管理規(guī)范庫-預(yù)算管理制度2

預(yù)算管理制度目錄一、預(yù)算管理的組織機構(gòu)二、預(yù)算管理委員會職能三、預(yù)算分解及編制的第一責(zé)任人四、全面預(yù)算編制的依據(jù)及原則五、年度預(yù)算編制的具體要求1、對年度預(yù)算的分解責(zé)任人、預(yù)算管理職責(zé)、格式的具體要求2、對各預(yù)算責(zé)任中心編報年度預(yù)算及年度目標(biāo)責(zé)任書確定的流程要求六、月度預(yù)算的編報流程七、保潔部的預(yù)算編制及費用支付八、對預(yù)算編制及執(zhí)行過程的考核預(yù)算管理制度為更好地推行公司的全面預(yù)算的管理方法，使公司有效地控制企業(yè)運營成本、改善經(jīng)營狀況、優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，特對公司預(yù)算管理制度進(jìn)行規(guī)范。一、預(yù)算管理的組織機構(gòu)集團(tuán)業(yè)績管理委員會是全面預(yù)算工作的管理機構(gòu)，其中預(yù)算委員會是事前確定預(yù)算的機構(gòu)，質(zhì)詢委員會是事中對預(yù)算進(jìn)行跟進(jìn)的機構(gòu)，考核委員會是對事后對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核的機構(gòu)。此制度只針對事前確定預(yù)算的部分進(jìn)行規(guī)定。1、集團(tuán)預(yù)算管理委員會主任：儲德群副主任：李海清、李海濱、范春蓮、李愛香、陳春鴻、原文兵、葛珍、李海濤、武晉明、王慶忠分管預(yù)算秘書長：范春蓮二、預(yù)算管理委員會職能1、明確和理解集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)2、根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，編制確定KPI指標(biāo)（包括財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)），制訂具體關(guān)鍵措施3、對預(yù)算目標(biāo)層層分解落實三、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對集團(tuán)公司預(yù)算進(jìn)行分解落實的第一責(zé)任人為各分管副總裁。四、全面預(yù)算編制的依據(jù)及原則全面預(yù)算的編制應(yīng)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，可參考?xì)v史數(shù)據(jù)、參照同行業(yè)水平，以跳起來夠得著為原則。五、年度預(yù)算編制的具體要求1、各預(yù)算責(zé)任中心根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，填寫相關(guān)規(guī)定表格，確定財務(wù)性預(yù)算指標(biāo)，同時按公司QGC制度確定本中心、部門的非財務(wù)性指標(biāo)，即制定本中心、本部門的年度目標(biāo)責(zé)任書。對年度預(yù)算的分解責(zé)任人、預(yù)算管理職責(zé)、格式的具體要求如下：責(zé)任人預(yù)算管理職責(zé)管理幅度需報送表格人力副總裁人力相關(guān)成本費用（工資、福利、培訓(xùn)、招聘、增薪）及本中心費用支出集團(tuán)總部及所有分子公司年度附表七、年度附表八拓展副總裁投資預(yù)算、招商收入及本中心費用支出集團(tuán)總部及所有分子公司年度附表四、年度附表七、年度附表八、投資年度預(yù)算表一至六行政防損中心總監(jiān)行政費用（物耗、低耗、水電費用的支出、商品損耗等）、安全指標(biāo)及本中心費用支出集團(tuán)總部及所有分子公司年度附表四、年度附表七、年度附表八營運副總裁銷售收入、信息化建設(shè)費用、門店營運目標(biāo)及本中心費用支出集團(tuán)總部、超市公司、物流公司、餐飲公司年度附表七、年度附表八、投資年度預(yù)算表一、投資年度預(yù)算表二經(jīng)營中心總監(jiān)毛利、采購收費、企劃費用（包括門店促銷費用）及本中心費用支出集團(tuán)總部、超市公司、物流公司、餐飲公司年度附表二、年度附表三、年度附表五、年度附表七、年度附表八財務(wù)副總裁資金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、稅金預(yù)算、本中心費用及損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的匯總整理集團(tuán)總部及所有分子公司年度附表一、年度附表二、年度附表三、年度附表四、年度附表五、年度附表七、年度附表八、年度附表十、年度附表十一、年度附表十二、年度附表十三、年度附表十四、年度附表十五、年度附表十七、年度附表十八、年度附表十九、年度附表二十）及現(xiàn)金流量表總裁助理影城公司、唱K公司、物業(yè)處、廣告公司的主營業(yè)務(wù)收入、毛利額、可控費用和各項費用明細(xì)、利潤及本部門費用支出影城公司、唱K公司、物業(yè)處、廣告公司年度附表一、年度附表二、年度附表三、年度附表四、年度附表五、年度附表七、年度附表八、年度附表十、年度附表十一、年度附表十二、年度附表十三、年度附表十四、年度附表十五、年度附表十七、年度附表十八、年度附表十九、年度附表二十及現(xiàn)金流量表康潔司樂總經(jīng)理康潔司樂公司的主營業(yè)務(wù)收入、商品成本、銷售毛利率、可控費用率和各項費用明細(xì)康潔司樂公司年度附表一、年度附表二、年度附表三、年度附表四、年度附表五、年度附表七、年度附表八、年度附表九、年度附表十、年度附表十一、年度附表十二、年度附表十三、年度附表十四、年度附表十五、年度附表十六、年度附表十七、年度附表十八、年度附表十九、年度附表二十及現(xiàn)金流量表2、對各預(yù)算責(zé)任中心編報年度預(yù)算及年度目標(biāo)責(zé)任書確定的流程要求年度預(yù)算編制及確定流程完成時間工作日責(zé)任人工作內(nèi)容9.15-9.2511天財務(wù)副總裁、營運副總裁年度預(yù)算編制的培訓(xùn)、相關(guān)信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備10.9-10.2012天財務(wù)副總裁各公司財務(wù)部門收集匯總歷史數(shù)據(jù)，包括上年度全年、本年度1-9月實際數(shù)據(jù)及10-12月預(yù)算數(shù)據(jù)，按規(guī)定填制所有年度預(yù)算報表,10月20日報至財務(wù)中心預(yù)算部10.21-10.3010天財務(wù)副總裁財務(wù)中心預(yù)算部對歷史數(shù)據(jù)審核完畢,10月30日報送財務(wù)副總裁10.311天財務(wù)副總裁10月31日預(yù)算部將審核后的歷史數(shù)據(jù)報送業(yè)績管理委員會,同時返回各中心、各公司11.1-11.77天業(yè)績委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定公司下年度經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)11.81天業(yè)績委員會11月8日發(fā)布公司下年度經(jīng)營總目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)11.9-11.146天業(yè)績委員會各副總裁依據(jù)集團(tuán)下年度戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各自分管的公司級目標(biāo)和一級流程中分解給各環(huán)節(jié)上其他部門的KPI指標(biāo)，11月14日報送業(yè)績委員會11.15-11.228天業(yè)績委員會各副總裁將年度目標(biāo)和各環(huán)節(jié)上的KPI指標(biāo)分解到月，并將完成各指標(biāo)的具體措施制定完成，措施中必須包括：（1）、針對實現(xiàn)KPI值所要解決的問題，包括潛在問題（發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題），（2）解決針對性問題的思路和方法（沒有思路就沒有出路），（3）所需要的資源（巧婦難為無米之炊），（4）什么時間，什么地方，由誰執(zhí)行11.23-11.286天業(yè)績委員會討論通過各副總裁年度公司級目標(biāo)，并發(fā)布一級流程中分解給各環(huán)節(jié)上其它部門的KPI指標(biāo)11.29-12.1012天業(yè)績委員會各副總裁與一級流程中其它部門進(jìn)行互動，確認(rèn)其它部門上報的關(guān)鍵措施，并簽訂《公司級KPI分解責(zé)任書》（雙方未能達(dá)成一致的，報總裁仲裁）12.11-12.122天業(yè)績委員會收集各副總裁《公司級KPI分解責(zé)任書》，進(jìn)行整理和匯總，形成《年度業(yè)績責(zé)任書》，并確定權(quán)重12.13-12.142天業(yè)績委員會總裁與各副總裁簽訂《年度業(yè)績責(zé)任書》12.15-12.249天業(yè)績委員會依據(jù)集團(tuán)QGC制度確定的時間，自上而下逐級分解和制定KPI指標(biāo)，形成部門級KPI指標(biāo)和個人KPI指標(biāo)，并簽訂《年度業(yè)績責(zé)任書》，報集團(tuán)事前計劃委員會和同級業(yè)績管理委員會備案11.15-11.228天財務(wù)副總裁各公司財務(wù)部根據(jù)各中心、各公司年度預(yù)算目標(biāo)，編制損益預(yù)算及現(xiàn)金流量預(yù)算,11月22日報至財務(wù)中心預(yù)算部11.23-11.286天財務(wù)副總裁依據(jù)各公司、各中心的預(yù)算，財務(wù)中心預(yù)算部編制集團(tuán)公司年度損益預(yù)算及現(xiàn)金流量預(yù)算，11月28日上報業(yè)績委員會12.17-12.259天財務(wù)副總裁各公司財務(wù)部進(jìn)行分月、分部門的預(yù)算損益、現(xiàn)金流量的分解匯總12.26-12.305天財務(wù)副總裁財務(wù)中心預(yù)算部進(jìn)行分月、分部門的預(yù)算損益匯總、資金預(yù)算匯總六、月度預(yù)算的編報流程月度預(yù)算原則上按年度預(yù)算分解到月的預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行與考核，對于月度預(yù)算的具體關(guān)鍵措施可在每月進(jìn)行調(diào)整。月度資金預(yù)算的編報具體要求如下：1、月度資金支出中可直接依據(jù)年度分解至月度的費用預(yù)算，由各分管副總裁進(jìn)行審批支付、或由副總裁授權(quán)人員審批支付的費用項目包括：每月的損益費用預(yù)算，即業(yè)務(wù)預(yù)算中的費用預(yù)算，即與完成銷售對應(yīng)的各項費用支出預(yù)算，不包括與戰(zhàn)略相關(guān)的預(yù)算支出，也不包括原有門店所需追加的投資項目。此部分預(yù)算不需每月再向CEO報審詳細(xì)付款明細(xì)，由各分管副總裁對預(yù)算內(nèi)費用進(jìn)行控制審核，每月初由財務(wù)部對費用預(yù)算、執(zhí)行情況進(jìn)行反饋。2、月度資金支出中，需每月向CEO報審，經(jīng)批準(zhǔn)后方可支付的內(nèi)容包括：（1）正在進(jìn)行中的在建工程按合同規(guī)定本月需支付的進(jìn)度款（2）新投資項目的付款（包括新開門店項目和現(xiàn)有門店的改擴建項目）（3）采購現(xiàn)款、預(yù)付款、嚴(yán)格帳期付款（4）歸還貸款、支付銀行承兌保證金（5）正常大帳期貨款付款（6）交納稅款的付款（7）部門新購置固定資產(chǎn)（電腦等辦公設(shè)備）（8）門店支付房租（9）外埠地區(qū)公司籌備期間的所有資金支出款項（10）與公司拓展新開店相關(guān)的集團(tuán)各中心本月所需發(fā)生的費用（如各外埠地區(qū)公司（籌備期）每月資金費用、支出新開店員工招募培訓(xùn)費用、拓展人員差旅費用等）。序號項目審核責(zé)任人審核事項1正在進(jìn)行中的在建工程按合同規(guī)定本月需支付的進(jìn)度款拓展副總裁①工程實際進(jìn)度、本次付款金額是否與合同條款相符②是否按規(guī)定相關(guān)部門進(jìn)行驗收確認(rèn)2新投資項目的付款（包括新開門店項目和現(xiàn)有門店的改擴建項目）拓展副總裁①是否按規(guī)定進(jìn)行項目立項，并審批通過（是否符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、是否有投入產(chǎn)出的分析，即預(yù)算投資多少，相應(yīng)的預(yù)估產(chǎn)生收入是多少）②具體付款時間及金額是否與合同條款相符③④3采購現(xiàn)款、預(yù)付款、嚴(yán)格帳期付款經(jīng)營總監(jiān)①是否按規(guī)定簽訂購銷合同②現(xiàn)有庫存情況③現(xiàn)有往來款帳面情況④是否有欠交收費⑤是否有欠交稅票4正常大帳期貨款付款經(jīng)營總監(jiān)①是否按合同及公司結(jié)算制度進(jìn)行結(jié)款②是否存在應(yīng)結(jié)未銷現(xiàn)象③清戶供應(yīng)商是否已無遺留問題④是否有欠交收費⑤是否有欠交稅票5歸還貸款、支付銀行承兌保證金財務(wù)副總裁①是否按借款合同日期還款②支付承兌保證金的比例是否正確，確良是否在授信額度內(nèi)6交納稅款的付款財務(wù)副總裁①稅金計提是否正確②是否按規(guī)定時間申報交納③是否符合稅法規(guī)定④是否預(yù)算內(nèi)支出7部門新購置固定資產(chǎn)（電腦等辦公設(shè)備）行政防損總監(jiān)①是否符合崗位配置要求②是否經(jīng)專業(yè)部門認(rèn)可③是否按規(guī)定進(jìn)行立項8門店支付房租行政防損總監(jiān)①是否按合同規(guī)定進(jìn)行支付②上個租期內(nèi)有無未處理問題9外埠地區(qū)公司籌備期間的所有資金支出款項拓展副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理①是否預(yù)算內(nèi)支出②是否有未清還借款③費用支出與本崗位KPI指標(biāo)是否相符10與公司拓展新開店相關(guān)的集團(tuán)各中心本月所需發(fā)生的費用（如各外埠地區(qū)公司（籌備期）每月資金費用、支出新開店員工招募培訓(xùn)費用、拓展人員差旅費用等）CEO、拓展副總裁、各中心副總裁①是否預(yù)算內(nèi)支出②是否有未清還借款③費用支出是否與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符是否與投資預(yù)算相符3、需每月報審資金預(yù)算的部門需填制：月度資金預(yù)算表（月度附表表八、月度附表九、月度附表十、月度附表十一），財務(wù)部匯總預(yù)算報出（月度預(yù)算表一至表七），同時各門店、各部門需按規(guī)定項目進(jìn)行自審，并填報審核表。4、為準(zhǔn)確核算當(dāng)期費用，使預(yù)算數(shù)與實際數(shù)更具可比性，對當(dāng)月已借款支付的款項，如當(dāng)月不能進(jìn)行報銷，需進(jìn)行掛帳處理。5、月度資金預(yù)算申報及月度目標(biāo)責(zé)任書確定的流程要求月度資金預(yù)算申報及月度目標(biāo)確定流程月度資金預(yù)算的申報：適用范圍：太原地區(qū)各公司、上海公司及集團(tuán)總部各中心完成時間工作日責(zé)任人審核事項工作內(nèi)容每月12日1天財務(wù)副總裁將本年度截止上月費用額執(zhí)行情況反饋各中心、各公司（即截止上月每項費用可支出額度）每月16-17日2天各部門、各門店、各公司的部門經(jīng)理、店長、總經(jīng)理該項目是否立項（是否符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、投入產(chǎn)出的關(guān)系）、是否預(yù)算內(nèi)、具體付款時間及金額是否與合同條款相符對需每月填報資金預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行審核后，每月17日前報回地區(qū)公司總部直管部門每月18-19日2天地區(qū)公司直管部門經(jīng)理資金支出是否為預(yù)算內(nèi)、具體付款時間及金額、立項及合同手續(xù)的完整性對需每月填報資金預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行審核后，每月17日前報回地區(qū)公司總部直管部門，每月19日前報送各分管副總裁每月20日1天各分管副總載是否立項（是否符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、投入產(chǎn)出的關(guān)系）、是否預(yù)算內(nèi)、業(yè)務(wù)的真實性各分管副總裁審核后，每月20日前報送各公司財務(wù)部每月21-23日3天財務(wù)副總裁需立項項目的立項完整、人員審批齊全、數(shù)據(jù)匯總準(zhǔn)確性、每項資金支出的本年實際累計數(shù)是否在截止本月的本年度預(yù)算累計額度內(nèi)各公司財務(wù)部進(jìn)行審核匯總，編制各公司現(xiàn)金流量表每月24日1天財務(wù)副總裁各公司財務(wù)部將月度資金預(yù)算報送財務(wù)中心預(yù)算管理部每月25-26日2天財務(wù)副總裁月度預(yù)算與月度資金支出的相符性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性財務(wù)中心預(yù)算管理部編制集團(tuán)公司現(xiàn)金流量表每月27日1天財務(wù)副總裁預(yù)算管理部將資金預(yù)算返回各預(yù)算責(zé)任中心、各公司每月31日1天財務(wù)副總裁財務(wù)中心預(yù)算部依據(jù)年度分解至月度的各部門、中心的下月度預(yù)算費用表、預(yù)算損益表，下發(fā)至各中心（各部門）、各公司（各門店）適用范圍：外埠地區(qū)公司（籌備期）：完成時間工作日責(zé)任人審核事項工作內(nèi)容每月20日1天外地公司經(jīng)理費用支出的合理性根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，編制審核本公司（辦事處）下月資金預(yù)算每月21日1天拓展副總裁下月預(yù)算目標(biāo)及費用支出計劃的相符性拓展中心對外地公司的進(jìn)行審核后，報回集團(tuán)公司總部外埠公司財務(wù)部每月22-23日2天各公司財務(wù)部費用支出是否符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、審批人員是否齊全、立項及合同手續(xù)是否完備外埠公司財務(wù)部審核并匯總后，報送財務(wù)中心預(yù)算管理部每月24-25日1天預(yù)算管理部費用支出是否符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、審批人員是否齊全、立項及合同手續(xù)是否完備預(yù)算管理部匯總編制集團(tuán)公司損益預(yù)算、資金預(yù)算后，返回拓展?fàn)I運副總裁每月26日1天財務(wù)副總裁撥付下月度日常預(yù)算款項月度目標(biāo)責(zé)任書的確定：完成時間工作日責(zé)任人工作內(nèi)容每月24日1天業(yè)績委員會各副總裁、各公司總經(jīng)理對下月具體關(guān)鍵措施進(jìn)行調(diào)整，確定下月度公司級目標(biāo)責(zé)任書報送財務(wù)中心預(yù)算部每月25日1天業(yè)績委員會將本中心的大黃點KPI分解責(zé)任書發(fā)約給相關(guān)責(zé)任中心,同時接收其他部門的受約書，對發(fā)約內(nèi)容及措施互相溝通每月26日1天業(yè)績委員會各責(zé)任中心將發(fā)約、受約的措施交換并互相確認(rèn)每月27日1天業(yè)績委員會各責(zé)任中心根據(jù)本中心的目標(biāo)及接受其他中心的發(fā)約，確定本中心下月度的目標(biāo)責(zé)任書每月28日1天業(yè)績委員會集團(tuán)業(yè)績委員會成員進(jìn)行上會陳述各責(zé)任中心的下月度目標(biāo)責(zé)任書，陳述內(nèi)容包括本中心的KPI指標(biāo)、作為大黃點發(fā)約的KPI指標(biāo)及關(guān)鍵措施，通過全體成員審議通過后，由CEO與各中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行簽字確認(rèn)。每月29-30日2天業(yè)績委員會各分管副總裁將下月度目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行逐級進(jìn)行分解至每個崗位（至主管級員工）每月30日1天業(yè)績委員會各分管副總裁將各自分管所有崗位的目標(biāo)責(zé)任書整理交回財務(wù)中心預(yù)算管理部每月1日1天業(yè)績委員會財務(wù)中心將月度目標(biāo)責(zé)任書移交營運中心、人力中