五講企業(yè)信息化決策

第五講企業(yè)信息化決策

學(xué)習(xí)目標(biāo)重點掌握：企業(yè)IT項目存在的風(fēng)險，企業(yè)IT風(fēng)險的識別、評估及對策；企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)方式的選擇；IT外包的收益和風(fēng)險，IT外包決策的過程。掌握：企業(yè)IT項目決策的內(nèi)容以及可行性討論的內(nèi)容。了解：IT項目及IT項目決策的概念。內(nèi)容概要每個企業(yè)都必須處理與企業(yè)信息化相關(guān)的IT決策問題，如IT原則、IT架構(gòu)、IT基礎(chǔ)設(shè)施、商業(yè)應(yīng)用需求、IT投資和優(yōu)先挨次等。目前企業(yè)在引入和利用信息技術(shù)方面還存在很多問題。除了很少從企業(yè)戰(zhàn)略的高度管理IT，盲目引入信息技術(shù)之外，另一個突出的問題是，對于企業(yè)信息化的簡略決策問題，例如，如何考察和選擇IT項目、如何選擇合作伙伴、如何規(guī)避IT風(fēng)險等問題沒有一套科學(xué)的方法，往往造成決策失誤。因此，本講主要從企業(yè)信息化簡略決策的角度闡述了企業(yè)信息化建設(shè)中諸如企業(yè)信息化建設(shè)風(fēng)險評估、企業(yè)IT選型決策、企業(yè)IT外包決策等幾個關(guān)鍵方面的有關(guān)問題。前導(dǎo)案例——中國零售業(yè)的IT外包目前IT服務(wù)市場上主要有支持服務(wù)、集成服務(wù)、IT詢問、IT外包這四個層面。IT外包又分基礎(chǔ)設(shè)施外包、應(yīng)用管理外包和業(yè)務(wù)流程外包。而像IBM和惠普等都將重點放在技術(shù)設(shè)施外包項目上，但效果不是很好，IBM開頭轉(zhuǎn)變策略，將目光轉(zhuǎn)向與企業(yè)業(yè)務(wù)格外是非核心相關(guān)的外包服務(wù)項目上。應(yīng)用管理服務(wù)與傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施外包相比有一個明顯的優(yōu)勢是：單個合同涉及的金額比較小，比較適合中國的中小企業(yè)。2005年1月，百安居中國公司與IBM簽署協(xié)議，由IBM向百安居供應(yīng)SAP應(yīng)用管理外包服務(wù)。中國零售業(yè)第一個應(yīng)用管理外包服務(wù)合同表明白IT外包服務(wù)從基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)向幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型服務(wù)延長的趨勢。隨著業(yè)務(wù)與IT聯(lián)系得越來越緊密，企業(yè)在選擇外包供應(yīng)商上已經(jīng)開頭關(guān)注供應(yīng)商在業(yè)務(wù)上的詢問能力和整合能力及能否為企業(yè)建立可即時響應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。無疑，外資零售企業(yè)首次大規(guī)模地將自己在中國的IT管理服務(wù)進行外包為本土企業(yè)開了個頭。百安居中國總裁表示，“我們只做自己擅長的事情，而把并不擅長但同樣重要的事情交給別人去做。百安居在中國也是第一個把日常信息支持、服務(wù)外包給第三方的零售機構(gòu)?！贝撕蟮?月，全球最大餐飲集團百勝餐飲集團與IBM簽署了“餐廳IT系統(tǒng)安裝及支持協(xié)議”，而幾乎同一時間，在聯(lián)華超市與IBM以及臺灣特力集團聯(lián)手打造聯(lián)華新供應(yīng)鏈管理體系的合同中，聯(lián)華采納了最新的外包服務(wù)模式——AMS。AMS是IBM應(yīng)用管理服務(wù)，包括：制訂和實施客戶所需要的流程及程序；協(xié)助客戶監(jiān)測系統(tǒng)表現(xiàn)，改良應(yīng)用環(huán)境；執(zhí)行和跟進對企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)所作的變更、管理數(shù)據(jù)庫；高效管理工作成果；擁有遍布全國的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)。盡管本土企業(yè)采納IT外包服務(wù)的例子還屈指可數(shù)，但業(yè)內(nèi)專家分析，越來越多的外資零售企業(yè)的進入，正在逐漸轉(zhuǎn)變本土零售企業(yè)的觀念，更多的企業(yè)將理解并接受IT外包，學(xué)會去牢牢抓住自己的核心競爭力，嘗試采納既削減投入又降低開發(fā)周期的外包服務(wù)方式。而IDC的討論報告也顯示，零售企業(yè)IT部門的角色正在逐步進行調(diào)整，其職責(zé)也從單純的維護拓展到采集信息、處理并分析信息等。主要內(nèi)容5.1企業(yè)IT項目決策5.2企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與管理5.3企業(yè)IT選型決策5.4企業(yè)IT外包決策5.1企業(yè)IT項目決策5.1.1企業(yè)IT項目決策概述5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論5.1.3企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與對策5.1.1企業(yè)IT項目決策概述1.項目與項目決策的概念項目是為實現(xiàn)目標(biāo)而開展的任務(wù)的集合，是一系列活動有機組合而形成的一個完整過程。項目是一次性任務(wù)；人類有組織的活動都有其目的性。項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性專門機構(gòu)的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和掌握，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。決策是為了實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)，運用科學(xué)的理論和方法，系統(tǒng)地分析主客觀條件，在掌握大量相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，提出若干預(yù)選方案，并從中選出作為人們行動綱領(lǐng)的最佳方案。5.1.1企業(yè)IT項目決策概述大量實例表明，項目選擇決策失誤是導(dǎo)致項目失敗的一個重要緣由。IT項目的特點是高投入。如果項目的選擇決策消滅失誤，很容易導(dǎo)致企業(yè)陷入“信息化黑洞”。項目決策涉及到多方面的工作。包括：（1）調(diào)查討論收集資料。（2）確定項目目標(biāo)。（3）確定項目產(chǎn)出物。（4）擬定項目備選方案。（5）分析和評估各備選方案的可行性。（6）選擇項目備選方案作出項目決策。5.1.1企業(yè)IT項目決策概述2.IT項目的特點和IT項目決策的概念I(lǐng)T項目是指應(yīng)用信息技術(shù)按限定時間、限定費用和要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，完成的一次性任務(wù)或管理對象。典型的企業(yè)IT應(yīng)用項目可分為以下三類：（1）IT系統(tǒng)平臺構(gòu)建項目。主要指系統(tǒng)硬件配置、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成等。（2）應(yīng)用軟件開發(fā)項目。主要指信息系統(tǒng)開發(fā)與實施、門戶網(wǎng)站、應(yīng)用數(shù)據(jù)庫以及決策支持系統(tǒng)項目等。（3）IT詢問項目。主要指信息系統(tǒng)詢問規(guī)劃項目、信息化人才培訓(xùn)項目等。5.1.1企業(yè)IT項目決策概述IT項目的特點有：（1）收益的無形性。IT項目投資的收益是隱性收益。例如，通過信息技術(shù)的實施提升了企業(yè)的競爭力，其收益很難加以量化評估。（2）簡潔性。IT項目涉及的領(lǐng)域極為廣泛，包括企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等，需要很多專業(yè)性的知識。（3）高不確定性。一方面，IT項目實施過程中，實際的情況與項目的計劃和預(yù)算可能會消滅較大的偏差；另一方面，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的風(fēng)險和意外，使IT項目具有很大的不確定性。5.1.1企業(yè)IT項目決策概述（4）柔性。在IT項目投資過程中，投資者往往具有靈敏性，他們可以依據(jù)市場的變化，決定項目的投資時間、規(guī)模和方式等，甚至終止項目的進行。投資過程中的這種柔性稱為經(jīng)營柔性。（5）學(xué)習(xí)型投資。IT項目投資是一種學(xué)習(xí)型投資。例如，成功的項目投資，可以培育和熬煉一批管理和技術(shù)人才，使企業(yè)的知名度提高，為企業(yè)在本行業(yè)或相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務(wù)供應(yīng)了可能和便利。IT項目決策是指依據(jù)肯定的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，對擬建的IT項目的各種因素進行調(diào)查、討論、分析、推斷并作出選擇的過程。其簡略內(nèi)容包括IT項目選型決策、IT項目投標(biāo)決策和IT項目外包決策等。5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論“可行的(feasible)”即可能的和必要的意思。IT項目的可行性討論(FeasibilityStudy)是指從項目必須具備的條件的調(diào)研動身，對可能的項目方案從經(jīng)濟、技術(shù)和運行等幾個方面因素考察所建設(shè)的IT項目是否在給定的約束條件下是必要的和可能的過程?？尚行杂懻摰闹饕蝿?wù)是了解客戶的要求及現(xiàn)實環(huán)境，從技術(shù)、經(jīng)濟和運行等因素討論并論證IT項目的可行性，編寫可行性討論報告，制定初步項目開發(fā)計劃。可行性討論的目的是說明該IT項目的實現(xiàn)在技術(shù)上、經(jīng)濟上和運行條件上的可行性；評述為合理地達到開發(fā)目標(biāo)可能選擇的各種方案；說明并論證所選定的方案。通常，對于it項目來說，其可行性可以從以下三個方面來考慮：經(jīng)濟可行性(economicfeasibility)、技術(shù)可行性(technicalfeasibility)、運行可行性(operationalfeasibility)。5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論(1)經(jīng)濟可行性對于IT項目來說，提高效益才是硬道理。經(jīng)濟可行性是評價IT項目是否可行的最基本、最常用的一種方法，是對IT項目解決方案的成本有效性(Cost-Effectiveness)的度量。IT項目是一種高投資，因此，投資者首先關(guān)心的是：IT項目所獲得的收益是否大于IT項目的費用或成本。如果收益遠遠大于成本，則說明這個IT項目從經(jīng)濟的角度來講是可行的；反之，則是不行行的。因此，經(jīng)濟可行性對于IT項目來講是最重要的一種可行性。進行經(jīng)濟可行性討論通常使用成本/效益分析法(cost/benefitanalysis)。經(jīng)濟可行性討論最大的難度在于成本和效益的估量。確定一項投資是否具有經(jīng)濟上的可行性，通常有多種方法，如投資回收期分析、投資回報率（ReturnOnInvestment，ROI）等。5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論(2)技術(shù)可行性技術(shù)可行性是指IT項目實施所需要的技術(shù)是否具備，如支持系統(tǒng)的硬件和軟件能力，以及從事這些工作的技術(shù)人員的數(shù)量和技術(shù)水平。IT項目的技術(shù)可行性討論主要考慮如下幾個方面的內(nèi)容：技術(shù)的先進性、適用性和經(jīng)濟性。對IT項目的技術(shù)要求是，在保持先進性的情況下，以適用性為上，并且在經(jīng)濟上要合理，要有較好的性能價格比。設(shè)備和軟件的選擇建議與說明。5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論技術(shù)對操作者的要求和本企業(yè)對技術(shù)的接受能力。要避開技術(shù)水平過高而造成功能冗余，浪費建設(shè)資金。企業(yè)業(yè)務(wù)流程和信息流程變化的可行性。IT項目的實施必定會引起企業(yè)業(yè)務(wù)流程和信息流程的變化，對于這種變化，可能會由于部門的權(quán)利受到削弱、人員不能很快適應(yīng)這種變化而遭到企業(yè)內(nèi)部有些部門或人員的抵制，導(dǎo)致IT項目失敗。所以，需要在IT項目項目實施之前大力宣揚流程轉(zhuǎn)變的好處，增進大家對項目的理解和對新技術(shù)的理解，取得普遍的支持和協(xié)作?？紤]項目開發(fā)商的技術(shù)要求和開發(fā)商來源。5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論項目建成后管理和操作人員的結(jié)構(gòu)和技術(shù)培訓(xùn)問題。技術(shù)壽命。項目開發(fā)的風(fēng)險及其他內(nèi)容。推斷在給定的限制范圍和時間期限內(nèi)，能否設(shè)計出預(yù)期的系統(tǒng)并實現(xiàn)必需的功能和性能。5.1.2企業(yè)IT項目可行性討論(3)運行可行性運行可行性是指一個IT項目的實施在特定的環(huán)境中能否正常運行，從而滿意組織的各種業(yè)務(wù)信息需求。因此，在評價IT項目的可行性時，應(yīng)考慮的一個重要因素是從人工處理而不是計算機處理的觀點來考慮系統(tǒng)能否正常工作。這就要考慮IT項目的實施對于組織各方面(如組織結(jié)構(gòu)，管理方式等)以及對于各類人員的影響。一個新IT項目的實施必定會引起某些方面的變化，而從人的本性來說，通常對變化總是持抵觸的情緒，這樣對新系統(tǒng)的實施就會產(chǎn)生一系列不利的影響。因此，在進行可行性討論時必須考慮到人員方面的可行性，即評估人員的抵觸情緒對IT項目的阻礙程度。簡言之，運行可行性就是考慮一個IT項目能否在組織內(nèi)順利實施。這一點常常被忽視。5.2企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與管理5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別

23/50一項調(diào)查表明，在失控的項目中，有55％的失控項目發(fā)生成本嚴重超支或進度嚴重超期，而這些項目根本就沒有進行風(fēng)險管理；有38％的項目只做了一些風(fēng)險管理工作，但其中的一半項目在進行的過程中并沒有處理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險；而另外7％的失控項目并不能確定是否進行了風(fēng)險管理工作。資料

24/50美國明尼蘇達高校針對災(zāi)難風(fēng)險所作的調(diào)查顯示：如果發(fā)生災(zāi)難后兩個星期內(nèi)，無法恢復(fù)企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，75%的公司業(yè)務(wù)將完全停頓，43%的公司將再也無法開業(yè)；對災(zāi)難備份恢復(fù)完全沒有做計劃的公司將有60%在將來2~3年內(nèi)破產(chǎn)；金融企業(yè)在系統(tǒng)停機2天內(nèi)所患病的損失將高達營業(yè)額的50%。資料5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述1.風(fēng)險概述(1)定義風(fēng)險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)損失，自然破壞或損傷的可能性。風(fēng)險具有客觀性、隨機性（不確定性）、不利性、可變性、相對性、風(fēng)險和利益的對稱性（共存性）等特點。風(fēng)險是相對于項目的主體而存在的。不同的組織對于風(fēng)險的承受能力不同，相同的風(fēng)險對于不同的人和組織帶來的影響程度是不一樣的。IT風(fēng)險是指企業(yè)在IT項目實施過程中因資金不足、技術(shù)存在缺陷、市場需求發(fā)生變化、發(fā)生意外大事等內(nèi)外部因素而導(dǎo)致IT項目延期完工，甚至終止的可能性和不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性。5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述將風(fēng)險分析引入IT項目決策分析有重大的意義。首先IT項目中引入風(fēng)險是企業(yè)外界環(huán)境的客觀要求，一旦項目失敗，將對企業(yè)產(chǎn)生巨大的負面影響。其次，目前IT項目的成功率仍然很低。國際聞名的詢問公司StandishGroup對IT項目進行了統(tǒng)計討論，自1994年開頭定期發(fā)布一個題為“混沌（Chaos）”的報告。數(shù)據(jù)顯示，IT項目的成功率雖然呈增長的態(tài)勢，但總體上來說，成功率還很低，成功率的增長速度很慢。5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述另一個方面的緣由是由于IT項目固有的特性，使其風(fēng)險與其他一般項目的風(fēng)險有很大的不同。IT項目具有與本身具有周期長、技術(shù)簡潔和不確定性的特點，面對有限的資源、有待改進的技術(shù)以及瞬息萬變的簡潔系統(tǒng)環(huán)境，要求管理人員必須具備風(fēng)險意識。下表對IT項目與其他項目在風(fēng)險方面的不同之處進行了比較。5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述目的IT項目的目的不像其他項目那樣有比較清楚的定義。IT項目可能在項目開頭時還沒有完全定義好目標(biāo)。范圍IT項目有時缺少清楚的界限。業(yè)務(wù)過程包含在項目中嗎？項目必須與哪個系統(tǒng)連接？另外，IT項目的范圍還可以擴散和擴大。并行工作IT項目具有并行工作的特點。例如，新系統(tǒng)的建設(shè)工作仍可以在現(xiàn)行系統(tǒng)上連續(xù)開展。連接IT項目可能面臨更簡潔的連接問題。技術(shù)依靠性在IT項目中，人們試圖使用新的技術(shù)或者那些尚未使用或者使用閱歷有限的技術(shù)，從而增加了項目的風(fēng)險。管理層的盼望高層管理人員對IT項目的期望會在很大程度上影響IT項目的選擇和決策。累計影響一個IT項目可以影響其他的項目，最近的項目依靠于很多以前和一些當(dāng)前正在進行的項目的結(jié)果。了解技術(shù)信息技術(shù)系統(tǒng)能夠成功的重要途徑是對多種技術(shù)的整合，這需要更深刻、更透徹地了解技術(shù)。技術(shù)差距最新技術(shù)和較早技術(shù)的差距也會影響IT項目。IT項目與其他項目的風(fēng)險比較5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述(2)風(fēng)險管理風(fēng)險管理是指在項目的執(zhí)行過程中，持續(xù)不斷地進行風(fēng)險識別、分析、策略制定、監(jiān)控風(fēng)險執(zhí)行情況的過程，是為將風(fēng)險掌握在最低限度而進行的各項管理工作的總和。其步驟（內(nèi)容）包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險監(jiān)控，參見下圖。5.2.1企業(yè)IT項目風(fēng)險概述風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃風(fēng)險監(jiān)控編制風(fēng)險管理計劃確定有哪些風(fēng)險風(fēng)險類別、因素及影響后果是什么事件發(fā)生概率大小及分布風(fēng)險對項目造成的影響程度定性、定量分析如何應(yīng)對處理可能發(fā)生的風(fēng)險回避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、損失控制、自留風(fēng)險制定的對策的實施過程與效果如何5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別1.IT項目風(fēng)險識別的內(nèi)容IT項目風(fēng)險識別就是要找出風(fēng)險之所在以及引起風(fēng)險的主要因素，然后才能在這個基礎(chǔ)上對風(fēng)險的后果作出定性或定量的估量。IT項目風(fēng)險識別的內(nèi)容包括確定風(fēng)險來源、風(fēng)險產(chǎn)生的條件、描述其風(fēng)險特征、確定哪些風(fēng)險大事有可能影響項目。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別IT項目的風(fēng)險識別方法有：(1)專家調(diào)查法。專家調(diào)查法是以專家為索取信息的重要對象，找出各種潛在風(fēng)險并對其后果作出分析和估量。(2)面談或訪談法。面談或訪談法是通過與那些具有類似項目經(jīng)歷的各種人員進行面談確定項目的風(fēng)險。(3)魚骨圖法。魚骨圖是一種診斷工具，能幫助使用者掌握大事因果間的關(guān)系，清楚地指出造成問題的緣由和子緣由，幫助人們將問題追溯到它們最根本的緣由上。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別(4)風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)法。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RiskBreakdownStructure，RBS）是基于風(fēng)險源的項目風(fēng)險集合，其作用是用于組織或定義項目所面臨的全面風(fēng)險。在風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)中，每一遞降的層次表示了對項目風(fēng)險更加簡略的定義。RBS可以充分反映風(fēng)險的層次性，有效表示風(fēng)險的結(jié)構(gòu)，確保找出項目所面臨的全部風(fēng)險要素，有助于風(fēng)險管理人員全面理解項目面臨的風(fēng)險并指導(dǎo)風(fēng)險管理過程。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別IT項目風(fēng)險社會經(jīng)濟風(fēng)險安全風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險公共關(guān)系風(fēng)險管理風(fēng)險戰(zhàn)爭和內(nèi)亂新技術(shù)發(fā)展同行競爭價格變動自然事件風(fēng)險人為事件風(fēng)險用戶使用風(fēng)險流程重組風(fēng)險系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)分析系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施系統(tǒng)運行系統(tǒng)保護文件編制設(shè)備功能機房設(shè)施與立項單位關(guān)系與主管部門關(guān)系開發(fā)單位內(nèi)部各方的關(guān)系計算機人員與管理人員的關(guān)系開發(fā)方同行業(yè)之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)組織機構(gòu)計劃開發(fā)各項目組成人員素質(zhì)開工準(zhǔn)備各階段的協(xié)調(diào)關(guān)鍵人員變動IT項目的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別(5)核對表法核對表法是將人們經(jīng)歷過的風(fēng)險大事及其來源排列出來，制成一張核對表，通過這張核對表，項目管理人員就可以容易聯(lián)想到本項目會有哪些潛在的風(fēng)險。下面是幾個典型的核對表。麥克法蘭（McFarlanz）的風(fēng)險調(diào)查問卷（部分）

問題分數(shù)1.項目估量用多少時間？（）12個月或更少（）13個月到24個月（）24個月以上低=1分中=2分高=3分2.系統(tǒng)的人日數(shù)估量是多少？（）12到375（）375到1875（）1875到3750（）3750以上低=1分中=2分中=3分高=4分3.涉及的部門（除信息技術(shù)部門）有幾個？（）1（）2（）3或更多低=1分中=2分高=3分4.項目是否需要增加硬件？（）不增加（）更換中央處理器的類型（）更換外設(shè)（）更換終端（）更換平臺低=0分低=1分低=1分中=2分高=3分注：表中任何一項得高分，都說明該領(lǐng)域存在很高的風(fēng)險。與各知識領(lǐng)域相關(guān)的可能風(fēng)險大事知識領(lǐng)域風(fēng)險大事整體計劃不充分；錯誤的資源配置；拙劣的整體管理、缺乏項目后評價。范圍工作包與范圍的定義欠妥；質(zhì)量要求的定義不完備；范圍掌握不當(dāng)。時間錯誤地估算時間或資源可利用性；浮動時間的安排與管理較差。成本估算錯誤；生產(chǎn)率、成本、變更或應(yīng)急掌握不充分；維護、平安、選購做得很差。質(zhì)量錯誤的質(zhì)量觀；設(shè)計/材料和工藝不符合標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證做得不夠。人力資源差的沖突管理；表現(xiàn)很差的項目組織和拙劣的責(zé)任定義；缺乏領(lǐng)導(dǎo)。溝通計劃編制與溝通比較馬虎；缺乏與重要項目干系人的協(xié)商。風(fēng)險忽視了風(fēng)險；風(fēng)險安排得不清楚。選購沒有實施的條件或合同條款。注：該表是參照IT項目管理知識體系中的九個方面逐一進行識別所存在的風(fēng)險5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別2.IT項目風(fēng)險的來源IT風(fēng)險的類型按緣由可分為：商業(yè)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等。商業(yè)風(fēng)險主要包括：市場風(fēng)險即開發(fā)的產(chǎn)品市場上不需要；開發(fā)的產(chǎn)品不再符合整個公司的戰(zhàn)略；缺乏銷售渠道；沒有得到預(yù)算保證；重要人員變動等。管理風(fēng)險主要包括：項目缺乏人員、進度、預(yù)算的管理，對資源、配置等缺乏計劃與掌握，造成項目質(zhì)量處于混沌水平。技術(shù)風(fēng)險主要是指產(chǎn)品分析與設(shè)計、實施與維護等方面的問題，以及技術(shù)不確定、陳舊、相對環(huán)境過于“先進”等因素。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別IT項目風(fēng)險來源可以從項目過程中發(fā)現(xiàn)，也可以從項目內(nèi)容中發(fā)現(xiàn)。以下是IT項目中常見的十類風(fēng)險：(1)需求風(fēng)險。需求風(fēng)險包括：需求的變化、需求定義不合理、增加額外的需求、產(chǎn)品定義模糊的部分比預(yù)期需要更多的時間、需求定義過程中用戶參加程度不夠、缺乏有效的需求變化管理過程。(2)計劃編制風(fēng)險。包括：計劃、資源和產(chǎn)品定義全憑客戶或領(lǐng)導(dǎo)指令、并且不完全全都；計劃是優(yōu)化的，但計劃不現(xiàn)實；計劃過分地依靠特定的小組成員；產(chǎn)品規(guī)模比估量得要大；完成目標(biāo)日期提前，但沒有相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品范圍或可用資源；涉足不熟識的產(chǎn)品領(lǐng)域，花費在設(shè)計和實現(xiàn)上的時間比預(yù)期的要多。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別(3)組織和管理風(fēng)險。包括：僅由管理層或市場人員進行技術(shù)決策，導(dǎo)致計劃進度緩慢，計劃時間延長；低效的項目組結(jié)構(gòu)降低生產(chǎn)率；管理層審查、決策的周期比預(yù)期的時間長；預(yù)算削減，打亂項目計劃；管理層作出了打擊項目組織樂觀性的決定；缺乏必要的規(guī)范，導(dǎo)致工作失誤與重復(fù)工作；非技術(shù)的第三方的工作（預(yù)算批準(zhǔn)、設(shè)備選購批準(zhǔn)、法律方面的審查、平安保證等）時間比預(yù)期的延長。(4)人員風(fēng)險。包括：作為先決條件的任務(wù)（如培訓(xùn)或其他項目）不能按時完成；開發(fā)人員和管理層關(guān)系不佳，導(dǎo)致決策緩慢，影響全局；缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產(chǎn)能力；某些人員需要更多的時間適應(yīng)還不熟識的軟件開發(fā)工具和環(huán)境；項目后期加入新的開發(fā)人員，需進行培訓(xùn)并與現(xiàn)有成員溝通，從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低；由于項目組成員之間發(fā)生沖突，導(dǎo)致溝通不暢、設(shè)計欠佳、接口消滅錯誤或額外的重復(fù)工作；不適應(yīng)工作的項目成員沒有調(diào)離項目組，影響了項目組其他成員的樂觀性；沒有找到項目急需的具有特定技能的人。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別(5)開發(fā)環(huán)境風(fēng)險。包括：設(shè)施未準(zhǔn)時到位；設(shè)施雖然到位但不配套；設(shè)施擁擠、雜亂或破損；開發(fā)工具未準(zhǔn)時到位；開發(fā)工具不如期望的那樣有效，開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán)境或切換新的工具；新的開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長。(6)客戶風(fēng)險。包括：客戶對于最后交付的產(chǎn)品不滿意，要求重新設(shè)計和開發(fā)；客戶的意見未被接受，造成產(chǎn)品最終無法滿意用戶要求；客戶對規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核、決策周期比預(yù)期的長；客戶沒有參加規(guī)劃、原型和規(guī)格的審核導(dǎo)致需求不穩(wěn)定或產(chǎn)品生產(chǎn)周期的變更；客戶答復(fù)的時間（如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時間）比預(yù)期的長等。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別(7)承包商風(fēng)險。包括：承包商沒有按承諾交付組件；承包商遞交的組件質(zhì)量低下，無法接收，必須花時間加以改進；承包商沒有購進項目開發(fā)所需要的工具，從而無法供應(yīng)需要的性能水平。(8)產(chǎn)品風(fēng)險。包括：矯正質(zhì)量低下的、不行接受的產(chǎn)品需要比預(yù)期更多的設(shè)計和實現(xiàn)工作；開發(fā)額外的不需要的功能，延長了計劃進度；嚴格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容，需要進行比預(yù)期更多的設(shè)計和實現(xiàn)工作；由于各種緣由無法預(yù)料的工作；在不熟識或未經(jīng)檢驗的軟件和硬件環(huán)境中運行產(chǎn)生未預(yù)料到的問題；開發(fā)一種全新的模塊將比預(yù)期花費更長的時間；依靠正在開發(fā)中的技術(shù)將延長計劃進度。5.2.2企業(yè)IT項目風(fēng)險識別(9)設(shè)計和實現(xiàn)風(fēng)險。包括：設(shè)計質(zhì)量低下，導(dǎo)致重復(fù)設(shè)計；一些必要的功能無法重用（reuse）現(xiàn)有的資源，必須重新自行開發(fā)新的功能；代碼庫質(zhì)量低下，需要進行額外的測試；分別開發(fā)的模塊無法有效地集成。(10)過程風(fēng)險。包括：大量的紙面工作導(dǎo)致進程比預(yù)期的慢；前期的質(zhì)量保證行為不真實，導(dǎo)致后期的重復(fù)工作；不太正規(guī)，導(dǎo)致溝通欠佳；過于正規(guī)導(dǎo)致過多耗時于無用的工作；向管理人員提交的報告占用開發(fā)人員的時間比預(yù)期的多；風(fēng)險管理不夠細致，處處未能發(fā)現(xiàn)重大的項目風(fēng)險。5.2.3企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與對策風(fēng)險識別之后，就要推斷這些風(fēng)險對項目的影響程度，并考慮如何規(guī)避這些風(fēng)險。風(fēng)險評估的主要任務(wù)就是要評估已識別的風(fēng)險對項目潛在的影響程度。可以采納定性描述和定量分析相結(jié)合的方法進行。

45/50P.263軟件項目風(fēng)險評估清單IT項目風(fēng)險評估風(fēng)險管理表排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1234∶∶風(fēng)險管理表數(shù)值定義法說明方法名稱定義對象簡易定義法高級定義法精確定義法嚴重性1～5，5代表最嚴重，會導(dǎo)致項目完全失敗，1代表會影響項目結(jié)果的完善性，需要完善1～10，10代表最嚴重，會導(dǎo)致項目完全失敗，1代表會影響項目結(jié)果的完善性，需要完善1～10，10代表最嚴重，會導(dǎo)致項目完全失敗，1代表會影響項目結(jié)果的完善性，需要完善發(fā)生概率1～5，5代表格外頻繁，4代表常常，3表示較多，2表示有時，1表示較少發(fā)生1～10，10代表格外頻繁，1表示幾乎不發(fā)生1>P>0，發(fā)生概率是1與0之間的任意數(shù)，可以是50%，也可以是5‰，依據(jù)項目實際情況風(fēng)險值=嚴重性*發(fā)生概率嚴重性*發(fā)生概率嚴重性*發(fā)生概率備注適用于日常工作與生活中大多數(shù)精度要求不高的項目，簡潔易行，風(fēng)險管理成本低適用于日常工作與生活中大多數(shù)精度要求稍高的項目，簡潔易行，風(fēng)險管理成本較低適用于數(shù)精度要求格外高的工程類項目，如航天放射等，風(fēng)險管理成本格外高案例一建設(shè)銀行網(wǎng)絡(luò)提速項目風(fēng)險管理投標(biāo)階段風(fēng)險管理表排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1投標(biāo)報價失誤5210市場競爭價格商業(yè)分析、成本分析尋求其他項目2技術(shù)無競爭力428在舊網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上改造，用戶技術(shù)擴展其他競爭對手技術(shù)應(yīng)對措施技術(shù)服務(wù)、客戶溝通及相關(guān)服務(wù)支撐政策3客戶溝通不良515溝通不良，無接觸決策鏈了解客戶需求‘競爭對手情況溝通4方案力度不夠414資質(zhì)要求、文書規(guī)范要求、格式要求不夠提升管理水平，整體服務(wù)技能縮短期限、資源支撐、人員培訓(xùn)資源確認階段風(fēng)險管理表排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1缺乏光纜資源4312原有網(wǎng)絡(luò)限制掩蓋范圍提早確認用戶網(wǎng)絡(luò)分布點范圍非光纖接入，銅軸線、無線電接入預(yù)案2缺乏終端轉(zhuǎn)接設(shè)備5210供應(yīng)商不能準(zhǔn)時供貨提前預(yù)訂尋找其他供應(yīng)商、更改技術(shù)方案、資源調(diào)配3技術(shù)人員素養(yǎng)低515技術(shù)水平不高，專業(yè)技能低外聘、外判、加強外聘、外判技術(shù)人員跨部門人員支撐實施階段風(fēng)險管理表排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1資金不足5210預(yù)算失誤、財務(wù)狀況不良、現(xiàn)金流不足預(yù)算規(guī)劃、銀行貸款格外預(yù)算支持，延遲應(yīng)付、加速應(yīng)收2建行協(xié)作不當(dāng)515計劃需求變更，人員不足，缺少調(diào)試路由器閱歷做好變更管理，改善人員資源計劃準(zhǔn)時溝通，項目提速3速度延誤515項目經(jīng)理無項目管理的知識，缺乏協(xié)調(diào)溝通閱歷能力接受項目管理培訓(xùn)外聘顧問，定期協(xié)調(diào)制度4外部環(huán)境不利414市政施工，天氣緣由，不行抗力信息溝通，部門溝通更改光纜接入路由，用其他方法接入案例二網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)項目風(fēng)險管理設(shè)計階段風(fēng)險管理表（1）排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1市場需求不明確5525新興市場加強調(diào)研，廣告廣告宣揚2產(chǎn)品定位不明確5525已有凹凸檔產(chǎn)品存在細分客戶，針對設(shè)計依據(jù)反饋，調(diào)整推廣策略3缺乏專職項目管理人員5420無相關(guān)人員儲備招牌專業(yè)人士內(nèi)部培訓(xùn)設(shè)計階段風(fēng)險管理表（2）排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法4關(guān)鍵部件無先例參考4520設(shè)計思路超前反復(fù)論證可行性尋找替換方法5總設(shè)計師閱歷不足4520總設(shè)計師上崗不久聘請有閱歷的專家在實際過程中修改部分設(shè)計6用戶部分帶寬不足428帶寬要求并沒有100%普及帶寬自適應(yīng)設(shè)計用戶現(xiàn)場調(diào)測7部分部件使用他人專利224使用他人成果購買相關(guān)專利談判、協(xié)商實施階段風(fēng)險管理表（1）排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1人員專業(yè)水平不足5315新技術(shù)培訓(xùn)招收有水平員工2使用新技術(shù)后對系統(tǒng)影響不明確4312新技術(shù)消滅接受新技術(shù)重新考慮實現(xiàn)方法3人員流淌4312薪酬制度不合理轉(zhuǎn)變項目激勵方式招收新的員工實施階段風(fēng)險管理表（2）排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法4工程人員不足428技術(shù)人員不夠招收新的技術(shù)人員加班或部格外包5進度落后于上市計劃428市場壓力大加大資源投入強化產(chǎn)品功能6項目經(jīng)理缺乏相關(guān)閱歷428新項目經(jīng)理培訓(xùn)換人或上級介入測試階段風(fēng)險管理表排序風(fēng)險因素嚴重性發(fā)生概率風(fēng)險值產(chǎn)生緣由預(yù)防方法補救方法1自動化測試程度低428缺乏自動化技術(shù)外購軟件完善測試用例2缺乏合適的測試技術(shù)326新技術(shù)使用測試人員參加到設(shè)計過程部分實施人員參加測試3測試方案不完善339時間不足設(shè)計人員審核方案補充方案4測試人員不足2510人員不足培訓(xùn)、招新人加班5缺乏完善系統(tǒng)的測試后修補流程4312程序不完善完善程序完善或去除不完善功能案例三汽車企業(yè)管理系統(tǒng)項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險分析表（按風(fēng)險值排序）排序輸入風(fēng)險大事可能性影響風(fēng)險值實行的措施1需求分析需求變更，或者需求分析不明確85%90%78%開發(fā)采納原型模型需求分析需要做的更加充分2系統(tǒng)設(shè)計缺乏設(shè)計能力，導(dǎo)致設(shè)計不合理。數(shù)據(jù)庫設(shè)計考慮不完整，導(dǎo)致系統(tǒng)設(shè)計變更與編碼修改60%70%42%留出充足的系統(tǒng)設(shè)計時間小組多次評審令更加有閱歷的人去做領(lǐng)導(dǎo)者3開發(fā)過程項目進程中遇到突發(fā)性大事導(dǎo)致進度減緩或中斷。格外是錯誤的決策導(dǎo)致延期70%50%35%進度計劃預(yù)留機動時間做好更加充分的籌備小組多次商量4管理過程小組內(nèi)溝通不暢影響項目進度。或者小組內(nèi)人員意見不合，導(dǎo)致進度緩慢。60%55%33%通過一周兩次的例會充分溝通用文檔、成果溝通增加人員之間的溝通次數(shù)，達到更好的效果5測試缺乏測試閱歷與技術(shù)，不能測出缺陷。測試的數(shù)次不達標(biāo)50%60%30%專門測試組進行測試設(shè)計測試人員與開發(fā)人員輪崗加大測試次數(shù)增強測試的質(zhì)量6開發(fā)過程開發(fā)過程中小組成員削減導(dǎo)致進度減緩。50%50%25%進度計劃中預(yù)留機動時間掌握好項目過程文檔加班5.2.3企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與對策IT項目風(fēng)險對策涉及的內(nèi)容包括：1.制定IT項目風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險應(yīng)對的基本措施有：規(guī)避、接受或減輕。風(fēng)險規(guī)避是指根除某一簡略的威脅或風(fēng)險，例如，開發(fā)團隊使用熟識的硬件或軟件可根除由于使用新的開發(fā)工具或環(huán)境帶來的風(fēng)險。風(fēng)險接受是指如果風(fēng)險發(fā)生，就接受其帶來的后果。風(fēng)險減輕是指通過削減風(fēng)險大事發(fā)生的概率來減輕風(fēng)險大事的影響。5.2.3企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與對策2.制定風(fēng)險管理計劃、應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備當(dāng)已經(jīng)識別的某種風(fēng)險大事發(fā)生時，項目團隊將實行預(yù)定的措施。應(yīng)急儲備是項目發(fā)起人為了應(yīng)付項目范圍或質(zhì)量上可能發(fā)生的變更而持有的預(yù)備金，它可用來轉(zhuǎn)移成本風(fēng)險、進度風(fēng)險。

62/5010.2風(fēng)險管理規(guī)劃

10.2.2IT項目風(fēng)險管理計劃

P.253風(fēng)險管理計劃模板5.2.3企業(yè)IT項目風(fēng)險評估與對策3.IT項目風(fēng)險的化解和監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控最有效的工具是十大風(fēng)險事項列表，參見下表。它是一種在整個項目生命周期內(nèi)保持風(fēng)險意識的工具。該列表包含每個風(fēng)險目前的排名、以前的排名，在一段時間內(nèi)消滅在列表上的次數(shù)以及上次審查以來化解風(fēng)險的步驟。十大風(fēng)險事項列表風(fēng)險大事本周排序上周排序已上列表周數(shù)風(fēng)險化解進展計劃不充分124修訂整個項目計劃設(shè)計低劣、需重新設(shè)計253按規(guī)范設(shè)計、請專家審核領(lǐng)導(dǎo)乏力318更換項目經(jīng)理開發(fā)工具延遲交付444已將其列為最高優(yōu)先級處理┉┉┉┉┉5.3企業(yè)IT選型決策5.3.1企業(yè)IT選型的概念和原則5.3.2企業(yè)IT選型的步驟5.3.3企業(yè)IT項目建設(shè)模式的選擇5.3.1企業(yè)IT選型的概念和原則IT選型是指用戶在決定實施IT項目后，基于企業(yè)IT戰(zhàn)略和IT規(guī)劃，結(jié)合IT項目的投入預(yù)算，對市場上相關(guān)IT產(chǎn)品和供應(yīng)商進行調(diào)查、比較、分析和評估，最后選擇其中最適合企業(yè)自身需求和特點的IT產(chǎn)品和服務(wù)的過程。IT選型是IT項目中最直觀的工作，但它絕不僅僅是一個簡潔的購置軟件、硬件產(chǎn)品的過程，而是企業(yè)IT項目建設(shè)至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，它包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實施與二次開發(fā)、培訓(xùn)、系統(tǒng)維護與升級、系統(tǒng)應(yīng)用管理等眾多環(huán)節(jié)的簡潔項目管理過程。因此，IT選型必須從IT項目建設(shè)的整體性動身，進行綜合考慮。5.3.1企業(yè)IT選型的概念和原則選型過程是需求分析與供應(yīng)商及其產(chǎn)品相匹配的過程，同時也是需求進一步明確的過程。IT選型是一項極其簡潔的工作，表現(xiàn)在：技術(shù)本身的簡潔性，軟件廠商的簡潔性，集成的簡潔性。5.3.1企業(yè)IT選型的概念和原則IT選型必須遵循如下的原則：（1）IT選型的前提是必須具有明確的信息化戰(zhàn)略和完整的IT規(guī)劃。（2）IT選型需要考慮IT項目預(yù)算，不同的預(yù)算約束會對IT選型的范圍和方向造成重要影響。（3）IT選型的主要工作是對市場上主要相關(guān)產(chǎn)品及其供應(yīng)商做調(diào)查分析和比較，在綜合各種關(guān)鍵指標(biāo)的基礎(chǔ)上進行決策。（4）IT選型的核心要素必須適合用戶的需求和特點，包括經(jīng)濟性、技術(shù)先進性、穩(wěn)定性、可擴展性、平安性、針對性等。5.3.2企業(yè)IT選型的步驟IT選型包括如下步驟：1.IT選型前的籌備工作。包括：成立項目選型小組，聘請IT詢問商幫助，確定項目目標(biāo)，擬定預(yù)算，確定項目建設(shè)模式（外包還是自行開發(fā)）。2.供應(yīng)商及其相關(guān)產(chǎn)品調(diào)研。包括：供應(yīng)商初選，發(fā)送需求建議書。3.對供應(yīng)商及其相關(guān)產(chǎn)品進行權(quán)衡評估。包括：方案建議書評估，系統(tǒng)演示。4.定向考察、商業(yè)性洽談和簽約。包括：聯(lián)系供應(yīng)商的典型客戶，拜訪供應(yīng)商及其典型客戶，供應(yīng)商調(diào)整方案，最后決策。5.3.3企業(yè)IT項目建設(shè)模式的選擇IT項目建設(shè)模式有四種：自主開發(fā)方式、委托開發(fā)方式、聯(lián)合開發(fā)方式、購買軟件包。1.自主開發(fā)方式自主開發(fā)方式是指由企業(yè)內(nèi)部的信息技術(shù)專門人員開發(fā)系統(tǒng)。由于企業(yè)內(nèi)部人員比較熟識企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，能夠真正地把握企業(yè)的需求，所以可開發(fā)出滿意度較高的信息系統(tǒng)。但是，由于開發(fā)人員的專業(yè)性不強，沒有接受過專業(yè)化工程的訓(xùn)練，開發(fā)的系統(tǒng)可能不夠優(yōu)化。該方式適用于有較強的系統(tǒng)分析與設(shè)計隊伍的企業(yè)。自主開發(fā)方式的優(yōu)點是：開發(fā)費用低；開發(fā)的系統(tǒng)能夠適應(yīng)本企業(yè)的實際需求，用戶滿意度高；系統(tǒng)維護工作便利。其缺點是：由于專業(yè)化程度不夠，開發(fā)的系統(tǒng)不夠優(yōu)化；開發(fā)周期長；人員調(diào)動會影響到系統(tǒng)的維護工作。5.3.3企業(yè)IT項目建設(shè)模式的選擇2.委托開發(fā)方式委托開發(fā)方式是指聘請專業(yè)的開發(fā)公司為企業(yè)建設(shè)信息化項目，但是開發(fā)過程中，需要企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干參加系統(tǒng)的調(diào)研、分析、論證工作。委托開發(fā)的一個關(guān)鍵問題是要解決技術(shù)人員與企業(yè)的業(yè)務(wù)人員之間的溝通。委托開發(fā)方式適用于無系統(tǒng)開發(fā)人員或開發(fā)隊伍力氣薄弱，但資金較為充足的企業(yè)。委托開發(fā)方式的進一步進展就是IT外包。委托開發(fā)多是進行一次性的項目開發(fā)，而IT外包則有可能是一個長期的項目合同，由于有些外包需要外包商負責(zé)IT系統(tǒng)的日常管理和維護。委托開發(fā)方式的優(yōu)點是：省時省力；開發(fā)的系統(tǒng)技術(shù)水平較高。其缺點是：費用高；維護困難，系統(tǒng)維護需要開發(fā)單位的長期支持。5.3.3企業(yè)IT項目建設(shè)模式的選擇3.聯(lián)合開發(fā)方式如果企業(yè)自主開發(fā)有肯定的困難，但又有肯定的IT專業(yè)人員，可以實行聯(lián)合開發(fā)的方式。聯(lián)合開發(fā)方式是聘請專業(yè)開發(fā)公司的技術(shù)人員，但在開發(fā)過程中本企業(yè)的信息技術(shù)人員也應(yīng)參加其中。聯(lián)合開發(fā)方式適用于企業(yè)有肯定的系統(tǒng)分析、設(shè)計及軟件開發(fā)人員，但開發(fā)力氣較弱，盼望通過合作開發(fā)提高自己開發(fā)隊伍的水平，便于系統(tǒng)維護工作的企業(yè)。聯(lián)合開發(fā)方式的優(yōu)點是：節(jié)省了資金；有利于培育、增強本企業(yè)技術(shù)力氣；便于日后的系統(tǒng)維護工作。其缺點是：易消滅溝通問題，需要開發(fā)雙方有一個很好的溝通機制。聯(lián)合開發(fā)方式實施過程提出需求洽談確定模塊調(diào)查分析提出建議方案設(shè)計方案商量確定方案模塊設(shè)置培訓(xùn)管理模式調(diào)整基本數(shù)據(jù)錄入試運行正式運行維護企業(yè)合作軟件公司5.3.3企業(yè)IT項目建設(shè)模式的選擇4.購置軟件包當(dāng)前，專業(yè)信息系統(tǒng)公司針對某些業(yè)務(wù)開發(fā)出大量功能強大的信息系統(tǒng)軟件，企業(yè)可以依據(jù)自身的需求和實際情況進行購買。該方式適用于通用性較強的業(yè)務(wù)，如財務(wù)管理。其優(yōu)點是：省時；費用低；系統(tǒng)專業(yè)化程度和技術(shù)水平較高。其缺點是：軟件專用性（針對性）差，不肯定能完全符合本企業(yè)的實際需求，尤其是購置國外軟件公司的產(chǎn)品由于管理模式、業(yè)務(wù)流程等有較大的不同，會消滅“水土不服”的現(xiàn)象，針對這種問題，有可能需要進行二次開發(fā)；與其他系統(tǒng)的接口需要進一步完善。軟件購置與專門開發(fā)并舉的集成方式系統(tǒng)分析購置與專門開發(fā)模塊劃分選擇接口設(shè)計購置與實施系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)實施系統(tǒng)集成系統(tǒng)運行5.3.3企業(yè)IT項目建設(shè)模式的選擇可以針對企業(yè)的實際需求和企業(yè)的規(guī)模、資金條件、信息化建設(shè)隊伍的實際情況，結(jié)合每種方式的特點來選擇開發(fā)方式。就國內(nèi)目前的情況來看，聯(lián)合開發(fā)方式是主流，外包是將來進展的趨勢。但無論選擇哪種方式，引入第三方IT詢問來幫助企業(yè)進行系統(tǒng)規(guī)劃、項目管理以及建立系統(tǒng)應(yīng)用管理機制都將是比較明智的舉措。5.4企業(yè)IT外包決策5.4.1企業(yè)IT外包概述5.4.2企業(yè)IT外包的收益與風(fēng)險5.4.3企業(yè)IT外包決策過程及分析【案例】IT外包的進展歷史1962年，美國EDS公司開創(chuàng)了最初的IT外包服務(wù)。由于當(dāng)時很多企業(yè)客戶負擔(dān)不起昂貴的大型機系統(tǒng)，于是EDS公司的創(chuàng)始人便采納了“賣處理時間”的方式，即依據(jù)客戶的信息處理要求所需的處理時間進行收費。20世紀90年月，由于軟件成本大大增加，全球IT人才短缺等因素，引發(fā)了第2次IT外包浪潮。在這樣的環(huán)境下，外來的供應(yīng)商能夠更好地配置IT資源，而且還可以解放企業(yè)，使其集中精力在自己的核心能力上?！景咐縄T外包的進展歷史1990年后，美國很多大公司開頭將部分信息中心的功能實行外包?？逻_公訴成功地將其數(shù)據(jù)中心和通信網(wǎng)絡(luò)外包給了IBM、DEC等機構(gòu)來運作，成為當(dāng)時影響最大的外包案例，也開創(chuàng)了IT外包的先河。當(dāng)時柯達公司的CIO是一名高級經(jīng)理而不是一名計算機專家，因此他的管理思維使他得以跳出計算機專家的固有模式，在IT外包方面實行了樂觀的態(tài)度，對以前被大中型企業(yè)認為細枝末節(jié)的IT外包問題予以足夠的重視?！景咐縄T外包的進展歷史目前，IT外包在世界范圍內(nèi)正成為一種新的趨勢，這種服務(wù)模式在很多國家已被普遍接受，尤其是在西方發(fā)達國家，大部分的中小企業(yè)均以IT服務(wù)外包形式實現(xiàn)了企業(yè)自身的信息化，在美國有60%的企業(yè)正在享受專業(yè)IT外包服務(wù)帶來的種種便利。而越來越多的進展中國家的企業(yè)也已開頭計劃或正在考慮實施IT外包戰(zhàn)略。人們已經(jīng)清楚地熟識到，IT外包不再是公司管理中的一個短暫的時尚，而是傳統(tǒng)的IT部門改革的前奏，IT外包為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的組織結(jié)構(gòu)變革供應(yīng)了參考。【案例】IT外包的進展歷史美國聞名管理學(xué)家彼德德盧克曾預(yù)言：“任何企業(yè)中僅作為后臺支持而不制造營業(yè)額的工作都應(yīng)外包出去，任何不供應(yīng)向高級進展的機會和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采納外包的形式?！?.4.1企業(yè)IT外包概述1.IT外包概述外包（outsourcing）是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變能力的一種管理模式。通俗地講，外包就是將公司的一些重要但并非核心的業(yè)務(wù)職能交給外面的專家去做。最流行的外包服務(wù)形式包括：IT外包、營銷外包、人力資源管理外包、應(yīng)收賬款外包等。IT外包（IToutsourcing）是將組織中與信息相關(guān)的活動，從企業(yè)其他業(yè)務(wù)中剝離出來，部分或全部交給組織外的信息服務(wù)供應(yīng)者（InformationServiceProvider，ISP）來完成。5.4.1企業(yè)IT外包概述2.IT外包的內(nèi)容IT外包的內(nèi)容包括：（1）IT維護和管理的外包。（2）構(gòu)建企業(yè)信息網(wǎng)。（3）IT知識培訓(xùn)。（4）日常技術(shù)維護。（5）IT行業(yè)信息詢問。（6）系統(tǒng)解決方案。5.4.1企業(yè)IT外包概述3.五大目標(biāo)掌握成本-外包協(xié)議；獲得技術(shù)資源；本企業(yè)IT聚焦于為關(guān)鍵業(yè)務(wù)供應(yīng)服務(wù)和戰(zhàn)略價值；提升服務(wù)交付的質(zhì)量；提高企業(yè)可擴展性。5.4.1企業(yè)IT外包概述4.IT外包類型依據(jù)外包的程度可以劃分為：整體外包是指在外包雙方同意的價格水平下，在一個固定的時間內(nèi)，在雙方認可的服務(wù)水平下，企業(yè)將有關(guān)的IT服務(wù)、運行和管理外包給IT專業(yè)服務(wù)公司，后者將供應(yīng)全套的IT運行、維護和進展的服務(wù)支持。一般整體外包應(yīng)將IT職能的80%或更多外包給外包商，本企業(yè)只保留極少數(shù)核心人員去管理和掌握合同以及規(guī)劃將來的進展方向。選擇性外包選擇性外包是指幾個有選擇的信息技術(shù)職能的外包，外包數(shù)量少于整個信息技術(shù)職能的80%。企業(yè)可以創(chuàng)建一個框架性的合同來依據(jù)自身的競爭優(yōu)勢，選取一個或多個IT服務(wù)供應(yīng)商，將相應(yīng)的一些設(shè)施和服務(wù)委托給他們，公司仍保持它主要的IS/IT人員組織結(jié)構(gòu)。5.4.1企業(yè)IT外包概述4.IT外包類型（續(xù)）依據(jù)外包的業(yè)務(wù)范圍可以劃分為：管理詢問外包包括與企業(yè)職能計劃和協(xié)調(diào)相關(guān)的詢問服務(wù)；項目服務(wù)外包主要針對某個項目中的一部分業(yè)務(wù)，供應(yīng)范圍有限、時間有限的服務(wù)，也常被稱作“任務(wù)外包”(outtasking)；業(yè)務(wù)流程外包（BPO）指客戶將其內(nèi)部某個IT業(yè)務(wù)職能完全委托給供應(yīng)商，使其依據(jù)一整套定義好的方法來擁有、管理和操作業(yè)務(wù)流程；應(yīng)用服務(wù)外包（ASP）指通過互聯(lián)網(wǎng)或虛擬辦公網(wǎng)絡(luò)以一對多的方式向客戶供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用軟件、相關(guān)管理及詢問的租賃服務(wù)模式，客戶通過簡潔的終端即可實現(xiàn)信息的訪問與服務(wù)獵取。5.4.1企業(yè)IT外包概述4.IT外包類型（續(xù)）基于供應(yīng)商—客戶數(shù)量對應(yīng)可以將IT外包劃分為：單一外包一個客戶依靠一個單一的供應(yīng)商供應(yīng)外包服務(wù)，可能是簡潔的工資支付系統(tǒng)，也可能是簡潔的ERP實施等；聯(lián)合外包一個客戶使用多個供應(yīng)商分工合作完成外包服務(wù)；協(xié)包(co-Sourcing)幾個客戶與一個IT供應(yīng)商簽署外包合同；復(fù)合外包客戶與供應(yīng)商之間多對多的外包關(guān)系，也可以看成是多供應(yīng)商與協(xié)包關(guān)系的組合。5.4.1企業(yè)IT外包概述4.IT外包類型（續(xù)）依據(jù)客戶與供應(yīng)商建立的外包關(guān)系可以將IT外包劃分為：市場關(guān)系型外包中間關(guān)系型外包伙伴關(guān)系型外包5.4.2企業(yè)IT外包的收益與風(fēng)險5.IT外包的收益IT外包可以：（1）使企業(yè)將力氣集中到核心能力上。這是IT外包的根本緣由。IT外包服務(wù)使企業(yè)能夠把它的注意力集中于核心競爭力的提升上，而不必為一些非主流的業(yè)務(wù)花費大量的人力和物力，包括人員成本和軟、硬件成本。另一方面，系統(tǒng)的運營及服務(wù)支持也將由于由專業(yè)的IT公司來維護和管理而更加順暢，而且專業(yè)化的分工也會帶來成本的降低。5.4.2企業(yè)IT外包的收益與風(fēng)險（2）更好地猜測將來