高級財務(wù)管理

第2章企業(yè)估值與價值管理注會1002班秦曉雨劉拯田思思2.1企業(yè)價值的屬性與形式2.1.1企業(yè)價值的屬性對資源的利用與獲利能力是企業(yè)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)價值首要的、客觀地基礎(chǔ)企業(yè)在市場上能夠值多少錢或者能賣多少錢兼顧眼前利益尤其是長遠(yuǎn)利益股東價值、債權(quán)價值、顧客價值、員工價值的集合決定因素：生產(chǎn)能力、行業(yè)特征、企業(yè)贏利模式、新技術(shù)開發(fā)、管理組織能力、企業(yè)文化、客戶關(guān)系、并購重組、資本市場的成熟程度與波動狀況等2.1.2企業(yè)價值的主要形式1.賬面價值：以會計的歷史成本原則為計量依據(jù)確認(rèn)企業(yè)價值。優(yōu)點：客觀性強(qiáng)、計算簡單、資料易得局限性：易被管理層操縱、缺乏可比性（如固定資產(chǎn)折舊方法、存貨計價方法的選擇），來自財務(wù)報表的凈值數(shù)據(jù)代表的是一種歷史成本，與企業(yè)創(chuàng)造未來收益的能力之間的相關(guān)性很小或者根本不相關(guān)，與企業(yè)價值的內(nèi)涵不相符合。2.內(nèi)涵價值（內(nèi)在價值、投資價值）：企業(yè)預(yù)期未來現(xiàn)金流收益以適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率折現(xiàn)的現(xiàn)值。

式中，CFt

為第t期的現(xiàn)金流量；WACC為企業(yè)加權(quán)平均資本成本或貼現(xiàn)率3.市場價值（市場價格）：企業(yè)在市場上出售所能取得的價格。優(yōu)點：理論上最符合企業(yè)價值的概念。缺點：很難實現(xiàn)企業(yè)價值的本質(zhì)。由于人們的主觀判斷，以及證券市場的不 完善，存在交易噪音，受各種消息的影響等。本質(zhì)上看，市場價值亦由內(nèi)涵價值決定，是內(nèi)涵價值的表現(xiàn)形式，企業(yè)的市場價格圍繞其內(nèi)涵價值上下波動，完美的狀況是市場價格等于內(nèi)涵價值。

4.(補(bǔ)充)清算價值：企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)破產(chǎn)或歇業(yè)清算時，把企業(yè)中的實物資產(chǎn)逐個分離而單獨(dú)出售的資產(chǎn)價值。清算價值是在企業(yè)作為一個整體已經(jīng)喪失增值能力的情況下的資產(chǎn)估值方法。對于股東來說，公司的清算價值是清算資產(chǎn)償還債務(wù)以后的剩余價值。賬面價值、內(nèi)涵價值與市場價值的關(guān)系一般情況下，公司的內(nèi)涵價值會高于賬面價值；內(nèi)涵價值是個理論預(yù)期概念，主觀判斷色彩濃厚，價值水平一旦確定就具有一定的穩(wěn)定性；市場價值是真實可交易的價格，代表了某一具體時點的財富，由市場狀況決定，圍繞內(nèi)涵價值上下波動。鏈接CPA—企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)價值：企業(yè)作為一個整體的公平市場價值，可以分為實體價值與股權(quán)價值、持續(xù)經(jīng)營價值與清算價值、少數(shù)股權(quán)價值與控股股權(quán)價值等類別。實體價值與股權(quán)價值企業(yè)實體價值=股權(quán)價值+凈債務(wù)價值注：股權(quán)價值、凈債務(wù)價值分別是股權(quán)、凈債務(wù)的公平市場價值。持續(xù)經(jīng)營價值與清算價值持續(xù)經(jīng)營價值：由營業(yè)所產(chǎn)生的未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值組成；清算價值：停止經(jīng)營，出售資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。少數(shù)股權(quán)價值與控股股權(quán)價值少數(shù)股權(quán)價值：企業(yè)股票的公平市場價值，是現(xiàn)有管理和戰(zhàn)略條件下企業(yè) 能夠給股票投資人帶來的現(xiàn)金流量現(xiàn)值；控股股權(quán)價值：企業(yè)進(jìn)行重組，改進(jìn)管理和經(jīng)營戰(zhàn)略后可以為投資人帶來 的未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。2.2企業(yè)價值評估（估值）2.2.1企業(yè)價值評估的含義與意義含義：企業(yè)價值評估是指通過對企業(yè)的未來財務(wù)狀況及資源利用、獲利能力作出價值上的判斷分析。換言之，也是對持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的價值進(jìn)行估算和計量。意義：為企業(yè)實現(xiàn)價值目標(biāo)提供建設(shè)性意見企業(yè)財務(wù)投融資決策中的價值估計企業(yè)并購分析中的價值評估2.2.2企業(yè)價值估計的基本程序1.展開估值分析的基礎(chǔ)工作2.實施績效預(yù)測3.選擇財務(wù)估價模型4.結(jié)果檢驗與解釋2.2.3企業(yè)估值方法（模型）1.市凈率法（賬面凈值調(diào)整法）計算方法：

公司價值=公司的賬面凈資產(chǎn)價值×市凈率（P/B） 市凈率（P/B）=市價÷凈資產(chǎn) 注：市凈率為可比行業(yè)平均市凈率優(yōu)點：客觀性強(qiáng)、計算簡單、資料易得

缺點：易操控、缺乏可比性與企業(yè)創(chuàng)造未來收益的能力之間相關(guān)性小忽視企業(yè)內(nèi)在的一些價值驅(qū)動因素適用性：不適合賬面價值的重置成本變動較快的公司；固定資產(chǎn)較少，商譽(yù)或知識資本較多的服務(wù)行業(yè)適用于需要擁有大量資產(chǎn)、凈資產(chǎn)為正值的企業(yè)例：在右表中，列出了20*0年汽車制造業(yè)6家上市企業(yè)的市盈率和市凈率，以及全年平均實際股價。請用這6家企業(yè)的平均市盈率和市凈率評價江鈴汽車的股價。按市盈率估價=0.06×30.23=1.81（元/股）按市凈率估價=1.92×2.89=5.55（元×/股）市凈率的評價更接近實際價格。因為汽車制造業(yè)是一個需要大量資產(chǎn)的行業(yè)。2.市盈率法或EV/EBITDA倍數(shù)法計算方法：

企業(yè)價值=估價收益指標(biāo)×標(biāo)準(zhǔn)市盈率市盈率（P/E倍數(shù)）=每股市價÷每股盈利=股票市值÷凈利潤優(yōu)點：比較直觀；市盈率易于計算并且容易得到；市盈率能夠作為公司風(fēng)險 性、成長性、資產(chǎn)贏利水平等特征的代表缺點：對于虧損企業(yè)沒有意義在評估周期性的公司時常常出現(xiàn)較大的偏差在劇烈波動的新興市場上，運(yùn)用傳統(tǒng)的市盈率定價法并不能準(zhǔn)確地反映新股公司的內(nèi)在價值網(wǎng)絡(luò)、電信等新型產(chǎn)業(yè)的興起帶來了新的贏利模式且具有很大的風(fēng)險，傳統(tǒng)的市盈率法難以使用適用性：適用于連續(xù)盈利，并且β值接近于1的企業(yè)EV/EBITDA倍數(shù)法計算方法適用于：充分競爭行業(yè)的公司；沒有巨額商譽(yù)的公司凈利潤虧損，但毛利、營業(yè)利益并不虧損的公司市盈率法VSEV/EBITDA倍數(shù)法EV/EBITDA倍數(shù)法有明顯的優(yōu)勢。EBITDA剔除了財務(wù)杠桿使用狀況、折舊政策變化、長期投資水平等非營運(yùn)因素的影響。3.PEG指標(biāo)法含義：是在PE（市盈率）估值的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它彌補(bǔ)了PE對企業(yè)

動態(tài)成長性估計的不足，其計算公式是：

PEG=PE/企業(yè)年贏利增長率

注：企業(yè)年贏利增長率一般取公司未來3年或5年以上的每股收益復(fù)合增長率優(yōu)點：將市盈率和公司業(yè)績成長性對比起來看，其中的關(guān)鍵是要對公司的業(yè)績 作出準(zhǔn)確的預(yù)期。局限性：PEG不能單獨(dú)使用，必須與其他指標(biāo)結(jié)合起來；

用PEG法估算公司價值，就是用合理的PEG與預(yù)測的盈利和預(yù)測的盈利增長率的乘積估算股票價格，其計算公式是：

股票價格P1=PEG×E1×G1

其中，P1是預(yù)測的下一年的股價；E1是公司下一年的每股預(yù)期收

益；G1是預(yù)測的下一年的每股收益增長率PEG與業(yè)績成長性：當(dāng)PEG等于1時，表明市場賦予這只股票的估值可以充分反映其未來業(yè)

績的成長性。當(dāng)PEG大于1時，表明這只股票的價值可能被高估，或者市場認(rèn)為這家

公司的業(yè)績成長性會高于市場的預(yù)期。當(dāng)PEG小于1時，表明市場低估了這只股票的價值，或者市場認(rèn)為其業(yè)

績成長性可能比預(yù)期的差。注意：不能夠機(jī)械地單以PEG論估值，還必須結(jié)合國際市場、宏觀經(jīng)濟(jì)、國家的產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)景氣、資本市場階段特點、股市的不同區(qū)域、上市公司盈利增長的持續(xù)性以及上市公司的其他內(nèi)部情況等多種因素來綜合評價5.股利貼現(xiàn)模型（DDM）一種以企業(yè)未來特定時期內(nèi)的派發(fā)股息為基礎(chǔ)，按一定折現(xiàn)比率計算現(xiàn)值，借以評估企業(yè)價值的方法，計算公式：式中，Dt為在時間t內(nèi)以現(xiàn)金形式表示的每股股利；K為在一定風(fēng)險程度下的貼現(xiàn)率；F為待N期股票出售時的預(yù)期價格；P為每股股票的內(nèi)在價值。公式中的Dt可以分為零增長股票價值模型、固定增長股票價值模型、非固定增長股票價值模型等，從而引出多種企業(yè)價值評估基本公式。當(dāng)n→∞，F(xiàn)的現(xiàn)值接近于零，則上式變?yōu)椋?）零增長股利模型公司每年平均發(fā)放固定股利給股東，預(yù)期增長率為零P=D/K例：假定A公司在未來無限時期內(nèi)支付的每股股利為8元，其公司的必要收益率為10%，則股票的價值為P=8/10%=80(元)；2）固定增長股利模型（戈登模型）某種股票的股利永遠(yuǎn)以一個固定的增長率

g

增長P=D1÷(K-g)式中，D1為企業(yè)第一年發(fā)放的股利；g為股利的年固定增長率，假設(shè)K＞g例：XYZ公司第一年每股發(fā)放的股利為2元，假設(shè)該企業(yè)的股利年增長率為2%，市場利率為10%，則股票的價值為P=2÷（10%-2%）=25（元）例：W企業(yè)與其未來3年股利將高速增長，每年成長率為5%，之后轉(zhuǎn)為正常增長，每年的股利支付增長率為2%，假設(shè)企業(yè)第一年每股支付的股利D1為2元，市場利率為10%，則該企業(yè)價值為：3）非固定增長股利模型

威廉斯公式：5.自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)模型也稱巴波特模型，是通過自由現(xiàn)金流量的資本化方法來確定公司的內(nèi)涵價值的。一個企業(yè)的價值是由企業(yè)預(yù)期產(chǎn)生的現(xiàn)金流，通過采用反映企業(yè)風(fēng)險程度的貼現(xiàn)率折現(xiàn)而來。在最普遍的情況下，公司的價值可表示為：式中，TVa為企業(yè)價值；FCFt為在t時期內(nèi)企業(yè)的自由現(xiàn)金流量；Vt為t時刻企業(yè)的終值；WACC為加權(quán)平均資本成本或貼現(xiàn)率適用于穩(wěn)定現(xiàn)金流量的公司，或是早期發(fā)展階段的公司如果公司在進(jìn)行N年高速增長后進(jìn)入穩(wěn)定增長狀態(tài)，公司的價值可表示為：運(yùn)用穩(wěn)定增長的FCFF模型評估公司價值例：假設(shè)ABC公司是一家食品制造公司，該公司2005年的FCFF的增長率為5%，預(yù)計這一增長率將長期保持下去，理由是該公司所制造的食品有穩(wěn)定的市場，其2005年的資本性支出被等額折舊所抵消，而且該公司的增長率與整個名義經(jīng)濟(jì)增長率相當(dāng)。公司當(dāng)年（2005年）財務(wù)報表數(shù)據(jù)顯示，2005年息稅前利潤為320萬元，資本性支出與折舊額都為60萬元，營運(yùn)資本2005年比2004年增加24萬元，以后按5%增長。該公司目前β為1.05，債務(wù)比率為40%，稅前債務(wù)成本為9%，所得稅稅率為33%，無風(fēng)險利率為6%，市場風(fēng)險溢價為5%，試評估該公司的整體價值。根據(jù)以上資料，可以判斷該公司符合穩(wěn)定增長模型的假設(shè)條件，因此運(yùn)用穩(wěn)定增長的FCFF評估模型來估計該公司的價值，具體計算步驟如下：計算ABC公司2005年和2006年的FCFF,如右表：計算加權(quán)平均資本成本：計算公司整體價值：6.投資現(xiàn)金流量報酬率（CFROI）估價模型

是一種期間業(yè)績計量方法，它以未來長期的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，并

包括了所有的會計的、通貨膨脹的和經(jīng)濟(jì)的調(diào)整。

以米勒和莫迪格利尼方法為指導(dǎo)，將公司價值分為兩部分：一部

分是現(xiàn)有資產(chǎn)；另一部分由投資產(chǎn)生。優(yōu)點：不像EVA,避免了通脹和減值的不良影響?？疾炝司唧w經(jīng)營資產(chǎn)的經(jīng)營業(yè)績是從內(nèi)部管理的角度對財務(wù)報表的相關(guān)資料進(jìn)行運(yùn)用是建立在內(nèi)含報酬率和現(xiàn)金流量的基本框架內(nèi)，與定價理論是一致的，并且通過計算所產(chǎn)生的資料能夠進(jìn)行跨期、跨行業(yè)、跨地點的比較。

局限性：對數(shù)據(jù)的處理紛繁復(fù)雜，這種計算既耗時成本又高。計算CFROI：基于會計賬面數(shù)據(jù)的自然增長率，對基本的“現(xiàn)金流入”（總的現(xiàn)金流）與“現(xiàn)金流出”（總投資）進(jìn)行比較，所有這些都以相同的貨幣單位表示。對投資基數(shù)的關(guān)鍵性調(diào)整方式如下：在凈資產(chǎn)到總資產(chǎn)的變動中加上累積的減值準(zhǔn)備；調(diào)整通脹因素對總資產(chǎn)的影響；將表外業(yè)務(wù)的租賃性資產(chǎn)資本化后加在投資基數(shù)之上；研發(fā)費(fèi)用的資本化，并將它加到投資基數(shù)之上從會計利潤到具有代表性的、穩(wěn)定的、總現(xiàn)金流的調(diào)整方法如下：加上非現(xiàn)金項目，特別是減值準(zhǔn)備和待攤費(fèi)用；加上所有對提供資本的項目的支出，如利息支出、少數(shù)權(quán)益、租賃費(fèi)；加上研發(fā)支出；對任何在損益科目中的低值易耗品或額外項目進(jìn)行調(diào)整；調(diào)整通貨膨脹對股票和貨幣性營運(yùn)性資本的影響（現(xiàn)金、債權(quán)和負(fù)債）用一個固定資產(chǎn)包括租賃資產(chǎn)和研發(fā)費(fèi)用的加權(quán)平均使用年限，區(qū)分不同類別的有用的具體信息；考察已經(jīng)達(dá)到使用年限的資產(chǎn)可能得到的價值。7.超額收益模型該模型認(rèn)為企業(yè)價值由兩個部分組成：一部分是預(yù)算收益創(chuàng)造的

價值；另一部分是超額收益創(chuàng)造的價值。

當(dāng)認(rèn)為預(yù)期收益創(chuàng)造的價值等于目前權(quán)益的賬面值時，

式中，

和

分別為企業(yè)權(quán)益當(dāng)前的和第j-1年的賬面值；

為第j年的實際收益率；r為第j年的預(yù)期收益率。

如果將超額收益創(chuàng)造的價值分為兩部分，則有，

該模型對會計方法所造成的影響具有自修正的特點，這大大減小

了會計方法的影響。8.股東增加值（SVA）模型股東增加值是預(yù)測期內(nèi)股東價值的變動，它是企業(yè)預(yù)測出自由現(xiàn)金

流量現(xiàn)值和殘值現(xiàn)值的基礎(chǔ)上確定的。兩種方法：

股東增加值=自由現(xiàn)金流的累計現(xiàn)值+預(yù)測期末清算價值的現(xiàn)值—當(dāng)期清算價值9.期權(quán)定價模型布萊克-斯科爾斯模型：

式中，N(d)為正態(tài)分布、均方差等于1時在d范圍內(nèi)的概率，

不僅適用于對期權(quán)進(jìn)行定價，其應(yīng)用范圍完全可以拓寬。

適用于成長快但前景高度不確定性行業(yè)中的企業(yè)和處于重大轉(zhuǎn)

型期的企業(yè)，如高新技術(shù)企業(yè)、風(fēng)險投資企業(yè)。10.（補(bǔ)充）經(jīng)濟(jì)增加值法（EconomicValueAddedMethod）11.（補(bǔ)充）建立在客戶關(guān)系價值基礎(chǔ)之上的企業(yè)價值評估模型（羅伯特.韋蘭和保羅.科爾）客戶關(guān)系價值：企業(yè)擁有的客戶可能為企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量，取決于客戶對企業(yè)產(chǎn)品的購買頻度、每次購買量和購買的持續(xù)期，受到顧客對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠度、滿意度等因素的影響。將上述模型進(jìn)行改變，等式左邊表示一個企業(yè)的價值，等式右邊第一項是該企業(yè)目標(biāo)客戶群（一個或多個）每年為企業(yè)帶來的現(xiàn)金流入，第二項為企業(yè)為開發(fā)、維持、發(fā)展其目標(biāo)客戶群每期的現(xiàn)金支出，包括企業(yè)的廣告宣傳和形象設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)器設(shè)備投資等企業(yè)所有的經(jīng)營活動，具體模型如下：1、現(xiàn)金流量財務(wù)上所指的價值，就是產(chǎn)生更加明確的現(xiàn)金流入。我們所指的價值包括了現(xiàn)金和現(xiàn)金流量兩個方面：一方面，現(xiàn)金是一個企業(yè)提供給股東的回報所采取的形式；另一方面，從市場來看，現(xiàn)金流量是一個企業(yè)正常運(yùn)作的標(biāo)志?，F(xiàn)金流量分為投資項目的現(xiàn)金流量、投資現(xiàn)金流量、經(jīng)營現(xiàn)金流量、籌資現(xiàn)金流量、自由現(xiàn)金流量等幾個層次。

在財務(wù)股價中主要涉及的是投資項目的現(xiàn)金流量、EBITDA和自由現(xiàn)金流量。2.2.4價值評估中的主要參數(shù)

現(xiàn)金流量四要素1）投資項目的現(xiàn)金流量投資項目從籌劃、設(shè)計、施工、投產(chǎn)直至報廢（或轉(zhuǎn)讓）為止的

整個期間各年現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量的總稱。

各期現(xiàn)金凈流量=各期現(xiàn)金流入量-同期現(xiàn)金流出量

建設(shè)期現(xiàn)金凈流量=該年現(xiàn)金流入-該年現(xiàn)金流出=0-（該年建設(shè)性投資額+該年墊支流動資金額）=-該年初始投資額

經(jīng)營期現(xiàn)金凈流量=該年經(jīng)營收入-該年經(jīng)營支出

=營業(yè)收入-（營業(yè)成本－折舊）-所得稅=營業(yè)收入-付現(xiàn)成本-所得稅=稅后凈利潤+折舊=收入（1-稅率）-付現(xiàn)成本（1-稅率）+折舊×稅率

終結(jié)點現(xiàn)金凈流量=固定資產(chǎn)殘值凈收入額+墊支流動資金收回額2）EBITDA公司的息稅前利潤加折舊攤銷。

在資本市場上越來越多的機(jī)構(gòu)投資和銀行都采用EBITDA指標(biāo)評估公

司經(jīng)營業(yè)績、流動性、償債能力和價值評估。

在理論上有三種解釋：計算折舊與攤銷時，主觀因素和計算偏差就不可避免，EBITDA更加準(zhǔn)確。折舊和攤銷并沒有實際支付現(xiàn)金，它們只是歷史成本的分配，也不是預(yù)期的資本支出。EBITDA反映的是公司應(yīng)對不斷變化的市場和再投資能力。3）自由現(xiàn)金流量企業(yè)所得稅后資本支出之前的營業(yè)現(xiàn)金流量，即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足之后的“剩余”現(xiàn)金流量。企業(yè)自由現(xiàn)金流量=EBITDA-所得稅-資本性支出-營運(yùn)資本凈增加財務(wù)功能：自由現(xiàn)金流量的創(chuàng)造力顯示了企業(yè)的實力評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評估企業(yè)的價值企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整：穩(wěn)定自由現(xiàn)金流量的企業(yè)傾向提高財務(wù)杠桿。企業(yè)經(jīng)營活動（商品銷售和提供勞務(wù)）所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。不反映籌資性支出、資本性支出或營運(yùn)資本凈增加額。經(jīng)營性現(xiàn)金流量=營業(yè)收入－營業(yè)成本費(fèi)用（付現(xiàn)性質(zhì)）－所得稅

=息稅前利潤（EBIT）（1－所得稅稅率）＋折舊前提：所有的收入和成本費(fèi)用全部是收現(xiàn)和付現(xiàn)的，即在權(quán)責(zé)發(fā)生制下核算與在收付實現(xiàn)制下核算是相同的。（1）經(jīng)營性現(xiàn)金流量：扣除稅收、必要的資本支出和營運(yùn)資本增加后，能夠支付給所有的清償權(quán)（債權(quán)人和股東）的現(xiàn)金流量。企業(yè)自由現(xiàn)金流量＝息稅前利潤（EBIT）（1-所得稅稅率）+折舊-資本性支出-營運(yùn)資本凈增加額（2）企業(yè)自由現(xiàn)金流量（經(jīng)營實體自由現(xiàn)金流量）例：A企業(yè)2009年銷售收入為70億元，實現(xiàn)息稅前利潤15億元，營運(yùn)資本在2009－2010年間平均為銷售收入的5％。2010年的銷售和息稅前利潤的增長率均為10％，資本性支出與折舊分別為6.6億元和5.5億元，所得稅率30％。計算2010年的企業(yè)自由現(xiàn)金流量。2010的銷售收入＝70×（1+10％）=77（億元）2010年新增的營運(yùn)資本＝（77-70）×5％=0.35（億元）2010年的企業(yè)自由現(xiàn)金流量：15×（1+10％）×（1-30％）＋5.5-6.6-0.35=

10.1（億元）滿足債務(wù)清償、資本支出和營運(yùn)資本等所有的需要之后，剩下

的可作為發(fā)放股利的現(xiàn)金流量，也是企業(yè)自由現(xiàn)金流量扣除債權(quán)人

自由現(xiàn)金流量的余額。股東自由現(xiàn)金流量=企業(yè)自由現(xiàn)金流量-債權(quán)人自由現(xiàn)金流量=息稅前利潤（EBIT）（1-所得稅稅率）+折舊-資本性支出-營運(yùn)資本凈增加+（發(fā)行的新債-清償?shù)膫鶆?wù)）（3）股東現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量的局限性：1.利用自由現(xiàn)金流量在實際中難以衡量一段時間中經(jīng)營活動所增加的價值；2.自由現(xiàn)金流量不能體現(xiàn)由非現(xiàn)金流因素產(chǎn)生的價值；3.投資被認(rèn)為是價值的損失，公司通過減少投資能增加自由現(xiàn)金流量；4.自由現(xiàn)金流量部分的是一個清算概念。2、貼現(xiàn)率或資本成本率貼現(xiàn)率包含了企業(yè)所面臨的風(fēng)險因素。在其他條件不變時，貼現(xiàn)率越低，企業(yè)價值就越高，反之亦然貼現(xiàn)率反映了投資者對企業(yè)經(jīng)營收益與風(fēng)險的最低要求貼現(xiàn)率的選擇是對企業(yè)風(fēng)險大小的評價

測算與確定方法：（1）利用公司財務(wù)學(xué)中介紹的各種長期成本要素的單項的資本成本進(jìn)行估計，包括股票、優(yōu)先股和債務(wù)等，然后加權(quán)求得。（2）根據(jù)資本資產(chǎn)定價模型，計算風(fēng)險調(diào)整貼現(xiàn)率。（3）通常情況下，以被估值企業(yè)的所屬行業(yè)的平均投資報酬率，或者以投資者需要的最低投資報酬率作為估值的貼現(xiàn)率。2.3基于價值的財務(wù)管理唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)到此組織目標(biāo)，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的核心信念（CoreBeliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上付諸實施，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，始能獲得真實、全面的顧客滿意。

——KenBlanchard（美）價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程戰(zhàn)略制定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績衡量激勵機(jī)制需要管理流程/系統(tǒng)以價值為導(dǎo)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造的文化最終的經(jīng)營目標(biāo)是股東價值的最大化股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者以行動為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵性基于價值管理（ValueBasedManagement，VBM），也稱企業(yè)價值管理，是一種基于價值的新型管理模式。VBM不僅僅是一種手段，它是在公司經(jīng)營管理和財務(wù)管理中遵循的價值理念。VBM的目標(biāo)就是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值的增長價值管理理論的研究：先驅(qū)：Rappaport（1986）《創(chuàng)造股東價值》發(fā)展：麥肯錫和湯姆·科普蘭《價值評估——公司價值衡量與管理》正式形成：詹姆斯A.奈特《基于價值的經(jīng)營》

現(xiàn)行國際上比較公認(rèn)的VBM框架體系：Ittner,Larcker(2001)

2.3.1基于價值管理的含義與特征1、基于價值管理的定義理解：基于價值管理（VBM）的目標(biāo)：創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值的增長VBM不僅僅是一種手段，它是在公司經(jīng)營管理和財務(wù)管理中遵循價值理念，以價值評估為基礎(chǔ)，依據(jù)價值增長規(guī)則和規(guī)律，探索價值創(chuàng)造的運(yùn)行模式和管理技能，整合各種價值驅(qū)動因素，梳理管理與業(yè)務(wù)過程的新型管理模式?；静襟E：1.選擇具體的內(nèi)部目標(biāo)以改進(jìn)股東的價值2.選取和選擇與目標(biāo)相一致的戰(zhàn)略和組織設(shè)計3.確定具體的業(yè)績變量或價值驅(qū)動因素4.建立在前面已經(jīng)明確公司價值驅(qū)動因素分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展行動計劃，選擇業(yè)績衡量指標(biāo)并制定具體的目標(biāo)值5.評估行動計劃、組織實施和管理業(yè)績衡量的成功性6.鑒于當(dāng)前的結(jié)果，評價正在實施的組織的內(nèi)部目標(biāo)、戰(zhàn)略、計劃和控制系統(tǒng)實施的有效性，如需要，可以對其進(jìn)行修正（1）重申機(jī)會成本觀念（2）承認(rèn)公司價值的多因素驅(qū)動自由現(xiàn)金流資本成本（3）奉行“現(xiàn)金流量為王”(Cashisking)為行為準(zhǔn)則基于與適度風(fēng)險相匹配的已經(jīng)獲得的和可能獲得的自由現(xiàn)金流量(FCF)長遠(yuǎn)的現(xiàn)金流量回報（4）決策模型化績效導(dǎo)向管理層面自由現(xiàn)金流量(FCF)折現(xiàn)模型經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)與市場增加值(MVA)模型投資現(xiàn)金流收益(CFROI)模型2、基于價值管理的特征價值創(chuàng)造自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率價值增長期營運(yùn)資本固定資本成本銷售增長邊際利潤投資運(yùn)營融資公司目標(biāo)價值推動因素評估內(nèi)容公司戰(zhàn)略公司價值的多因素驅(qū)動模型2.3.2基于價值管理的財務(wù)管理體系將VBM變成現(xiàn)實可操作的程序和方法體系A(chǔ)BM,ABB,PBB,KSF,BPR,SBU,KPI,BSC,IPM,EVA,MVA等最終目標(biāo)：價值最大化（企業(yè)價值）涵蓋企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略盡可能量化財務(wù)戰(zhàn)略，將財務(wù)管理理念、財務(wù)管理方式、財務(wù)管理流程進(jìn)行整體的再造和有序梳理（補(bǔ)充）傳統(tǒng)財務(wù)管理技術(shù)和分析工具與VBM理念不相適應(yīng)傳統(tǒng)財務(wù)管理技術(shù)不足：以利潤額作為企業(yè)價值的主要來源，偏重短期利益注重對過去結(jié)果的反映，不能主動進(jìn)行未來的分析和管理采用單一財務(wù)指標(biāo)，難以引導(dǎo)企業(yè)平衡發(fā)展與可持續(xù)增長數(shù)據(jù)來源于傳統(tǒng)財會體系，忽略機(jī)會成本單純就報表因素分析財務(wù)價值問題，本末倒置強(qiáng)調(diào)價值管理，必須借助財務(wù)分析手段清楚地判斷目前從事或策劃的業(yè)務(wù)能否創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造價值的程度。

傳統(tǒng)的衡量方法并不完善不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產(chǎn)量市場份額可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷售收入收入增長忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用盡管仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具注重資本集中度容易計算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC)比較容易計算有效的管理工具考慮長期投資的時間價值可以適用于非上市公司完全透明化容易計算資產(chǎn)回報率(ROA)投資資本回報(ROIC)差幅*經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量凈現(xiàn)值股價股票市值股東回報(RTS)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點缺點忽略了資本投資者所期待的回報(WACC)難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進(jìn)行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投資資本回報(ROIC)—加權(quán)平均資本成本(WACC)VBM強(qiáng)調(diào)所有的決策必須以價值為基礎(chǔ)——馬格麗特·梅財務(wù)管理從簡單的投融資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了對戰(zhàn)略、管理控制和企業(yè)經(jīng)營管理的全方位介入——托馬斯·沃爾瑟VBM框架下的公司財務(wù)價值型管理體系以“目標(biāo)—戰(zhàn)略—財務(wù)管理”為主線的價值模型價值組織與流程：財務(wù)治理、SBU與業(yè)務(wù)流程價值驅(qū)動因素：KVD與FCF價值規(guī)劃與企業(yè)的計劃預(yù)算體系價值報告與預(yù)警機(jī)制價值控制：資產(chǎn)組合與風(fēng)險控制價值化的KPI和激勵制度公司價值最大化價值估計原理收益風(fēng)險自由現(xiàn)金流量FCF資本成本W(wǎng)ACC服務(wù)分析技術(shù)、決策模型、財務(wù)制度、文化與溝通戰(zhàn)略規(guī)化戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評價價值驅(qū)動因素：KVD和FCF價值組織與流程：公司財務(wù)治理價值績效：價值化的KPI和 激勵制度價值控制：資產(chǎn)組合與風(fēng)險控制價值報告：價值報告與預(yù)警機(jī)制價值規(guī)劃：基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算體系價值模型：目標(biāo)-戰(zhàn)略-財務(wù)管理財務(wù)管理流程價值型財務(wù)管理模式的體系設(shè)計和理論框架1.以“目標(biāo)—戰(zhàn)略—財務(wù)管理”為主線的價值模型其中在分析并設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略，充分考慮：1.財務(wù)資源的可獲得性；2.預(yù)計或潛在的財務(wù)收益；3.財務(wù)收益的時間分布和現(xiàn)金流量；4.是否存在協(xié)同財務(wù)收益；5.發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在風(fēng)險等等。價值型財務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)財務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和全面支持，它

從價值最大化的目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，也包括從財務(wù)

的角度對涉及經(jīng)營的所有財務(wù)事項提出自己的目標(biāo)。

簡而言之，VBM與以下內(nèi)容有關(guān)：有效戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略的執(zhí)行。1.在財務(wù)決策中必須注入戰(zhàn)略思考投資決策中，首要對宏觀層面的投資戰(zhàn)略進(jìn)行決策而非具體的投資項目2.在財務(wù)分析評價方法中注入戰(zhàn)略元素：考慮戰(zhàn)略性的難以量化的收益戰(zhàn)略收益，難以用財務(wù)指標(biāo)量化的收益項目價值=凈現(xiàn)值(NPV)+期權(quán)價值3.向業(yè)務(wù)單元分配資源以提升整體價值戰(zhàn)略規(guī)劃具有投資組合的性質(zhì)，關(guān)注整個資源組合的價值4.基于戰(zhàn)略決定內(nèi)外部籌資方案5.日常財務(wù)控制、分析評價中注入戰(zhàn)略元素現(xiàn)代財務(wù)管理模式是目標(biāo)、戰(zhàn)略和財務(wù)管理的相互影響、不斷滲透、

有效融合。（財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理）2.價值組織與流程：財務(wù)治理、SBU與業(yè)務(wù)流程公司治理、組織結(jié)構(gòu)是為價值目標(biāo)服務(wù)的，是價值目標(biāo)和戰(zhàn)略實施的支

持和保障，并隨目標(biāo)和戰(zhàn)略的調(diào)整不斷調(diào)整。諸多實證研究結(jié)論表明，公司治理、組織結(jié)構(gòu)與公司價值存在相關(guān)關(guān)系。

同時VBM的理論和現(xiàn)實也使企業(yè)管理者越來越意識到需要監(jiān)控其戰(zhàn)略經(jīng)

營單位（SBU）的價值。SBU必須有明確的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容1.本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅3.本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4.公司面臨的主要競爭對手分析(國

內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率

股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)

營運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)銷售隊伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時間交貨成本/時間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動生產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟(jì)利潤解決組織流程的問題，引導(dǎo)組織上下共同趨向企業(yè)價值最大化的目標(biāo)：1.

財務(wù)治理層面問題財務(wù)治理框架、利益相關(guān)者管理政策、董事會的財務(wù)決策與監(jiān)控制度、對經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制等多層組織結(jié)構(gòu)（集團(tuán)制）的財務(wù)控制與財務(wù)評價問題2.

垂直一體化層級結(jié)構(gòu)問題扁平化的、以“作業(yè)”、“流程”為中心，由合作小組組成的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)自由形成SBU、相互之間開展業(yè)務(wù)、使用服務(wù)水平協(xié)議及向接受服務(wù)的業(yè)務(wù)單位收費(fèi)等形成成本中心、費(fèi)用中心、收入中心、利潤中心和投資中心等責(zé)任清晰地責(zé)任中心價值管理在公司各層級均可奏效設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購及資產(chǎn)出售等)公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達(dá)到具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色3.價值驅(qū)動因素：KVD與FCF在戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)，CFO需要進(jìn)行戰(zhàn)略性分析，并且對企業(yè)決策的合理性和承擔(dān)風(fēng)險的“合適度”進(jìn)行不斷的反省，他所采取的一個關(guān)鍵工具就是價值鏈分析。價值鏈分析就是將企業(yè)運(yùn)營放在如下兩個背景中展開：企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析和企業(yè)在社會整體價值鏈中的位置分析。

——沃爾瑟

價值鏈分析作用：重新研制戰(zhàn)略計劃和預(yù)算梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織體系，明晰企業(yè)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（KVD）關(guān)鍵價值驅(qū)動因素（KVD）：影響或推動價值創(chuàng)造的那些決策變量標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）目的：通過KVD的優(yōu)先順序來確定企業(yè)資源配置方案企業(yè)層面的KVD：（價值評估參數(shù)）經(jīng)營決策水平：銷售增長率、營業(yè)毛利率、所得稅率投資決策水平：營運(yùn)資本投資、固定資產(chǎn)投資融資風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險：資本成本時間：價值增長期要確定價值驅(qū)動因素，有四點極為關(guān)鍵： 1.

價值驅(qū)動因素應(yīng)與整個企業(yè)的價值創(chuàng)造直接聯(lián)系起來2.企業(yè)從價值驅(qū)動因素的角度，確定價值化指標(biāo)，將戰(zhàn)略化為長期指標(biāo)與短期指標(biāo) ， 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，一級目標(biāo)和次級目標(biāo)等3.企業(yè)總部應(yīng)該有總部的價值驅(qū)動因素，每個業(yè)務(wù)單位都應(yīng)該有各自的關(guān)鍵價值 驅(qū)動因素和KPI4.

注意關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的在時間、空間上的平衡不同行業(yè)都有自己獨(dú)特的價值驅(qū)動因素4.價值規(guī)劃與企業(yè)的計劃預(yù)算體系

全面預(yù)算管理從VBM的角度分析就是通過價值驅(qū)動因素來進(jìn)行資源

配置管理。財務(wù)管理制度應(yīng)以全面預(yù)算管理思想和框架為依托，實現(xiàn)財務(wù)管理

的全過程、全方位、全員的特性。戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營預(yù)算計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來3~5年的規(guī)劃粗略的3~5年的財務(wù)預(yù)測各年度的總體目標(biāo)總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預(yù)算計劃當(dāng)年的計劃詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績目標(biāo)重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格損益表99預(yù)算99預(yù)計2000預(yù)算商品銷售收入-商品銷售成本毛利潤-經(jīng)營費(fèi)用+其他利潤/收入-管理費(fèi)用-財務(wù)費(fèi)用稅前利潤-所得稅凈利潤營業(yè)額/收入預(yù)算表99預(yù)算99預(yù)計2000預(yù)算經(jīng)營項目

重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費(fèi)用預(yù)算表財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格改進(jìn)傳統(tǒng)預(yù)算方式的具體應(yīng)用：1.將傳統(tǒng)的預(yù)算方式轉(zhuǎn)化為一種以作業(yè)單元和價值鏈為基礎(chǔ)的分析工具，用以衡量企業(yè)所開展的各項工作2.通過良好的預(yù)算技術(shù)，是企業(yè)既定的衡量尺度從現(xiàn)行的財務(wù)報告具體科目轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)，并與戰(zhàn)略充分對接3.建立精巧的預(yù)算數(shù)據(jù)模型，描繪經(jīng)營管理行為的偏差與年度經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系4.分解和評價產(chǎn)品在每一個環(huán)節(jié)和工作中所形成的“經(jīng)濟(jì)增加值”5.價值報告與預(yù)警機(jī)制

價值報告作為戰(zhàn)略控制手段之一，它并不是職能部門的總結(jié)報告和財

務(wù)會計報表，而是反映活動、過程、結(jié)果和信息反饋，與價值目標(biāo)、

戰(zhàn)略以及全面預(yù)算指標(biāo)偏差程度的全套報告體系。價值預(yù)警機(jī)制作為企業(yè)價值實現(xiàn)、運(yùn)行狀況的“晴雨表”，具有監(jiān)測、

信息反饋和預(yù)警功能。當(dāng)企業(yè)價值實現(xiàn)過程發(fā)生潛在危機(jī)時，預(yù)警系

統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)價值狀況惡劣、惡化的主要原因和根源。6.價值控制：資產(chǎn)組合與風(fēng)險控制一方面，VBM所涵蓋與衡量的資產(chǎn)包含了所有與企業(yè)價值創(chuàng)造相關(guān)

聯(lián)的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、信息資

源、組織與文化、客戶與供應(yīng)商和競爭優(yōu)勢等。財務(wù)管理體系的任

務(wù)之一就是管理企業(yè)這些資產(chǎn)組合，利用資產(chǎn)組合和流程運(yùn)作，

發(fā)揮資產(chǎn)最大效益進(jìn)而創(chuàng)造價值。另一方面，財務(wù)管理力圖建立全方位的財務(wù)控制體系、多元的財務(wù)

監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財務(wù)保安防線，具體的、可操作性

的財務(wù)控制方式。價值型財務(wù)管理模式中的財務(wù)控制特別強(qiáng)調(diào)財務(wù)

風(fēng)險控制與企業(yè)經(jīng)營的整合。財務(wù)風(fēng)險控制（系統(tǒng)性風(fēng)險及非系統(tǒng)性風(fēng)險，尤其是非系統(tǒng)性風(fēng)險）：確保所有對外報告的完成和對外義務(wù)的履行，防范信息風(fēng)險建立控制制度，確保企業(yè)財產(chǎn)安全，防范資產(chǎn)風(fēng)險確保現(xiàn)金管理、應(yīng)收款管理和應(yīng)付款管理的完整和高效率，防范信用風(fēng)險履行所有的保稅義務(wù)和納稅義務(wù)，防范政策風(fēng)險，并尋求降低企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)的機(jī)遇推行投資者關(guān)系管理，維持與投資者、債權(quán)人、企業(yè)開戶銀行密切的日常關(guān)系，防范融資風(fēng)險嚴(yán)格投資決策程序，規(guī)范投資分析和制度控制，防范投資風(fēng)險7.價值化的KPI和激勵制度1.作為價值最大化的具體化，反映為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理重點和價值化指標(biāo)，以此形成具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的“戰(zhàn)略績效測量指標(biāo)體系”，為經(jīng)營決策提供標(biāo)桿；2.通過財務(wù)評價對企業(yè)各種活動、運(yùn)營過程進(jìn)行透徹的了解和準(zhǔn)確把握，尤其要對它們對企業(yè)整體價值的影響程度作出正確判斷，為企業(yè)進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略性重組決策提供依據(jù)；3.通過有效的績效評價體系，反映經(jīng)營者、管理當(dāng)局、員工等的努力對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)、并據(jù)以決定獎懲。以其作為公平的價值分享政策及薪酬計劃的前提，以激勵經(jīng)營者、全體員工為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)而努力。價值評價的功能定位在三個方面（補(bǔ)充）關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator，KPI) 又稱“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”，把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。KPI的理論基礎(chǔ)

KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特色補(bǔ)一般會計數(shù)據(jù)之不足很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是來自財務(wù)與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細(xì)的數(shù)據(jù)。這種基本的數(shù)據(jù)仍有需要，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可視為來自這種數(shù)據(jù)的不同輸出的“剪輯”?？墒牵@種指標(biāo)可能使目前某些信息管理數(shù)據(jù)輸出變得冗余財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)除了一般的財務(wù)衡量指標(biāo)(如銷售回報率、資產(chǎn)利用率)以外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般也包括一些有形的或經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數(shù)字，每位客戶平均購買的產(chǎn)品數(shù)量，每人平均處理的事項)包括外部衡量指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(biāo)(如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照)易于理解、富有意義很多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是能顯示各個可變因素之間有意義的關(guān)系。任何從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)取得的結(jié)果必須明確不必涵蓋一切關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不需要用于量度所有東西，指標(biāo)的用途應(yīng)著重于重要的結(jié)果。有時屬臨時性質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能只作臨時用途，用于仔細(xì)監(jiān)控目前著重的一個領(lǐng)域，當(dāng)有關(guān)著重點變得不再重要時，可能不會再用有關(guān)指標(biāo)主要責(zé)任中心KPI指標(biāo)舉例---財經(jīng)管理系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱：凈利潤增長率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的有效控制和對貨款回收的有效 監(jiān)控，促使公司最終成果的增長數(shù)據(jù)收集：管理工程部生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱：財經(jīng)管理人員比例降低率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比 例降低率設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效數(shù)據(jù)收集：人力資源部成本控制指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率指標(biāo)定義：計劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷售收入的比率的降低率設(shè)立目的：促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降 低管理費(fèi)用率數(shù)據(jù)收集：管理工程部強(qiáng)調(diào)VBM中KPI的主要特征：

1.對企業(yè)價值有巨大的影響力

2.與現(xiàn)金相聯(lián)系

3.可控性

4.可度量性考核標(biāo)桿的選擇：預(yù)算標(biāo)桿、資本成本標(biāo)桿和市場預(yù)期標(biāo)桿2.4公司市值管理內(nèi)在價值和市值之間的關(guān)系1）價值學(xué)派以本杰明·格雷厄姆為首的價值學(xué)派認(rèn)為公司的市值不能反映其真實價值：交易的貪婪與恐懼往往促使股價或高于或低于其內(nèi)涵價值，是資本市場的常態(tài)。公司市值是對公司真實價值的最為準(zhǔn)確的反映和估計，市場對未來的預(yù)測和對公司價值的評估更為精確。股票價格并不單純是公司內(nèi)在價值的被動反映。相反，“雖然股票市場的估價幾乎總是失真的，但有時這種失真卻具有左右公司價值的潛在力量?！苯?jīng)濟(jì)學(xué)家托賓也曾深刻地意識到股票價格與公司經(jīng)營之間的這種雙向互動關(guān)系。2）有效市場理論學(xué)派

湯姆·科普蘭等（2002）提出從最開始到最終的評估標(biāo)準(zhǔn)是股票市

場的股東價值創(chuàng)造。將股價表現(xiàn)直接放入了價值評估框架中去。股

票市場的價值創(chuàng)造必須與內(nèi)在價值的評估標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來?？破仗m和Dolgoff（2006）提出了預(yù)期應(yīng)當(dāng)被當(dāng)做談?wù)搩r值的基礎(chǔ)，

一些績效超過預(yù)期的公司將會使股東的價值和財富增加；反之，績

效低于預(yù)期的公司則會在競爭中苦苦掙扎。EBM=實際EP-預(yù)期EPEBM=[實際ROIC-預(yù)期ROIC](IC)-[實際WACC-預(yù)期WACC](IC)+(ROIC-WACC)[實際IC-預(yù)期IC]

式中，EP為企業(yè)利潤;ROIC為投資資本回報率；IC為投資成本；WACC為

加權(quán)平均資本成本率。公司市值管理公司市值管理行為流程：整合了市值管理的VBM管理框架該框架展示了基于股東價值的財務(wù)管理就是要基于公司內(nèi)外兼顧，提升內(nèi)涵價值與關(guān)注市值信號并重，綜合運(yùn)用多種價值經(jīng)營方法和手段，已達(dá)到公司價值創(chuàng)造最大化。

它包括內(nèi)涵價值的創(chuàng)造和市場價值的實現(xiàn)等兩方面的內(nèi)容。本章結(jié)束謝謝！第3章財務(wù)戰(zhàn)略與管理制作人：會計1002班蔣雯超陳夢晗李婧琦本章內(nèi)容概要財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1財務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式與投資戰(zhàn)略多元化公司資本配置營運(yùn)資本戰(zhàn)略企業(yè)再投資能力3.23.63.53.43.3公司戰(zhàn)略在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長遠(yuǎn)謀劃在依據(jù)上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境深入分析和準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上形成的在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標(biāo)以及為達(dá)到這一目標(biāo)所需資源的取得、使用和處理方略。它是企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述公司戰(zhàn)略管理是為了公司長期的生存和發(fā)展，在充分分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，基于公司的優(yōu)勢與劣勢，為了更有效地應(yīng)對環(huán)境中的機(jī)會和威脅而開發(fā)的長期規(guī)劃。公司戰(zhàn)略管理一系列決定公司長期績效的管理決策和措施明確公司使命、樹立企業(yè)文化與發(fā)展理念、確定公司達(dá)到的目標(biāo)。形成公司戰(zhàn)略，從而確定相應(yīng)的CSF和KPI指標(biāo)、相應(yīng)的崗位職責(zé)以及年度經(jīng)營管理計劃。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述CSF（成功關(guān)鍵因素）：是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：可用來對CSF進(jìn)行計算和測量。通過CSF和KPI使戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。具體開發(fā)步驟為：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內(nèi)通報這一項目，務(wù)必使每個人都對此有所了解；第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同；

3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述（補(bǔ)充的CSF和KPI，幫助理解）第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)；

第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的CSF和KPI；第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行；

第六步：開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告KPI以方便管理。

具體開發(fā)步驟:3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述（補(bǔ)充的CSF和KPI，幫助理解）財務(wù)戰(zhàn)略:公司總體戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略公司其他戰(zhàn)略，如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略基于公司總體戰(zhàn)略，支持并配合其他戰(zhàn)略。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述英國學(xué)者KeithWard在《公司財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定位為“為適應(yīng)公司總體的戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效的管理與運(yùn)用這些資本的的方略”（前8張ppt的唯一重點）。財務(wù)戰(zhàn)略與公司的其他戰(zhàn)略相互依存，卻又因其獨(dú)特性而成為一個獨(dú)立的戰(zhàn)略領(lǐng)域，財務(wù)戰(zhàn)略異化于公司其他戰(zhàn)略的特性表現(xiàn)在：第一：突顯“數(shù)據(jù)說話”。第二：與經(jīng)營戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。第三：堅守“穩(wěn)健”方針。第四：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的財務(wù)工具化和制度化。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的關(guān)系支持性經(jīng)營必須理財，理財活動不能脫離經(jīng)營活動而獨(dú)立存在。互逆性動態(tài)性全員性財務(wù)戰(zhàn)略隨著公司經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行互逆性調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托進(jìn)行的全員管理。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行劃分快速擴(kuò)張性財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展性財務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行劃分3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述1.根據(jù)財務(wù)風(fēng)險承受態(tài)度不同進(jìn)行分類（1）快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。（2）穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以實現(xiàn)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。一般特征是“低負(fù)債、高收益、中分配”。（3）防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略：是指以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。呈現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述3.1.2財務(wù)戰(zhàn)略分類2.根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，籌資戰(zhàn)略是為了配合投資戰(zhàn)略而制定的，兩者是相輔相成的關(guān)系。（1）在制定投資戰(zhàn)略前，對企業(yè)的外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析。（2）對企業(yè)現(xiàn)有的投資關(guān)系進(jìn)行梳理，按照有關(guān)行業(yè)競爭分析法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選和再評價，從而進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)業(yè)整合。要處理好四類產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。（3）根據(jù)初步確定的投資戰(zhàn)略的資金規(guī)模，進(jìn)行籌資規(guī)劃。2.根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行分類：投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述財務(wù)戰(zhàn)略管理的三個階段如下圖：3.1財務(wù)戰(zhàn)略概述（補(bǔ)充知識）3.2.1財務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法一、經(jīng)濟(jì)周期分析法（補(bǔ)充知識）經(jīng)濟(jì)周期分為繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇四個階段。一般來說：當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于增長時期，政府往往放松銀根，銀行貸款增加，社會資金周轉(zhuǎn)速度加快，社會資金供應(yīng)量相對富余，企業(yè)籌資較容易。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于衰退時期，整個社會資金周轉(zhuǎn)變慢，大量資金沉淀，社會資金短缺，企業(yè)籌資相對困難。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析（重點在投資決策和籌資決策）經(jīng)濟(jì)周期各階段的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略：繁榮衰退蕭條復(fù)蘇擴(kuò)充廠房、設(shè)備繼續(xù)建立存貨提高價格開展?fàn)I銷規(guī)劃增加勞動力停止擴(kuò)張出售多余設(shè)備轉(zhuǎn)讓一些產(chǎn)品停產(chǎn)不利產(chǎn)品停止長期采購削減存貨停止雇員建立投資標(biāo)準(zhǔn)保持市場份額縮減管理費(fèi)用放棄次要利益削減存貨裁減雇員增加廠房設(shè)備實行長期租賃建立存貨引入新產(chǎn)品增加勞動力（需要說明的是，經(jīng)濟(jì)周期各階段應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略的實施時間選擇、力度以及持續(xù)的時間安排，還應(yīng)以具體經(jīng)濟(jì)周期特征分析為前提。）3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析二、標(biāo)桿法標(biāo)桿法簡單說來，就是通過比較分析找出企業(yè)的不足和他人的優(yōu)勢，也叫“基準(zhǔn)分析法”。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析標(biāo)桿法的分類：戰(zhàn)略性標(biāo)桿法：與同行業(yè)最好的公司進(jìn)行比較，從總體上關(guān)注企業(yè)如何競爭發(fā)展，分析明確和改進(jìn)公司戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略運(yùn)作水平。操作性標(biāo)桿法：注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好水平的運(yùn)作方法。標(biāo)桿可分為：流程標(biāo)桿：從有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘最有效的操作程序，使企業(yè)通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。業(yè)務(wù)標(biāo)桿：通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位。標(biāo)桿法的基本程序如下：確定標(biāo)桿的內(nèi)容確定誰是標(biāo)桿建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)對本企業(yè)關(guān)心的方面作研究尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品分析、市場營銷策略和國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍等因素以及最終對財務(wù)指標(biāo)的影響，來進(jìn)一步作出相應(yīng)的決策。最重要的一步：建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系（補(bǔ)充資料）該系統(tǒng)不僅僅用于企業(yè)的投資戰(zhàn)略決策分析，還可以為財務(wù)評價提供杠桿，為經(jīng)營管理提供信息。不同的企業(yè)可根據(jù)自身情況進(jìn)行設(shè)計。下圖是一個范例：3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析三、企業(yè)生命周期分析法（此圖很好）企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷四個階段，不同階段應(yīng)當(dāng)有不用的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2.2

籌資戰(zhàn)略決策分析方法籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)資金籌措的基本特征和基本方向，指明了資金籌措活動預(yù)期的工作成果，是各項籌資工作的行動指南和努力方向。籌資戰(zhàn)略決策分析的基本原則（1）投資戰(zhàn)略決定籌資規(guī)模。（2）籌資方式多元化戰(zhàn)略。（3）股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長期發(fā)展。（4）低資金成本與低籌資風(fēng)險目標(biāo)。3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析融資方式特征分析法：企業(yè)選擇籌資渠道和方式時，應(yīng)該對各種不同籌資渠道與方式所籌集資金的特點進(jìn)行詳細(xì)的分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，即可對籌資渠道與方式作出合理的戰(zhàn)略選擇。如下圖：

不同融資方式財務(wù)特征3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析3.2財務(wù)戰(zhàn)略決策分析贏利模式指在戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)創(chuàng)造價值和獲得利潤回報的模式。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（重點在盈利模式）3.3.1贏利模式的定義與財務(wù)邏輯（重點掌握）導(dǎo)出關(guān)鍵成功因素（CSF）的過程即是對贏利模式基本要素的規(guī)劃設(shè)計過程。如下圖：續(xù)上圖：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略下圖的例子為利用股東價值模型分析贏利模式和價值驅(qū)動因素之間的關(guān)系：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略最關(guān)鍵的步驟在于選擇適當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析模型，從而達(dá)到：①檢驗預(yù)期的贏利模式各要素能否影響價值驅(qū)動因素；②確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)以應(yīng)用平衡計分卡等手段進(jìn)行資源配置。從財務(wù)角度看“贏利模式”（1）財務(wù)價值目標(biāo)是評估公司贏利模式的唯一標(biāo)準(zhǔn)。成功的贏利模式必須能夠創(chuàng)造更高的企業(yè)財務(wù)價值。（2）財務(wù)價值的驅(qū)動因素“驅(qū)動”不同企業(yè)間相異的贏利模式。構(gòu)建公司獨(dú)特的贏利模式就是著眼于培育與提升具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制的核心競爭力。（3）贏利模式需要識別，必須深入挖掘“深度指標(biāo)”或最關(guān)鍵指標(biāo)，指引關(guān)鍵成功因素。贏利模式不僅要遵守SMART原則，同時要導(dǎo)入“重要性原則”等理念。SMART原則即Specific（明確性）

、Measurable（衡量性）、Attainable（可實現(xiàn)性）、Relevant（相關(guān)性）、Time-based（時限性）。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（4）贏利模式特別聚焦公司的“主營業(yè)務(wù)收入”、“主營業(yè)務(wù)利潤”和“營業(yè)利潤”等。從考核“凈利潤”轉(zhuǎn)到考核“營業(yè)利潤”或“主營業(yè)務(wù)利潤”，贏利模式的“利潤”必須排斥“補(bǔ)貼收入”、“營業(yè)外收支”等“非經(jīng)常性損益”項目。（5）穩(wěn)定的、持續(xù)的贏利能力是贏利模式的重要特征。①保持“主營業(yè)務(wù)利潤”的持續(xù)穩(wěn)定增長是戰(zhàn)略重點之一；②戰(zhàn)略一經(jīng)擇定，即成為贏利模式構(gòu)建的出發(fā)點和綱領(lǐng)：贏利模式的選擇要符合戰(zhàn)略方向；③為了賺取一些短期“熱錢”而犧牲了長遠(yuǎn)競爭能力的贏利模式是不可取的；④贏利模式應(yīng)該受到運(yùn)營過程的一貫支持，并在一定時間內(nèi)相對固化。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略（6）利潤杠桿性的考慮與利潤黏性的提升。利潤杠桿反映的是企業(yè)一部分投入以及企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿,利潤的實現(xiàn)存在極強(qiáng)的杠桿效應(yīng)。同時防范競爭者“掠奪”本企業(yè)利潤的能力是有差異的，形成不同黏性的利潤。（7）企業(yè)在不同發(fā)展階段具有的贏利模式，贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時升級。可概括為“三步曲”：第一階段為業(yè)務(wù)拉動增長型贏利模式，第二階段為內(nèi)部管理效益型贏利模式，第三階段為關(guān)注資本運(yùn)作和資金管理，使各種生產(chǎn)經(jīng)營要素整合起來并有序流動，以提升企業(yè)的整體競爭力。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.3.2

企業(yè)贏利模式與投資戰(zhàn)略的關(guān)系投資戰(zhàn)略公司未來定位是什么?該做什么？不該做什么?為什么？什么時間以何種節(jié)奏做？具體的行動方案是什么?收入和贏利是多少？形成企業(yè)一整套關(guān)鍵的贏利模式和財務(wù)運(yùn)行機(jī)制。公司投資戰(zhàn)略的核心問題是“長期投資”問題。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略具體路徑（1）財務(wù)投資從證券市場向商品市場轉(zhuǎn)變。商品市場是企業(yè)經(jīng)營的主要戰(zhàn)場，實業(yè)贏利是公司內(nèi)涵價值的根基。（2）財務(wù)投資的基本任務(wù)是形成長期的、固化的公司格局與贏利模式。通過財務(wù)投資構(gòu)建獨(dú)特的贏利模式，有利于培育和提升企業(yè)核心競爭力。（3）對“投資額”分析中，不僅要區(qū)別“付現(xiàn)投資”與“非付現(xiàn)投資”，“長期投資與短期投資”等，特別需要細(xì)化和考慮“流動資產(chǎn)”、“固定資產(chǎn)”、“在建工程”、“無形資產(chǎn)”等規(guī)模與結(jié)構(gòu)。（4）要放棄財務(wù)投資分析中“線性假設(shè)”、“直線回歸模型”、“單變量分析”等思路，在投資分析中加大產(chǎn)品生命周期分析和供應(yīng)鏈分析。引入“贏利模式”概念的動因（1）贏利模式確保公司價值持續(xù)增長。從贏利模式的角度來看，增加可以分為：隨波逐流型：隨著產(chǎn)業(yè)周期或經(jīng)濟(jì)周期的不同階段的變化帶動企業(yè)增長的不同走勢。競爭優(yōu)勢型：總是能夠依靠是技術(shù)開發(fā)、經(jīng)營管理等優(yōu)勢獲得企業(yè)持續(xù)增長。（2）贏利模式評價戰(zhàn)略的有效性。對贏利模式的描述要窮盡到價值鏈增值各環(huán)節(jié)企業(yè)具體行事方式的權(quán)衡取舍，并通過財務(wù)結(jié)果上的檢驗（對價值驅(qū)動是否有正面影響）得出真正的關(guān)鍵成功因素（CSF）。（3）贏利模式隨戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)及時升級。贏利模式升級的主要手段包括轉(zhuǎn)變贏利方式、優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)、豐富贏利途徑和來源、提高管理水平和豐富競爭手段，及成本控制。（4）贏利模式的構(gòu)建應(yīng)著眼于核心競爭力的培育。真正具有本企業(yè)個性優(yōu)勢且難以復(fù)制的、結(jié)合考慮公司資源和能力的領(lǐng)先優(yōu)勢才能成為核心競爭力。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式支撐了核心競爭力的提升，因此，形成了核心競爭力→贏利模式→財務(wù)模型的因果關(guān)系鏈。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略SBU層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對接（SBU）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。3.3.3公司贏利模式具體規(guī)劃設(shè)計3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略總體低成本戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為敏感用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；廣泛差別化戰(zhàn)略：旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)；聚焦低成本戰(zhàn)略以及聚焦差別化戰(zhàn)略：均強(qiáng)調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。四種戰(zhàn)略與贏利模式的對接總結(jié)如下表：3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略續(xù)上表3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略公司層面：戰(zhàn)略與贏利模式的對接常見的公司戰(zhàn)略選擇可概括為“一專二縱多元化”，而諸如國際化戰(zhàn)略、兼并收購戰(zhàn)略、重組緊縮戰(zhàn)略等都可以概括如下表所示的三種戰(zhàn)略框架之內(nèi)：三種戰(zhàn)略關(guān)注程度的比較3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略一元專業(yè)化戰(zhàn)略：對接與組配“一元專業(yè)化”：當(dāng)公司對于自己是否有同時經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的能力表示懷疑，而將業(yè)務(wù)范圍模式界定于單一產(chǎn)業(yè)時，該公司關(guān)注的是取得生產(chǎn)經(jīng)營集中和管理專業(yè)化所帶來的規(guī)模效應(yīng)。一元專業(yè)化戰(zhàn)略下對資源投入模式的關(guān)注尤為突出。一元專業(yè)化的最高境界是利用管理協(xié)同效應(yīng)謀求“層階效應(yīng)”：在達(dá)到最小的經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成本就下降一個臺階。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略：對接與組配“縱向一體化”：當(dāng)公司的業(yè)務(wù)范圍模式擴(kuò)展到若干產(chǎn)業(yè)時。這些產(chǎn)業(yè)共處一條產(chǎn)業(yè)鏈或處于該產(chǎn)業(yè)鏈的毗鄰、共享區(qū)域?？v向一體化下對業(yè)務(wù)范圍模式和資源投入模式應(yīng)當(dāng)尤其的關(guān)注。首先，對業(yè)務(wù)范圍模式中“外包”與“自制”的權(quán)衡是重中之重。其次，強(qiáng)調(diào)對資源投入模式的控制。多元化戰(zhàn)略：對接與組配“多元化”：假如公司參與競爭的產(chǎn)業(yè)處于不同產(chǎn)業(yè)鏈時，稱之為“多元化”。公司層面的多元化戰(zhàn)略尤其強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)范圍模式的關(guān)注。值得關(guān)注的問題：

公司選擇在哪一個或幾個產(chǎn)業(yè)開展競爭？這些產(chǎn)業(yè)的過去是什么樣子的，未來又將如何發(fā)展？如何把握這些產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢？公司現(xiàn)有的SBU所從事的業(yè)務(wù)范圍是否符合公司未來的產(chǎn)業(yè)布局？為了達(dá)到合意的產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)，公司應(yīng)作哪些調(diào)整？需要注意的是：要界定公司的業(yè)務(wù)范圍模式，首先要進(jìn)行公司規(guī)劃業(yè)務(wù)范圍模式所處的產(chǎn)業(yè)吸引力分析。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)的確定并不等于確定了公司的業(yè)務(wù)范圍模式。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略如何提高對利潤流的保護(hù)能力？常見的進(jìn)入壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品歧異化轉(zhuǎn)移成本成本優(yōu)勢獲得分銷渠道資金的需求等一般來說，某公司在某產(chǎn)業(yè)之內(nèi)又會選擇加入某特殊的戰(zhàn)略公司，該戰(zhàn)略公司的內(nèi)部成員在競爭時，采用類似的競爭戰(zhàn)略，這又導(dǎo)致了在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司間，形成了移動壁壘。移動壁壘是為什么產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些公司可長期獲得高于其他公司利潤的首要原因之一。3.3贏利模式與投資戰(zhàn)略3.4多元化公司資本配置3.4.1多元化公司資本配置的概念與原則1.多元化公司資本配置的基本問題（重點掌握）其中，多元化公司資源配置最為基本的去向為實業(yè)投資、股權(quán)投資和貨幣投資三部分，如下圖。2.資源配置的基本原則（重點）多元化公司資源配置的關(guān)鍵是在多元化公司快速擴(kuò)張的趨勢下，如何保持投資、負(fù)債、權(quán)益等財務(wù)資源之間的平衡關(guān)系。多元化公司資源配置的基本取向：（1）遵循以投資高回報和價值增值為主目標(biāo)與評價原則。（2）服從多元化公司整體戰(zhàn)略。資源配置必須在多元化公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。可采用四象限圖法，通過對外部環(huán)境的市場吸引力因素和內(nèi)部環(huán)境的公司競爭力因素分析來進(jìn)行業(yè)務(wù)篩選和立項。（3）恪守量入為出、財務(wù)穩(wěn)健原則。（4）實施動態(tài)綜合、平滑資源供應(yīng)與效果原則。3.4多元化公司資本配置3.4.2公司總部的資源配置掌控能力要點多元化經(jīng)營成功的根本取決于公司總部的資源配置的決策、管控與協(xié)調(diào)能力，這種能力的形成需要有管理理念、管理體制和管理工具等多因素的保證。（1）在管理體制上，總部是資源配置的集中決策者。（2）在管理基礎(chǔ)上，總部是公司資源的主要提供者。（3）在管理思路上，總部應(yīng)該是綜合的、多維度的資源分析者。（4）在管理技能上，總部應(yīng)該是管理知識“溢出型總部。”3.4多元化公司資本配置3.4.3多元化公司資源配置中的業(yè)務(wù)評價（重點掌握）業(yè)務(wù)評價包括產(chǎn)業(yè)篩選和業(yè)務(wù)評價兩個部分。本節(jié)主要討論的是資源配置在投資戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)評價。業(yè)務(wù)評價過程產(chǎn)業(yè)篩選采用矩陣法進(jìn)行產(chǎn)業(yè)篩選，建立產(chǎn)業(yè)篩選模型業(yè)務(wù)評價采用行業(yè)吸引力—競爭能力分析法3.4多元化公司資本配置產(chǎn)業(yè)篩選過程：（1）企業(yè)投資戰(zhàn)略是多元化公司整體戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。（2）產(chǎn)業(yè)篩選模型指多元化公司對多元化經(jīng)營的各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理的分析評價，并在此基礎(chǔ)上作出更優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)選擇與組合安排。（3）擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的初步篩選程序。進(jìn)入業(yè)務(wù)評價步驟的產(chǎn)業(yè)必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)：①是否有XX億元人民幣（美元）的市場容量；②產(chǎn)品的周期是否在X年以上；③是否能與企業(yè)多元化公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)具備整合效應(yīng)或周期互補(bǔ)效應(yīng)。3.4多元化公司資本配置多元化公司業(yè)務(wù)評價矩陣及投資戰(zhàn)略分析模型業(yè)務(wù)評價程序：通過對市場吸引力和競爭地位兩個維度的劃分，針對不同業(yè)務(wù)采取不同的投資戰(zhàn)略和財務(wù)支持。3.4多元化公司資本配置通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣競爭地位（業(yè)務(wù)能力）3.4多元化公司資本配置戰(zhàn)略調(diào)整：根據(jù)業(yè)務(wù)評價的結(jié)果，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化業(yè)務(wù)組合。優(yōu)化板塊組合的工作：（1）為避免過度多元化，板塊數(shù)目不宜太多，應(yīng)控制在10個以下，以6~8個為宜。（2）為了分散風(fēng)險，各版塊之間業(yè)務(wù)上不宜有太多的關(guān)聯(lián)，不必要有資金往來，更不應(yīng)相互持股和相互擔(dān)保。（3）根據(jù)行業(yè)發(fā)展前景、行業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢、本板塊經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況，對每個板塊的業(yè)務(wù)認(rèn)真評審分析，對其前景作出決定，調(diào)整資源配置。3.4多元化公司資本配置針對板塊的不同處境，對應(yīng)的調(diào)整方案：（1）有較好的發(fā)展前景。板塊有一定的競爭優(yōu)勢，則給予大的財力、人力支持，作為發(fā)展重點。（2）該行業(yè)還處于眾多企業(yè)分散競爭狀態(tài)。該板塊的競爭優(yōu)勢不十分明顯，但行業(yè)還有發(fā)展空間，應(yīng)讓其繼續(xù)存在，以后再調(diào)整。（3）該行業(yè)的發(fā)展已過頂峰，由勝轉(zhuǎn)衰。該板塊在行業(yè)中還屬于經(jīng)營上乘者，應(yīng)采取收獲對策，從中抽取資金支持其他板塊，并考慮轉(zhuǎn)向。（4）無論外部經(jīng)營環(huán)境還是該板塊自己的經(jīng)營狀況都不看好，通過不良資產(chǎn)界定則只能做出撤出決定。優(yōu)化板塊組合調(diào)整戰(zhàn)略3.4多元化公司資本配置關(guān)于業(yè)務(wù)評價模型的說明：（1）分別列出產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的關(guān)鍵因素。（2）賦予每個關(guān)鍵因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍為0.0（不重要）-1.0（非常重要）。（3）用每個關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以各分項特征的評分，得到加權(quán)分?jǐn)?shù)。（4）將所有關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，即分別得到產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位的加權(quán)值。根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位各自的加權(quán)值，對多元化公司各個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行矩陣定位，篩選出重點產(chǎn)業(yè)及相應(yīng)的戰(zhàn)略。3.4多元化公司資本配置產(chǎn)業(yè)篩選和評價方法舉例：（1）首先，編制產(chǎn)業(yè)吸引力評價表，計算出某個產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見下表：（多元化公司某產(chǎn)業(yè)吸引力評價表）3.4多元化公司資本配置（2）編制競爭地位評價表，并計算出特定產(chǎn)業(yè)的競爭地位加權(quán)值，見下表：（多元化公司某產(chǎn)業(yè)的競爭地位評價表）3.4多元化公司資本配置（3）分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競爭地位的強(qiáng)（8-10）、中（4-8）、弱（1-4）三個區(qū)間根據(jù)計算出的加權(quán)值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。X產(chǎn)業(yè)高中低強(qiáng)中弱競爭地位行業(yè)吸引力

市場吸引力通用電氣（GE）—麥肯錫（Mckensiy）多因素組合矩陣3.4多元化公司資本配置（4）確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略