中小國有企業(yè)人力資源管理分析-陳志韞

中小型國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及分析作者:陳志韞,刊登于《現(xiàn)代商業(yè)》2013-2【摘要】人力資源管理是企業(yè)管理的重要組織部分，隨著改革的進一步深入，我國中小型國有企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須要改變現(xiàn)有的僵化式、事務(wù)型的人力資源管理現(xiàn)狀，通過轉(zhuǎn)變觀念、完善組織架構(gòu)、加強職工培養(yǎng)、建立企業(yè)文化，建立人力資源戰(zhàn)略發(fā)展方向，構(gòu)筑新的人力資源管理模式。【關(guān)鍵詞】中小國企人力資源管理人力資源管理在90年代以前，我國的國有企業(yè)對此概念一般是指對勞動者的調(diào)動、工資、休假等事務(wù)性工作的管理，相應(yīng)的管理的部門一般也比照行政部門的稱呼，稱之為人事處（科）或人事部。進入2000年以來，我國意識到了人力資源管理的重要性，最為突出的是2008年3月我國把勞動保障部和人事部合并改名為人力資源和社會保障部，凸顯了國家對于人力資源管理的重視。并且隨著國資委管理的國企等在內(nèi)的一大批企業(yè)人力資源管理職能迅速加強，并且隨著一些大型央企開始引進國際人力資源管理專家，整個國有人事管理體系也開始借鑒國外的先進管理理念和工具，并在具體的實踐中取得了相當不錯的成績。但是對于大量的國有中小企業(yè)，因為對上缺乏改革的壓力，對內(nèi)缺少自身變革的動力，雖然也有很多對應(yīng)的管理部門都改名為“人力資源部”，但實際的工作內(nèi)容仍和以往沒有大的變化，沒有真正發(fā)揮人力資源管理的作用，也在實際中難以跟上企業(yè)的發(fā)展和市場的變化，使部門在企業(yè)的地位也陷于尷尬之中。筆者根據(jù)自身的實際工作經(jīng)驗，對中小國有企業(yè)的人力資源管理工作談幾點自己的看法。一、人力資源在企業(yè)發(fā)展中存在的意義“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，逐漸取代人事管理。到了90年代，人們開始更多的探討人力資源管理如何更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。一般學術(shù)上認為人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。它是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。現(xiàn)今學術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓(xùn)與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關(guān)系管理。人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展動力的源泉，它根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和未來，有計劃、有目標地開展工作，對管理人員、企業(yè)員工提出了工作要求。反過來企業(yè)需要通過加強企業(yè)文化建設(shè)和提高員工素質(zhì)加強人力資源管理。真正發(fā)揮出人力資源管理的作用和優(yōu)勢，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障，也是堅持以人為本，落實科學發(fā)展觀的要求。二、現(xiàn)有中小國有企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)狀按照2003年國家經(jīng)貿(mào)委制定的中小企業(yè)標準暫行規(guī)定，一般來說，中小企業(yè)人數(shù)都在600人以內(nèi)，固定資產(chǎn)總額最多不超過4個億。實踐中，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的大量國有中小企業(yè)可能在人數(shù)上、規(guī)模和收入上遠低于上述標準，根據(jù)這么多年的國企改革，一般情況下，稍好的國企都組建成為集團或股份公司，進行了徹底改革，而遺留下來了一大批人數(shù)不多，收入不高不低的中小國企。這樣的國有企業(yè)一般來說較少單獨設(shè)置專門的人力資源部門，常見的職能是融入其他綜合部門，比如辦公室；即使單獨設(shè)置，但仍然以之前的事務(wù)性工作為主。我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人力資源部在日常中更多從事的是人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘、企業(yè)日常的工資晉升等工作。而這些不過是人力資源管理中很少的一部分職能，那些人力資源管理的其他重要職能比如人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等，很多企業(yè)涉足很少甚至就沒有涉足。當然在實際的企業(yè)運行中，不是每一個企業(yè)都要其具備人力資源管理六大模塊，由于大量的中小國企人數(shù)更少，很多人力資源職能被無形中分化到各個職能部門甚至企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子手中。例如：大量的中小國有企業(yè)的中層干部聘任乃至一般人員的聘任、調(diào)動都由領(lǐng)導(dǎo)班子直接開會研究決定，這也是根據(jù)了中國的實際國情。中小國有企業(yè)相對大型國企比較完善的人力資源管理，有它特殊的情況，主要有以下幾點：一是管理者行為政治化。企業(yè)的管理層一般仍由上級主管單位任免，在經(jīng)營體制上決定了管理者必須服從上級主管單位的安排，也決定了在日常的工作管理中，摻雜了諸多的政治性因素。一些有管理能力和市場經(jīng)營能力的，但不善于機關(guān)人事協(xié)調(diào)的人，有可能在這樣的國有企業(yè)中無法充分發(fā)揮其才能。二是經(jīng)營行為短期化。因為管理者有一定的任免年限，或者管理者有日后晉升調(diào)動的自身需求，所以會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營上戰(zhàn)略方向更注重短期經(jīng)營指標，忽略長期戰(zhàn)略發(fā)展方向。三是人才隊伍建設(shè)后續(xù)性差，管理人才相對匱乏。企業(yè)的任免制度決定了管理者一般都由上級選派。這樣導(dǎo)致了真正能適應(yīng)市場經(jīng)營的人不一定能成為管理者，而選拔的干部則需要大量補課才能更好適應(yīng)企業(yè)市場經(jīng)營的運作。四是考核制度和體系比較簡單，除了涉及比如銷售有明確的量化數(shù)據(jù)的業(yè)績考核，其他部門的考核顯得比較粗放。即使收入或者利潤等考核，進行考核的指標也顯得比較單一。五是企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，人才評估和選拔主觀因素較多。企業(yè)文化一般還停留在口號式的理解上，企業(yè)文化氛圍僵化、更多的顯示出形式主義。對員工個人的培養(yǎng)上基本沒有經(jīng)過什么測評、考核等復(fù)雜方法和手段，更多的依靠日常的管理者的經(jīng)驗主義，也沒有針對個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。三、中小國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展的幾點建議針對中小國有企業(yè)發(fā)展的實際，對這些現(xiàn)狀問題，筆者根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，有以下幾點建議。1.制定明晰的人力資源戰(zhàn)略管理體系。人力資源管理的工作要有比較清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這個方向要以企業(yè)的市場發(fā)展為指導(dǎo)，以規(guī)劃的目標為導(dǎo)向，建立體系化的管理制度，這樣才能使人力資源管理不囿于日常事務(wù)性的工作，使之為企業(yè)的市場戰(zhàn)略發(fā)展而服務(wù)。2.真正樹立“以人為本”的管理理念?，F(xiàn)代人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點,將“人”的與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。以人為本管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境,讓每個員工充分發(fā)揮所長,做出更大的績效。中小國企的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源工作的具體管理者要切實轉(zhuǎn)變觀念,徹底摒棄傳統(tǒng)的舊觀念,真正樹立以人為本的管理理念,尊重員工希望公平、追求平等的愿望,在不忽視任何原則、不忘掉總體利益的前提下,努力使公平深入所有員工心中。3.優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源。中小型國有企業(yè)管理機構(gòu)上大量存在層次過多、分工過細、職能交叉的問題，即不利于提高管理效能、降低管理費用，也難以與管理水平的提高、信息技術(shù)的進步相適應(yīng)。在實際的操作中應(yīng)堅持企業(yè)機制改革與結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合、機制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新相統(tǒng)一，在實踐中不斷優(yōu)化人力資源配置，合理設(shè)置內(nèi)部組織機構(gòu)，充分高效率的使用好人才。4.加強職工培訓(xùn)，逐步建立員工職業(yè)生涯體系，留住企業(yè)核心人才。這里的員工培訓(xùn)不僅指一般員工的技術(shù)培訓(xùn)，更要強調(diào)對企業(yè)高層和中層管理人員的管理培訓(xùn)。因為國企的特殊性質(zhì)，在結(jié)構(gòu)層次上，企業(yè)并不缺乏高職稱的技術(shù)人員，但是優(yōu)秀的管理人員和能創(chuàng)新、出業(yè)績的高層次技術(shù)人員仍然十分匱乏。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)很多中小國企管理者大多是以自身的經(jīng)驗和較少的數(shù)據(jù)作為支撐，進行市場行為的判斷，這樣在企業(yè)的初期發(fā)展中，也可以快速發(fā)展。但是這樣缺乏理論作為長期指導(dǎo)基礎(chǔ)，到了后期企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市場化的進一步加劇，則為讓管理者顯得力不從心。所以必須加強整體職工的市場化觀念、管理觀念、成本核算觀念。同時員工培訓(xùn)也是一項長期工作，培養(yǎng)要做到多層次，不同領(lǐng)域的培訓(xùn)，加強對核心員工隊伍的建設(shè)和管理。也要在內(nèi)部配套建立科學的人才管理機制，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)在培養(yǎng)員工的同時，也要潛移默化其對企業(yè)的忠誠度，要致力于人才的提升，使個人價值伴隨企業(yè)的成功而得到提升。5.逐步建立完善的人力資源配套管理制度，用制度來管理，用制度來約束，積極介入組織變革。企業(yè)要改變傳統(tǒng)的人事管理模式，要在招聘、競聘、晉升、薪酬、培訓(xùn)、考核等不同環(huán)節(jié)，建立適應(yīng)本企業(yè)管理制度或規(guī)則程序，減少國企的“人治”思維，在內(nèi)部提倡一種“公平、公開、公正”的工作氛圍，要制定出真正有效的激勵機制，既包括了利益激勵，也包括了事業(yè)激勵、感情激勵、企業(yè)文化激勵。這些激勵能使職工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異。激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。同時人力資源管理者作為組織變革的推動者，在現(xiàn)代管理中也被賦予了更多的組織變革職能，人力資源管理者要積極參與變革與創(chuàng)新，實施組織變革，包括企業(yè)的并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等，通過這些實踐，提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動企業(yè)整體組織變革進程。6.加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工認同的共同的價值觀、企業(yè)使命,它具有較強的凝聚功能,并決定著企業(yè)的行為。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容,其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。中小型國有企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化,一是要樹立正確的核心價值觀;二是要形成有自身特色的卓越的企業(yè)精神，而不僅僅是模仿其他企業(yè)的口號式文化;三是要依靠員工的共同力量樹立良好的企業(yè)形象。總之，中小國企的人力資源管理工作是一項長期艱巨的工作，既和國家的國企改革有關(guān)，也牽扯到各個地方的利益博弈，需要中小國企的管理者和人力資源工作者長期不懈