總計算企業(yè)資產(chǎn)價值;二是預期資產(chǎn)收益超額部分資產(chǎn)化價格,這在資產(chǎn)評定種稱為商譽,商譽價格計算公式為:商譽價格=現(xiàn)時成本*預期資產(chǎn)收益率—行業(yè)平均收益/行業(yè)平均收益率當企業(yè)預期資產(chǎn)收益率小于行業(yè)平均收益率時,商譽價格為負值,企業(yè)資產(chǎn)價值小于企業(yè)各項資產(chǎn)簡單相加價值。而當企業(yè)處于虧損時,企業(yè)商譽必為負值,嚴重虧損而資不抵債時,企業(yè)商譽負值將高于企業(yè)資產(chǎn)各單項價值之和。在這種情況下,產(chǎn)權轉讓通常難以進行,因而要執(zhí)行清算價格標準,此時,被合并方資產(chǎn)全部者權益將受到極大損害。所以,在以收益現(xiàn)值標準為合并中資產(chǎn)計價主要標準時,還要補充兩個輔助性計價標準:(1)當企業(yè)處于微利情況下,應以現(xiàn)時成本標準為資產(chǎn)評定計價標準;(2)當企業(yè)處于嚴重虧損時,應以清算價格標準作為企業(yè)資產(chǎn)評定計價標準。附錄二—NGOSS訪談問題其開發(fā)NGOSS功效覆蓋范圍。是否覆蓋ETOM模型中全部部分?包含哪些子系統(tǒng)和功效模塊?亞信是否對外宣傳了此次NGOSS重點技術指標要求?亞信對本身服務定位,也就是怎樣定位自己在產(chǎn)品、集成、服務三者之間角色?NGOSS項目開發(fā)組織結構怎樣?當前開發(fā)進展情況,哪些模塊比較成熟?針對每個模塊和子系統(tǒng),亞信將自己主要定位在哪些運行商?亞信對未來BSS/OSS發(fā)展展望(業(yè)務、技術、架構、客戶市場、競爭)?對其相對于國外BSS/OSS產(chǎn)品或服務提供商定位看法與對策?在當前NGOSS中反應和落實了上述哪些觀點和對策?NGOSS整合了亞信原有哪些處理方案(移動BOSS?聯(lián)通綜合營帳?電信計費帳務與九七系統(tǒng)?亞信數(shù)據(jù)業(yè)務管理系統(tǒng)AIOBS?)?NGOSS目標是否是未來適適用于各個運行商還是僅限于中國移動?NGOSS體系結構?對BSS/OSS規(guī)范參考(哪個運行商哪個版本規(guī)范)?NGOSS預計推出時間?12、NGOSS子系統(tǒng)及功效?基于平臺?附錄三－趙國棟訪談資料11月20日趙國棟與亞信某員工進行了電話訪談,整理以下:被訪談人資料: 姓名、職位不詳 剛到亞信4、5個月,負責NGOSS底層技術部分1、企業(yè)戰(zhàn)略問題國內(nèi)競爭對手看法: 華為在印度投入三四百人隊伍作NGOSS,但沒有單子。 國內(nèi)企業(yè)技術相差不多,拼是sales和高層關系 國外競爭對手看法: 近期發(fā)生正面沖突可能性不大。 埃森哲HP企業(yè)定位于高端咨詢,合作多于競爭;IGS在BI領域實力比較強,可能會攜IBM系列工具攻這個市場。對OSS/BSS走向分析 不好說,基本是按照ETOM模型來做,完善細化ETOM中流程2、NGOSS問題 亞信NGOSS完全按照ETOM模型來做,相對于原有系統(tǒng)來說是另起爐灶。 項目組織、人員、進度等 張振清(CTO)牽頭,呂亞寧(海歸派)負責,10幾個人左右,預研性質,原來說底出點東西,現(xiàn)在看來不好說。沒有明確。說是開發(fā)了幾個原型,但詳細哪些不是很清楚 項目目標: vision,支持全部電信運行商;但沒有詳細目標分解;首先用客戶可能會是中國移動,因為中移動對新事物接收比較快 項目工作范圍: 包含CRM,不包含bi。CRM指ETOM模型中定義,客戶關心現(xiàn)場銷售等等。 業(yè)務架構: NGOSS開發(fā)不再劃分帳務、營業(yè)等子系統(tǒng),完全按照ETOM定義,業(yè)務開通、業(yè)務保障、業(yè)務計量。但現(xiàn)在亞信不知道該怎樣走,處于探索階段。首先在等規(guī)范,首先在研究。 技術架構: 前臺必定用java,b/s結構。全新架構 訪談人主要在做workfloweai方面研究,原型 3G: 3G這塊對NGOSS影響不大。也沒有詳細考慮附錄四－張紅杰訪談資料12月3日張紅杰與亞信某員工進行了電話訪談,整理以下:被訪談人資料: 張先生,姓名、職位不詳NGOSS中負責底層開發(fā)訪談主題:1.NGOSS采取模型,其功效覆蓋范圍。是否覆蓋ETOM模型中全部部分?包含哪些子系統(tǒng)和功效模塊?回復:NGOSS以ETOM模型為基礎進行開發(fā),基本上包含3個大部分。我們目標是全部部分,但當前沒有全部展開,主要偏重在客戶端和運行商端銜接,主要是客戶服務(客戶管理)、客戶信息管理,并整合以前計費系統(tǒng),擴展合作搭檔管理模塊。關鍵部分還是BOSS、BI,CRM。NGOSS既包含BSS,也整合了一部分OSS,基本上是整合BSS和OSS并加以擴展,希望作為一個整體,從原來企業(yè)內(nèi)部流程上轉變?yōu)楸憩F(xiàn)全業(yè)務流程,在原來系統(tǒng)基礎上加入客戶分析。2.NGOSS整合了亞信原有哪些處理方案(移動BOSS?聯(lián)通綜合營帳?電信計費帳務與九七系統(tǒng)?亞信數(shù)據(jù)業(yè)務管理系統(tǒng)AIOBS?)?回復:整合了亞信移動BOSS、聯(lián)通綜合營帳處理方案。AIOBS是相對獨立處理方案,不整合