成本管控之道復(fù)習(xí)課程

張洪濤制造業(yè)成本管控之道研究方向:

制造業(yè)成本管控體系診斷與改善；制造業(yè)系統(tǒng)改善思想與方法的實踐研究；制造業(yè)現(xiàn)場改善方法與管理技能提升訓(xùn)練。張洪濤制造業(yè)管理技能訓(xùn)練專家制造業(yè)成本控制及現(xiàn)場改善大師中國制造業(yè)精益思想實踐的先行者工學(xué)學(xué)士，高級工程師，MBA，6δ黑帶，PMP項目管理師，國際人力資源管理師，PTT國際職業(yè)講師；時代光華、商戰(zhàn)贏家、中國企管網(wǎng)、中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)等多家機(jī)構(gòu)特約高級顧問講師。目錄一、從企業(yè)整體運(yùn)營角度解讀成本的真相

——認(rèn)清成本，才能管控成本二、年度庫存總量減半——削減庫存的難點與出路三、真正實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷

——提升品質(zhì)意識，削減質(zhì)量成本四、讓企業(yè)的現(xiàn)金流提速

——削除流程中的各類異常并提高效率五、實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏

——人工成本有效削減的關(guān)鍵六、心動不如行動

——各部門成本削減的內(nèi)容與有效實施企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事:

第一是銷售,

第二是控制成本.

---現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克成本降低10%，利潤就會翻一番！原產(chǎn)品降低成本后變化定價10元10元不變成本9元8.1元降低10%利潤1元1.9元增加近1倍利潤率10%近20%增長率近100%老板關(guān)心，員工不關(guān)心；成本只是財務(wù)部門關(guān)心，其它部門不太關(guān)注；注重事后算賬，事前及過程控制不夠；關(guān)注的是直接成本，對于其它成本視而不見；關(guān)注單項成本，而不是從全局的角度系統(tǒng)看待成本的問題；抓一抓，好一好；放一放，松一松。成本的迷途一、從企業(yè)整體運(yùn)營角度解讀成本的真相

---認(rèn)清成本,才能管控成本全面成本構(gòu)成(單位:美元)Model1Model2Model3預(yù)期生產(chǎn)量10000片20000片4000片①直接材料50/片90/片20/片②直接人工(1小時工資為20美元)60/片(耗工3小時)80/片(耗工4小時)40/片(耗工2小時)預(yù)期直接人工小時使用量30000小時80000小時8000小時③制造費(fèi)用(間接成本)(1人工小時分?jǐn)?8.67美元)86/片114.66/片57.33/片④單位制造費(fèi)用(①+②+③)196/片284.66/片117.33/片目標(biāo)售價(④×1.25)245/片355.83/片146.66/片間接制造費(fèi)用=3382600美元案例：制造費(fèi)用3382000單位層次成本1212600批次層次成本1470000產(chǎn)品維持成本700000制造費(fèi)用3382000直接人工小時分?jǐn)偮?8.67/小時分?jǐn)倶?biāo)的(間接成本)傳統(tǒng)成本制作業(yè)基礎(chǔ)成本制機(jī)器小時分?jǐn)偮?8.2/小時設(shè)定次數(shù)分?jǐn)偮?8000/次工程師時間比例分?jǐn)偮?00000/%機(jī)器小時43000小時設(shè)定次數(shù)15次工程師時間比例100%直接人工工時118000小時分?jǐn)偦鶞?zhǔn)(成本動因)分?jǐn)倶?biāo)成本階層成本動因Model1Model2Model3耗用制造費(fèi)用機(jī)器成本機(jī)器小時(單位產(chǎn)品耗用機(jī)器小時)10000小時(1小時)25000小時(1.25小時)8000小時(2小時)1212600設(shè)定成本設(shè)定次數(shù)1次4次10次1470000工程成本工程師時間比例25%45%30%700000機(jī)器成本的分?jǐn)?3000個機(jī)時小時=﹥每機(jī)時小時分?jǐn)?8.2美元(1212600/43000)設(shè)定成本的分?jǐn)?5次設(shè)定每次設(shè)定分?jǐn)?8000美元=(147000/15)工程成本的分?jǐn)?00%按工程師維修各生產(chǎn)線時間比例分?jǐn)倢Ρ确治?單位:美元)Model1Model2Model3直接材料50/片90/片20/片直接人工60/片80/片40/片機(jī)器成本28.2/片35.25/片56.4/片設(shè)定成本9.8/片19.6/片245/片工程成本17.5/片15.75/片52.5/片單位制造費(fèi)用①165.5/片240.6/片413.9/片單位制造費(fèi)用(前)196/片284.66/片117.33/片扭曲30.544.06(296.57)目標(biāo)售價(①

×1.25)206.88/片300.75/片517.38目標(biāo)售價(前)245/片355.83/片146.66/片管理會計的發(fā)展歷程又稱“內(nèi)部報告會計”,包括成本會計和管理控制系統(tǒng)兩大組成部分,起源可追溯到19世紀(jì)早期.1、1855年，新英格蘭的利曼（Lyman）紡織廠以復(fù)式簿記為基礎(chǔ)，首創(chuàng)了一套成本會計制度；

卡耐基（AndrewCarnegie）鋼鐵公司將成本報表用于業(yè)績評價、質(zhì)量檢查、副產(chǎn)品決策、銷售定價等方面；這時的成本控制還只集中于直接人工和材料，很少注意到間接制造費(fèi)和資本成本（如折舊和利息費(fèi)用等）。

2、20世紀(jì)初，泰勒等工程師進(jìn)行了工作分析和時間、動作研究，建立起特定單位產(chǎn)出所需的人工和材料的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，開創(chuàng)了將間接制造費(fèi)分配給產(chǎn)品成本的實務(wù)。并形成了費(fèi)用預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本法和差異分析為主的，具有科學(xué)管理特性的會計管理技術(shù)方法；當(dāng)時的成本會計系統(tǒng)與資本會計系統(tǒng)、財務(wù)會計系統(tǒng)相互獨立，其設(shè)計和運(yùn)行歸制造部門負(fù)責(zé)。

3、到1910年為止，當(dāng)今大公司進(jìn)行管理控制所用的差不多所有基本技術(shù)方法在杜邦公司都已得到使用；在當(dāng)時，杜邦公司成為管理會計控制方法應(yīng)用的先驅(qū)者。在20年代早期，GM進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新。實際上，多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從GM演進(jìn)過來的。4、20世紀(jì)30年代初到70年代末，在近半個世紀(jì)中，管理會計實務(wù)性技術(shù)方法革新較少，沒有突破性的進(jìn)展。5、從20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。美國哈佛大學(xué)卡普蘭和庫玻兩位教授提出作業(yè)成本法，又稱“活動量基礎(chǔ)成本計算法”，并引進(jìn)了成本作業(yè)和成本動因概念，從某種意義上推翻了傳統(tǒng)成本性態(tài)的認(rèn)識，應(yīng)用最多的是制造業(yè)。作業(yè)成本法已成為西方會計界廣為研究的一個熱門課題。管理會計系統(tǒng)應(yīng)與財務(wù)會計系統(tǒng)適當(dāng)分離數(shù)字與靜態(tài)重計算輕管理比照同期而非標(biāo)準(zhǔn)非財務(wù)人員難理解能顯示問題找原因難忌違反財務(wù)準(zhǔn)則相對真實非絕對真實財務(wù)與非財務(wù)的有機(jī)結(jié)合不直接不理解大眾汽車豐田汽車通用汽車戴姆勒—克萊斯勒福特汽車19981999200020042001200320022005200690000.00110000.00130000.0070000.00190000.00170000.00150000.00210000.00（單位：百萬美）元5家汽車制造企業(yè)的銷售額大眾汽車豐田汽車通用汽車戴姆勒—克萊斯勒福特汽車199819992000200420012003200220052006-8000.00-3000.002000.00-13000.0017000.0012000.007000.0022000.00（單位：百萬美）元5家汽車制造企業(yè)的利潤

2005年，豐田汽車被美國《財富》雜志評選為“全球最受尊崇企業(yè)”第二名；

2005年，豐田汽車賺了114億美元，超過世界其他12家著名汽車公司的總和；為什么是豐田？

即使是干毛巾，如果動腦筋也能讓它出水。

-----豐田英二豐田汽車工業(yè)社長（1967年---1982年）

豐田公司對成本的認(rèn)識極限目標(biāo)浪費(fèi)控測度操作難度０停滯等待０切換搬運(yùn)０浪費(fèi)動作０庫存庫存０故障過多/過早０災(zāi)害過度０不良不良企業(yè)管理的重點企業(yè)經(jīng)營的目的現(xiàn)金流利潤現(xiàn)金流不亂花提速投機(jī)信息化人流程標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商輔導(dǎo)不良流程中的浪費(fèi)（要花）庫存/固定資產(chǎn)（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）成本控制模型

包產(chǎn)到戶帶來的思考成本管控之道\小崗村片段\鳳陽小崗村片段2.mp4成本管控之道\小崗村片段\鳳陽小崗村片段3.mp4成本管控之道\小崗村片段\鳳陽小崗村片段4.mp4包產(chǎn)到戶所采用的是什么樣的管理方式？包產(chǎn)到戶所得到的結(jié)果是個什么水平的結(jié)果？這樣的方式能使中國的農(nóng)業(yè)達(dá)到世界先進(jìn)水平？管理就是管事

管理就是管人

粗放管理就是靠政策杠桿或目標(biāo)的完成進(jìn)行管理,通俗一點手說就是“黑貓白貓逮住老鼠就是好貓”。具體表現(xiàn)為：

1、拍腦門定目標(biāo)、拍肩膀下任務(wù)、拍胸脯做保證、做不好員工拍屁股走人、領(lǐng)導(dǎo)拍大腿后悔；

2、用懲罰讓員工有壓力，用獎勵讓員工有動力；

3、計劃是一回事，實際做又是另一回事，或者根本沒有計劃；

4、員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，按照什么順序做、用什么方法做沒有細(xì)致的規(guī)定，員工按照自己的習(xí)慣與上級的指令做事情；

5、管理過程中存在著大量“救火”的現(xiàn)象。

規(guī)范化管理就是側(cè)重于對完成目標(biāo)過程的管理，即細(xì)節(jié)管理，每一個細(xì)節(jié)做好了結(jié)果指定是好的，因為細(xì)節(jié)決定成??！具體表現(xiàn)為：

1、目標(biāo)清晰量化、計劃細(xì)致重點明確、用系統(tǒng)化的檢查保障計劃的有效實施；

2、不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程，管理行為體現(xiàn)在對完成目標(biāo)關(guān)鍵過程上的控制；

3、員工把按規(guī)定做事視為習(xí)慣，同一件事情不同員工的做法是整齊劃一的；

4、管理者的工作重點是計劃、檢查、總結(jié)與培訓(xùn)，用事前預(yù)防與過程控控制替代事后的“救火”二、年度庫存總量減半

——削減庫存的難點與出路圖：庫存持有成本結(jié)構(gòu)一般行業(yè)：25%～40%機(jī)械行業(yè)：25%電子/通信行業(yè)：35%為什么我們需要庫存？削減庫存的難點在哪？庫存從哪來的？材料成品半成品縮短前置時間集中采購價格低無法保證準(zhǔn)時到變動的應(yīng)急質(zhì)量不穩(wěn)定入庫不能馬上發(fā)貨多做（計劃、未計劃）錯誤預(yù)測客戶變化工序作業(yè)不穩(wěn)定工序作業(yè)不平衡設(shè)備經(jīng)常出問題統(tǒng)一搬運(yùn)呆料庫存信息不準(zhǔn)系統(tǒng)運(yùn)作的不確定性使我們需要庫存,來保障運(yùn)作的相對平穩(wěn).庫存會占用我們的大量資金.機(jī)會成本先不說.用一個錯誤來掩蓋一堆錯誤東西不是錢庫存實質(zhì)解鎖庫存削減手冊（節(jié)選）一、定義庫存——讓我們對改善機(jī)會視而不見的一種東西；它是我們的資產(chǎn)，但卻不能當(dāng)錢用。二、原則讓大家明白“庫存是什么”容易，但真正削減起來肯定比想象的要難得多，以前是對的、現(xiàn)在不一定是對的，以前做得很出色的工作、現(xiàn)在可能連及格都談不上，以前習(xí)慣的、現(xiàn)在好象都要改變……。這無疑是一場變革，變革就會有阻力、就會有風(fēng)險，但為了公司、大家的未來，我們不能無所作為、停滯不前，馬上出發(fā)，只有起點、沒有終點！先易后難、先內(nèi)后外、先習(xí)慣后工具、持續(xù)改善。三、目標(biāo)年度庫存總量減半。（小幅度的改善目標(biāo)，不可能改變我們的固有習(xí)慣）庫存管控模式對比分析類別戴爾成品接單生產(chǎn)（銷售網(wǎng)絡(luò)+JIT）直銷+訂制海外直接裝船就近配送半成品一個流（U型生產(chǎn)線）細(xì)胞生產(chǎn)質(zhì)量（TQC+QC小組）6σ設(shè)備（TPM?）自動化搬運(yùn)（布局+搬運(yùn)方式）設(shè)計的重點在流程目視化------材料長期合作+大單長期合作布局——豐田城布局供應(yīng)商輔導(dǎo)供應(yīng)商輔導(dǎo)信息共享信息共享庫存控制是指：保證交期的前提下，達(dá)成合理的庫存周轉(zhuǎn)率，并把呆料降至最低。定義呆料；讓呆料可視；讓呆料的處理過程流程化、自動化。分析呆料的成因是難點又是重點讓呆料與其重復(fù)制造者的利益掛勾；呆料削減要點1、盤點是財務(wù)部門的事情，而倉儲部門只是被動地參加；2、對所有物料的盤點一視同仁；3、重視盤點后的異差分析與處理，忽視日常管理中的預(yù)防與改善；盤點的誤區(qū)盤點準(zhǔn)確的三要素誰都可以找到，盤點不用搬，不用一個一個點。品種項數(shù)占總項數(shù)的比例物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%AC類別庫存ＡＢＣ管理第一種方法：金額盤贏盤虧抵消法。也就是把盤虧的金額加上盤贏的金額，正負(fù)抵消后取絕對值，然后除以ERP總賬面價值，其庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是99.94%。第二種方法：金額絕對差異法。也就是說，無論你是盤虧還是盤贏，我們都認(rèn)為是差異，盤虧、盤贏的價值取絕對值相加，除以ERP總帳面價值，我們得出的庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性結(jié)果是99.80%。第三種方法：數(shù)量絕對差異法。無論是盤虧、盤贏，其盤點差異的絕對值除以ERP庫存總數(shù)量，其庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是91.43%。第四種方法：數(shù)量絕對差異平均百分比法。也就是說，對每個物料的盤點差異數(shù)量取絕對值，除以每個物料對應(yīng)的ERP賬面庫存數(shù)量，然后總平均，其庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是91.06%。第五種方法：計數(shù)容限法。我們根據(jù)物料ABC設(shè)定其不同的計數(shù)容限，如A類物料計數(shù)容限為0，意味著不允許出現(xiàn)差異，即使是0.001%的差異，我們也認(rèn)為你這個A類物料的庫存是不準(zhǔn)確的；B類物料設(shè)定2%的容限，只要盤點數(shù)量差異在±2%范圍之內(nèi)，我們就認(rèn)為這個物料的庫存是準(zhǔn)確的；同樣道理，設(shè)定C類為5%。這樣，我們得出物料的庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性是25%。差異的來源與對策1、ERP主數(shù)據(jù)的設(shè)定與維護(hù)問題（錯了）→定期打?。˙OM/工藝路徑/采購周期等）2、ERP流動數(shù)據(jù)的維護(hù)問題（錯了）→循環(huán)盤點（收發(fā)差異/入賬調(diào)賬的及時性/呆滯不良處理/采購數(shù)據(jù)及時入帳與調(diào)整）數(shù)量、種類越多，越不好管理；越不好管理，信息就越不準(zhǔn)、數(shù)量就會越來越多；等級方式ABC管理要點精心管理，將庫存壓縮到最低水平安全存量經(jīng)濟(jì)批量采購方式及時采購/定期定貨方式定量定貨方式定額水平按品種、規(guī)格控制品種大類控制按總金額控制檢查方式每天檢查每月檢查按年度或季度檢查統(tǒng)計方法詳細(xì)統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計產(chǎn)品及零件的出庫業(yè)務(wù)和記賬業(yè)務(wù)簡化后，可以除去50%-60%的倉庫業(yè)務(wù)，對于勞力的節(jié)省有很大的貢獻(xiàn)。如何對ABC三類物料進(jìn)行管理控制？戰(zhàn)略物料1、定義：價格敏感，供應(yīng)緊張，可得性差的物料（不同時期有效識別戰(zhàn)略物料是企業(yè)的核心競爭力）2、建立戰(zhàn)略庫存什么/多長時間/多少采購成本→一次/分批庫存持有成本現(xiàn)金流量定義：設(shè)計變更，老產(chǎn)品結(jié)束目標(biāo)：到底要生產(chǎn)多少套產(chǎn)品，從而使我們的呆滯損失可能的追加成本最低？風(fēng)險物料成本管控之道\風(fēng)險物料盤點情況.doc分類ABC實際分布74.3%21.4%4.3%理論分布70.0%20.0%10.0%傳統(tǒng)的ABC分析法FKR與物料短缺模擬模型時間07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-16預(yù)測120016001100150018501600200018801880CUM120028003900540072508850108501273014610FG-001累計%8.4%19.7%27.4%38.0%51.0%62.3%76.4%89.6%102.8%編碼用量單價在手庫存07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-1610001128.810000880072006100460027501150850273046101000228.819000166001100032007600221003980061500869601161801000333.52200018400100001700179003965066200987501369401807701000452.839800338001980030026700629501072001614502251002981501000580.89800088400660003480084006640013720022400032584044272010006102.819880018680015880011980065800670095200203700331000477100100070.20.958005560500042203140196080225047967718100080.60.92180146022025605800101501546021970296083837410009200.1880006400080007000017800032300050000071700097160012638001001022900066001000680017600321004980071500969601261801001161.6450003780021000240034800783001314001965002728803605401001251.1315002550011500800035000712501155001697502334003064501001380.510000090400680003680064006440013520022200032384044072010014100.03100008800060000210003300010550019400030250042980057590010015120.01100000856005200052005960014660025280038300053576071108010016180.0188006640016000542001514002819004412006365008656401128620庫存配套率=能配套生產(chǎn)的臺數(shù)/金額可生產(chǎn)的總臺數(shù)1、供應(yīng)商/運(yùn)輸商的交付準(zhǔn)確性問題

2、生產(chǎn)計劃與預(yù)測的波動（主要是公用物料）

3、人為設(shè)置庫存不配套

4、戰(zhàn)略庫存的設(shè)置

5、不良/非正常消耗/最小包裝

6、庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確不配套的原因要缺就都缺/要來就都來基于來得最晚的物料重新計劃1、供應(yīng)商備成品或原材料←及時給到準(zhǔn)確的預(yù)測

2、由面向訂單生產(chǎn)→面向訂單組裝←公共物料/公共半成品1、在途PO的循環(huán)盤點2、具體不同采購提前期的物料PO，你應(yīng)在貨物到廠之前與供應(yīng)商溝通多少次。提升供應(yīng)商交付準(zhǔn)確率的思考提升供應(yīng)商柔性交付的思考成本管控之道\PO采購訂單跟蹤.doc采購員業(yè)績考核采購員計劃提前按行按價值總數(shù)成功成功率（%）總數(shù)（美元）成功（美元）成功率（%）1P1781012.829600000.006000000.0062.502P21002020.001000000.00380000.0038.00Total1783016.8510600000.006380000.0060.19采購員計劃推后按行按價值總數(shù)成功成功率（%）總數(shù)（美元）成功（美元）成功率（%）1P1501530.00580000.0050000.008.622P2884551.14880000.00480000.0054.55Total1386043.481460000.00530000.0036.30采購員計劃取消按行按價值總數(shù)成功成功率（%）總數(shù)（美元）成功（美元）成功率（%）1P120945.001000000.00600000.0060.002P2151280.002800000.00580000.0020.71Total8675.00250000.00120000.0048.00豐田的供應(yīng)商管理

成本管控之道\豐田供應(yīng)商政策.doc也許最有趣的數(shù)據(jù)來自挑選供應(yīng)商的理由。在傳統(tǒng)制造商中，價格的得分永遠(yuǎn)最高；而在卓越制造商中，價格是最末的因素，卓越制造商選擇供應(yīng)商的主要理由是質(zhì)量。

---史蒂夫布朗《制造》交付準(zhǔn)時性/周期/質(zhì)量/柔性/地點/次數(shù)/價格練習(xí)一下：如何制定物料政策成本管控之道\物料準(zhǔn)備的案例.doc成品需求預(yù)測（或者出貨歷史）時間第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周變異系數(shù)出貨-FG110001800650058015805000850380077.9%出貨-FG250050060080068050065028025.9%出貨-FG3800085009000800075007800800085005.4%公用度分析表

公用度物料編碼FG1FG2FG3第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周第八周變異系數(shù)100%1000111195001080016100938097601330095001258020.0%33%1000220020003600130001160316010001700760077.9%67%100033204000650020700334061001600038501196067.0%33%10004001800085009000800075007800800085005.4%100%10006108662000730001238006020066240100800617009124027.2%67%100073304500690021300414067801650045001224062.5%庫存控制例會（RoutineInventoryReviewMeeting，RIRM）1、總體庫存周轉(zhuǎn)率目標(biāo)VS當(dāng)前實際達(dá)到的庫存周轉(zhuǎn)率情況；2、按照產(chǎn)品或者物料商品大類演示DOS目標(biāo)VS實際情況；3、目前呆滯情況——P/O/E/S/Z報告；4、整體庫存結(jié)構(gòu)分析；5、未來需求與庫存變化展望；6、提出需要改進(jìn)的項目并指定責(zé)任人。設(shè)計制造累積曲線對產(chǎn)品成本的影響度20004000產(chǎn)品甲的規(guī)格變化情況產(chǎn)品甲的構(gòu)成規(guī)格變化數(shù)720種組合組件A組件B組件C組件D組件E2345620個變數(shù)研發(fā)職能的設(shè)計工作可分成兩大項：①產(chǎn)品設(shè)計（ProductDesign）；②制程設(shè)計（ProcessDesign）。一般而言，研發(fā)職能的總花費(fèi)在營業(yè)額里所占的比例并不高，5%以上的并不多見，然而，研發(fā)職能對其他職能的直接或間接的影響卻極重，但在工業(yè)管理模式中，這種影響力被嚴(yán)重的忽略了，這個現(xiàn)象被稱為對后勤運(yùn)作的不友善（LogisticallyUnfriendly）。到底那是什么？———電動機(jī)的扇蓋；基本功能是什么？——保護(hù)風(fēng)扇；其成本是多少？———75元？有無其他替代方法或物品？

———可用鐵板替代鋼板；成本是多少？————37元。電動機(jī)扇蓋的價值分析有VA方式思考削減庫存種類？□去除浪費(fèi)（排除無用的功能）□促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)格化（共同化）□追求替代性（是否能夠改用別的方法而有完全相等的功能）成本管控之道\設(shè)計管理系統(tǒng).doc

1、銷售流程→預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性協(xié)議責(zé)任窗口（變更時限，違約責(zé)任）2、售后服務(wù)流程→我們是否需要監(jiān)控我們客戶的庫存情況？如何監(jiān)控/如何分析？3、產(chǎn)能計劃→要不要對未來大于產(chǎn)能的那部分需求提前生產(chǎn)？什么時間開始生產(chǎn)？生產(chǎn)多少？（成品/半成品）4、物料計劃→庫存配套率5、生產(chǎn)計劃流程→生產(chǎn)計劃達(dá)成率6、交貨與發(fā)票流程→成品的交貨頻率7、采購執(zhí)行流程→及時交貨、交貨靈活度8、生產(chǎn)的執(zhí)行流程→WIP庫存比例9、倉儲物流流程→庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、運(yùn)輸（準(zhǔn)確性/周期/價格）10、退貨流程庫存控制的關(guān)鍵點庫存削減的原則——保障交期庫存削減的順序在制品成品材料051025203530401512435768911101213傳統(tǒng)型創(chuàng)新型制造商成品（小時）卓越制造商和傳統(tǒng)制造商成品庫存比較序號項目名稱項目內(nèi)容責(zé)任部門一物料耗用控制物料耗用標(biāo)準(zhǔn)（BOM）物料領(lǐng)用流程物料溢領(lǐng)流程研發(fā)部PMC/生產(chǎn)/倉儲PMC/生產(chǎn)/財務(wù)二物料種類控制替代物料開發(fā)機(jī)制物料標(biāo)準(zhǔn)化整合機(jī)制公司產(chǎn)品規(guī)劃會倉庫標(biāo)識、擺放新要求設(shè)計人員現(xiàn)場實踐活動設(shè)計與現(xiàn)場溝通機(jī)制設(shè)計基準(zhǔn)與構(gòu)造要領(lǐng)書研發(fā)、質(zhì)量、采購研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)市場+銷售+財務(wù)+…（其它）倉儲研發(fā)、生產(chǎn)、HR…研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、工程…研發(fā)…三呆料削減呆料目視化呆料產(chǎn)生原因分析機(jī)制呆料處理流程銷售/采購/PMC/倉儲/品控…四成品庫存控制成品在庫周期統(tǒng)計分析機(jī)制備貨情況檢討機(jī)制倉儲/銷售/生產(chǎn)/PMC……五運(yùn)輸費(fèi)用控制運(yùn)輸商選擇評價機(jī)制倉儲、財物、PMC六供應(yīng)商政策供應(yīng)商定位供應(yīng)商關(guān)系與能力改善采購、工程、質(zhì)量…序號項目名稱項目內(nèi)容責(zé)任部門七原材料庫存控制庫存差異的過程控制機(jī)制庫存A、B、C分類基于A、B、C的業(yè)務(wù)流程簡化戰(zhàn)略與風(fēng)險物料的界定機(jī)制庫存配套率分析物料公用度分析財務(wù)/PMC/采購/倉儲……八在制品數(shù)量控制布局優(yōu)化機(jī)制搬運(yùn)路線方式的固化與優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工程/PMC……工程/倉儲/生產(chǎn)九庫存控制例會------供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存削減的障礙沒有正確的認(rèn)識沒有系統(tǒng)的計劃缺乏團(tuán)隊合作文化因為反對人而反對事陰影的困擾安于現(xiàn)狀缺乏對庫存改善的技能1、庫存是用一個錯誤掩蓋一堆錯誤,我砍、我砍、我砍砍砍;2、小幅度的庫存削減目標(biāo)，不可能帶來實質(zhì)性效果；3、庫存削減是一場變革，變革就會有阻力、就會有風(fēng)險，但我們別無選擇；4、精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈?zhǔn)墙K極目標(biāo)，它并不遙遠(yuǎn)；5、能外包、能租借的堅決不買，先內(nèi)部挖潛，一定要買的將審批程序弄復(fù)雜些。小結(jié)三、真正實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷

——提升品質(zhì)意識，削減質(zhì)量成本質(zhì)量重要嗎？

2δ67.15%3δ93.32%4δ99.38%5δ99.9767%6δ99.99966%銷售額15~30%銷售額5%質(zhì)量的代價項目內(nèi)容比例內(nèi)部缺陷成本(InternalFailure)在企業(yè)內(nèi)部由于制造過程所產(chǎn)生的各種品質(zhì)缺陷所造成的損失。它包括不良品的材料損失、人工損失、處理不合格費(fèi)用（返修費(fèi)、復(fù)檢和篩選費(fèi)等）與因品質(zhì)缺陷而停工的損失等。25%～35%外部缺陷成本(ExternalFailure)產(chǎn)品出廠銷售后，因品質(zhì)問題而產(chǎn)生的一切損失和費(fèi)用。它包括退貨損失、客戶罰款、返工費(fèi)用、損失客戶的費(fèi)用等。20%～35%鑒定成本(Appraisal)在一次交檢合格的情況下，為評定產(chǎn)品質(zhì)量所支出的各項費(fèi)用的總和。如產(chǎn)品及原材料檢查費(fèi)、測試儀器的折舊、測試儀器檢驗及維修費(fèi)。10%～20%預(yù)防成本(Prevention)為防止質(zhì)量缺陷發(fā)生，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，使故障費(fèi)用和鑒定費(fèi)用降低所支出的一切費(fèi)用總和。包括質(zhì)量體系的維護(hù)費(fèi)用、質(zhì)量計劃費(fèi)用、新產(chǎn)品評審費(fèi)、品質(zhì)管理培訓(xùn)教育費(fèi)、工序控制費(fèi)等。5%～15%質(zhì)量成本的構(gòu)成合格率合格品單位成本③②①100%制造品質(zhì)注：①鑒定成本＋預(yù)防成本②內(nèi)部與外部缺陷成本③總品質(zhì)成本分類項目本月成本計算費(fèi)用比上月增加額備注預(yù)防成本供應(yīng)商評審費(fèi)用供應(yīng)商培訓(xùn)費(fèi)用品質(zhì)分析費(fèi)用品質(zhì)會議費(fèi)用IPQC費(fèi)用DAS系統(tǒng)費(fèi)用新產(chǎn)品試產(chǎn)鑒定成本QA信賴性檢查儀器費(fèi)用IQC檢查費(fèi)用LQC檢查成本PQA檢查成本QA檢查成本樣板鑒定缺陷成本內(nèi)部NG批修理返工費(fèi)報廢費(fèi)用不良周轉(zhuǎn)費(fèi)用外部讓步接收損失投訴調(diào)查/處理費(fèi)用客戶退機(jī)處理費(fèi)用（運(yùn)費(fèi)、報廢、修理等）4、以舊換新?lián)p失統(tǒng)計成本構(gòu)成比例明確品質(zhì)改善目標(biāo)ISO9000TQC/TQM歷史1987年20世紀(jì)60年代初，美國通用電氣公司的費(fèi)根堡姆

觀點內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量手冊（目標(biāo)/職責(zé)）程序文件（流程）作業(yè)指引（作法）記錄（信息）全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。全面質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)客戶第一的觀點、預(yù)防的觀點、定量分析的觀點；

由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動者四個要素組成。工具PDCA以顧客為關(guān)注焦點/領(lǐng)導(dǎo)作用/全員參預(yù)/過程方法/管理的系統(tǒng)方法/持續(xù)改進(jìn)/基于事實的決策方法/互利的供方關(guān)系PDCA/新老QC手法八個步驟：找問題、找出影響因素、明確重要因素、提出改進(jìn)措施、執(zhí)行措施、檢查執(zhí)行情況、對執(zhí)行好的措施使其標(biāo)準(zhǔn)化、對遺留的問題進(jìn)行處理。方式內(nèi)審與外審依靠職工“自我控制”的“無缺陷運(yùn)動”

質(zhì)量管理小組（Q.C.Cycle）`0缺陷六西格瑪歷史1962年，零缺陷“之父的美國質(zhì)量管理學(xué)家菲利浦·克勞士比提出，主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理。1987年，摩托羅拉為了應(yīng)對日本的競爭，由喬治.費(fèi)希爾提出。觀點內(nèi)容工具一個核心：第一次就把正確的事情做正確

二個基本點：有用的和可信賴的

三個需要：任何組織都要滿足客戶的需要、

員工的需要和供應(yīng)商的需要

四個基本原則：質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷；必須用質(zhì)量代價（金錢）來衡量質(zhì)量表現(xiàn)。你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統(tǒng)地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

99.99966%是無缺陷的，100萬件，有3.4件有缺陷的；痛下決心/準(zhǔn)備培訓(xùn)教材/管理者的公開承諾/組建團(tuán)隊/設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)/統(tǒng)計質(zhì)量成本/質(zhì)量警示提醒/改正的行動/“零缺陷”活動/糾錯為預(yù)防提供素材/評選改進(jìn)樣板建立質(zhì)量委員會/保持螺旋提高界定：目標(biāo)量化、概念統(tǒng)一測量：重復(fù)性、再現(xiàn)性分析分析：過程能力分析、定量分析改進(jìn)：頭腦風(fēng)暴法、試驗設(shè)計控制：文件化、ＳＰＣ方式跨功能小組黑帶、項目組、資格認(rèn)格摩托羅拉22億美元/4年（六西格瑪）GE80-120億美元/年豐田？（TQC）日本電氣60+120萬日元（0缺陷）

1億日元/0.5年什么是質(zhì)量?

質(zhì)量是指符合客戶需求外內(nèi)我的客戶是誰?部門客戶1客戶2銷售部門研發(fā)部PMC部采購部倉儲部工程部品質(zhì)部生產(chǎn)部設(shè)備部人力資源部？

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)外觀尺寸性能材質(zhì)

檢驗規(guī)范全檢/抽檢抽樣標(biāo)準(zhǔn)抽檢方式檢測工具說不清高了好

方式不一工具不一

我們與客戶我們與我們我們與供應(yīng)商成本管控之道\張瑞敏談質(zhì)量.avi高質(zhì)量，低成本和準(zhǔn)時率...提高客戶滿意度

失去的機(jī)會廢品返工檢驗質(zhì)量保證退貨銷售下降滯后的發(fā)運(yùn)工程更改過長的加工周期增長的成本過量的庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本(不可見的)(可見的)(容易識別)(難以衡量)降低客戶忠誠度更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降現(xiàn)場更改客戶生產(chǎn)率的下降過長的安裝時間員工操守

生產(chǎn)率

輪崗超時顧客心理的滿意度產(chǎn)品物理的滿足感滿意不充足充足不滿意受歡迎當(dāng)然不受歡迎沒辦法魅力品質(zhì)一元性品質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)IQS（InitialQuaityStandard）

消費(fèi)者在購買車輛后90天內(nèi)，以平均100輛的問題發(fā)生件數(shù)來表示質(zhì)量問題，稱為“初期品質(zhì)”。VDI（VehicleDurabilityIndex）

消費(fèi)者在購買車輛后4～5年間，以平均100輛的問題發(fā)生件數(shù)來表示質(zhì)量問題，稱為“耐久品質(zhì)”。APEAL（AutomotivePerformance，ExecutionandLayout）

消費(fèi)者在購買車輛后90天內(nèi)，對于車輛設(shè)計及造型的獨特性、車輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調(diào)查的方式調(diào)查是否滿意，以平均100輛得分件數(shù)來表示，稱為“魅力品質(zhì)”。初期質(zhì)量（IQS）的詢問項目有9種領(lǐng)域135個項目1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類數(shù)順序第一豐田（6）豐田（3）日產(chǎn)（3）本田（3）豐田（3）日產(chǎn)（3）本田（3）豐田（6）豐田（9）豐田（7）第二通用汽車（2）本田（2）日產(chǎn)（2）本田（3）本田（2）通用（2）日產(chǎn)（2）第三速路霸(1）日產(chǎn)（2）福特（3）其他四家公司（1）分類數(shù)111013151416過去IQS的獲得第一的分類的變遷

耐久品質(zhì)（VDI）的調(diào)查表是以IQS調(diào)查表上的9種領(lǐng)域135個項目為基準(zhǔn)，從時間變化所產(chǎn)生的劣化、生銹、腐蝕、磨耗、松脫、變色等觀點，追加與修正必要部分的詢問項目所構(gòu)成的。

1997年1998年1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(217)LEXUS(167)LEXUS(208)LEXUS(216)LEXUS(173)第二名CADILLAC(240)CADILLAC(234)CADILLAC(241)CADILLAC(220)CADILLAC(219)第三名AUDI(242)INFINITI(273)BENZ(254)INFINITI(245)JAGUAR(250)第四名INFINITI(261)BENZ(278)INFINITI(269)TOYOTA(299)LINCOLN(253)第五名LINCOLN(269)ACURA(281)BENZ(288)ACURA(304)ACURA(255)過去VDI的排名魅力品質(zhì)（APEAL）的詢問項目包括9種領(lǐng)域114個項目。1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類數(shù)順序第一名GM(4)GM(6)TOYOTA(4)

VW(4)VW(3)TOYOTA(3)TOYOTA(7)第二名CHRYSLER(3)CHRYSLER(3)GM(3)TOYOTA(3)GM(3)GM(4)第三名TOYOTA(2)TOYOTA(2)VW(3)BMW(2)CHRYSLER(2)BMW(2)VW(3)分類數(shù)111314151516過去APEAL的獲得第一的分類數(shù)順序SSI（SalesSatisfactionIndex）在消費(fèi)者購買車輛后，對其進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查銷售店的購買處理作業(yè)、銷售店店員的態(tài)度、交車與售后的追蹤、價格評論、融資與保險的程序等，然后再施以統(tǒng)計上的處理，以此統(tǒng)計的結(jié)果來表示顧客對銷售的滿意度，稱為“銷售滿意度”。CSI（CustomerSatisfactionIndex）消費(fèi)者在購買車輛后3年間，利用統(tǒng)計方式處理評論銷售店、服務(wù)店與服務(wù)部門的待客態(tài)度、維修與保修體驗的數(shù)據(jù)，計算出對該銷售店服務(wù)狀態(tài)的滿意度，這項指標(biāo)是將焦點放在作業(yè)時間、服務(wù)區(qū)域與預(yù)約日程的確保容易度上，稱為“顧客滿意度”。過去SSI的排名1998年1999年2000年2001年排名第一名SATURN(144)CADILLAC(142)SATURN(142)VOLVO(142)SATURN(143)SATURN(887)第二名CADILLAC(143)CADILLAC(141)LEXUS(142)CADILLAC(885)第三名LEXUS(142)LEXUS(142)第四名LANDROVER(140)LANDROVER(140)INFINITI(139)INFINITI(883)第五名VOLVO(139)BENZ(139)BUICK(138)JAGUAR(882)過去CSI的排名1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(815)LEXUS(811)LEXUS(903)第二名CADILLAC(778)SATURN(807)SATURN(901)第三名BMW(775)BMW(783)CADILLAC(893)第四名VOLVO(774)大宇(778)INFINITI(882)第五名INFINITI(771)VOLVO(769)ACURA(881)郭士納在剛到IBM的時候，呈交給他的客戶滿意度數(shù)據(jù)顯示出來的是一個積極的信號：從根本上說，我們的客戶還是愛我們IBM的。但市場份額的丟失與此信號卻不符。經(jīng)過一段時間郭士納才發(fā)現(xiàn)，IBM的客戶滿意度測評方式，就是要求銷售去挑選一些他們的客戶并要求這些客戶幫助他們完成客戶滿意度調(diào)查、IBM不會雇傭傻瓜銷售人員，這些并不傻的銷售人員當(dāng)然會挑選一些最好的和最喜歡IBM的客戶來幫助自己完成調(diào)查任務(wù)。于是，IBM一方面得到的是越來越多的積極的客戶滿意度數(shù)據(jù)分析，另一方面則每天都生活在自欺欺人的狀態(tài)之中。而且，IBM的每個組成部分都在自行其是地做自己的客戶滿意度調(diào)查，當(dāng)時IBM共有339種客戶滿意度調(diào)查方法。今天，IBM只有14種綜合客戶滿意度調(diào)查，它們都是由一個獨立的研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理，調(diào)查人員也是公司外部人員（而非公司的銷售人員），而且每年IBM還會會見大約10萬名客戶和非客戶人群。（1）外部來源

——顧客聲音、市場聲音以及與競爭者的比較。我們在滿足顧客需要方面有何不足之處？我們在何處落后于競爭對手？市場將如何變化？我們是否做好了適應(yīng)的準(zhǔn)備？什么是初露端倪的顧客需要？（2）內(nèi)部來源

——挫折、爭議、問題和機(jī)會。“過程聲音“和”“員工聲音”。過程延緩的主要影響因素是什么？何處存在大量的缺陷或返工？何處的質(zhì)次成本（COPQ）在增加？員工或管理者關(guān)心的問題和建議是什么？真正認(rèn)識客戶意味著能把他們劃分為不同的群體，從而可以更準(zhǔn)確地分析他們的行為。通過比傳統(tǒng)方法更細(xì)致的劃分，你將會發(fā)現(xiàn)，你的客戶群之間彼此不大一樣，而且你也不同于你對他們的印象。1、誰是我的客戶？消費(fèi)者

酒店和自動售貨機(jī)

“骨干”裝瓶商

國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)A、指出你行業(yè)中的客戶偏好：列舉出在你的行業(yè)中，過去兩年內(nèi)最受歡迎的3種產(chǎn)品或服務(wù)。

——客戶為什么喜歡它們？

——這些產(chǎn)品具有較高價值的原因何在？

——它們便宜嗎？可以減少麻煩？能夠保證安全？B、指出其他行業(yè)中你的客戶的偏好：你的客戶購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，也購買許多其他市場的產(chǎn)品或服務(wù)。選取一個你的客戶經(jīng)常光顧的、與你無關(guān)聯(lián)的市場或行業(yè)，再來回答上面的問題。在那個市場，你的客戶表達(dá)了什么偏好？試回答下列問題：

假設(shè)你是你的5個最重要客戶中某一家的首席執(zhí)行官，或5個最重要的消費(fèi)人群中一個家庭的家長。

——你的總體目標(biāo)是什么？

——什么是你最關(guān)心的事情？

——為了幫助你達(dá)到自己的目標(biāo)，供應(yīng)商應(yīng)該怎么做？目前的供應(yīng)商是否符合你的希望？他們?yōu)楹挝茨芊夏愕南Ｍ?、客戶的偏好如何變化？客戶偏好的變化受益的例子1.產(chǎn)品功能→價格Autodesk2.產(chǎn)品或服務(wù)→解決方案通用電氣，迪斯尼，ABB，惠普3.易獲得性→花色品種的多樣性HomeDepot4.產(chǎn)品功能→產(chǎn)品質(zhì)量豐田5.價格最低→價格低，節(jié)省時間沃爾瑪6.價格最低→價格公平，節(jié)省時間Auto-by-Tel7.價格最低→系統(tǒng)成本最低通用電氣8.產(chǎn)品功能→快速交貨戴爾9.解決方案→外部采購EDS10.產(chǎn)品功能，關(guān)系→低成本，便利性Staples在你的市場中，你是否發(fā)現(xiàn)很快將要出現(xiàn)的新變化？如果客戶希望在其他的領(lǐng)域中節(jié)省時間，他們是否在你的行業(yè)中也希望如此？如果你的客戶偏好變化之前采取措施，現(xiàn)在或不久的將來能夠獲得什么優(yōu)勢？3、誰應(yīng)該是我的客戶？不僅僅是：還包括：ABB其他行業(yè)的購買者被收購的工程企業(yè)可口可樂消費(fèi)者“骨干”裝瓶商迪斯尼兒童家庭通用電氣采購代理解決方案的需求者英特爾電腦設(shè)備制造商最終用戶微軟消費(fèi)者應(yīng)用軟件開發(fā)商，電腦設(shè)備制造商嘉信理財投資者投資策劃師區(qū)域性銀行區(qū)域性經(jīng)紀(jì)公司斯沃琪消費(fèi)者手表制造商手表銷售商美國熱電其他行業(yè)的購買者投資者，本公司的管理人才表

可口可樂公司對客戶群的分類裝瓶商食品店飯店自動售貨機(jī)消費(fèi)者類型1特許的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商便民店便民飯館連鎖酒店口味類型2區(qū)域性經(jīng)銷商當(dāng)?shù)厥称返昃频陮懽謽莾r格類型3大型的高級經(jīng)銷商大型區(qū)域連鎖店國內(nèi)連鎖酒店當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)容易買到你的第一步是分析客戶的偏好。然后你要問自己，怎樣才能比競爭對手更好地滿足這些偏好。

□你的競爭者滿足了客戶的哪些偏好？

□有哪些客戶偏好，你能夠比競爭者更好地去滿足？□有哪些客戶偏好，你可以比競爭者以更低成本去滿足？

□你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的溢價？

□為了給客戶提供最大的價值，你還能滿足客戶的哪些其他偏好？4、怎樣才能為客戶增加價值？客戶偏好我的得分最強(qiáng)的競爭對手的得分第一偏好

106第二偏好

87第三偏好

765、如何讓客戶選擇我？成本管控之道\客戶偏好練習(xí).doc在我的行業(yè)中，高額利潤是如何發(fā)生的？最能獲得這些利潤的公司是誰？它們?yōu)槭裁茨軌蛉绱双@利？”在我的公司中，所有成員都了解我的贏利模式嗎？公司中的所有活動是否能夠協(xié)調(diào)一致，為提高贏利能力而創(chuàng)造所必要的條件？我們是否按照這些認(rèn)識來制定決策和資源配置？”6、我的贏利模式是什么？7、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？保護(hù)利潤的強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制方式案例高10987建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制價值鏈主導(dǎo)地位良好的客戶關(guān)系微軟，甲骨文英特爾，可口可樂可口可樂的國際業(yè)務(wù)通用電氣，EDS中65品牌，版權(quán)2年的產(chǎn)品提前期許許多多英特爾低431年的產(chǎn)品提前期10%～20%的成本優(yōu)勢罕見紐科，瑞士航空公司無21具有平均成本成本劣勢無數(shù)你的公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？你的競爭對手的戰(zhàn)略控制指數(shù)是多少？為了提高你公司的戰(zhàn)略控制指數(shù)，你應(yīng)做些什么？如果提高了戰(zhàn)略控制指數(shù)，你公司的贏利能力將提高多少？要素要解決的問題應(yīng)包括的具體內(nèi)容1.客戶選擇我希望對哪些客戶提供服務(wù)？我能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？2.價值獲取我如何贏利？如何為客戶創(chuàng)造價值，從而捕捉其中的一個部分作為我的利潤？我采用什么贏利模式？3.產(chǎn)品差別化/戰(zhàn)略控制我如何保護(hù)我的利潤流？為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰(zhàn)略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？4.業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營活動？我希望向客戶提供何種產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案？我希望從事何種經(jīng)營？起到何種作用？我打算將哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行分包、外購，或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)？8、我目前的企業(yè)設(shè)計是怎樣的？企業(yè)設(shè)計要素的示例其他客戶選擇所有部分第一部分第二部分下游客戶————價值獲取第一單位產(chǎn)品的銷售收入許可費(fèi)收入服務(wù)收入提供解決方案的收入————戰(zhàn)略控制品牌低成本領(lǐng)先兩年客戶關(guān)系————業(yè)務(wù)范圍寬泛狹窄高度一體化虛擬業(yè)務(wù)————1、畫出一個空白的雷達(dá)式屏幕，由4個同心圓組成；

2、把你的直接競爭對手記在里層的圓環(huán)中，把間接競爭

對手記在外層圓環(huán)中；

3、現(xiàn)在換一個角度，你站在客戶的立場上，通過客戶的

眼睛觀察這個世界。你的客戶認(rèn)為，哪個公司是他們

最好的選擇？

4、哪家公司目前還不是，但明年或后年可能成為你的競

爭對手？把它們列在最外層的圓環(huán)中；9、我真正的競爭對手是誰？我的企業(yè)設(shè)計第一競爭對手第二競爭對手

1、客戶選擇

2、價值獲取

3、戰(zhàn)略控制

4、業(yè)務(wù)范圍

5、其他方面

10、我最難對付的競爭對手的企業(yè)設(shè)計是怎樣的？你知道，你的最強(qiáng)勁的競爭對手的企業(yè)設(shè)計是什么？更確切地說，他們的企業(yè)設(shè)計與你的有什么不同？不同的原因是什么？這些不同是否帶給你某些啟發(fā)？昨天今天明天11、我的下一個企業(yè)設(shè)計是什么？當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營中兩個最重要的問題是：我公司的贏利模式是什么？戰(zhàn)略控制方式有哪些？對這兩個問題的回答決定了公司的獲利能力，以及這種獲利能力能否持續(xù)，從而決定了能否成功地為公司帶來價值增長。我今天的企業(yè)設(shè)計我明天的企業(yè)設(shè)計銷售利潤率三年利潤增長率資產(chǎn)與銷售額的比率戰(zhàn)略控制指數(shù)12、我的公司的價值是多少？

銷售利潤率預(yù)期利潤增長資產(chǎn)效率（資產(chǎn)/銷售額）戰(zhàn)略控制指數(shù)市場價值/銷售額3%

16%24%美國鋼鐵英特爾聯(lián)信0.9%0.7%美國鋼鐵聯(lián)信英特爾

9

31美國鋼鐵聯(lián)信英特爾0.5X1.4X6X美國鋼鐵聯(lián)信英特爾38%7%13%英特爾聯(lián)信美國鋼鐵

40%30%0.11010%

質(zhì)量是靠人的責(zé)任心來保障的;質(zhì)量是靠檢驗來保障的;質(zhì)量是依靠預(yù)防來保障的;質(zhì)量的來源？出錯是在所難免的,盡量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做對;

對質(zhì)量的態(tài)度？成本管控之道\-麥伯良標(biāo)準(zhǔn).avi成本管控之道\跨越中國制造（一）制造的競爭力-麥伯良態(tài)度.avi□產(chǎn)品質(zhì)量的好壞受什么因素影響？□如何讓這些影響因素受控？機(jī)通用性穩(wěn)定性專用性用時異常?精度與壽命隱患及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備選型產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)備維護(hù)同一個人做同樣的操作多次,做法會一樣嗎?結(jié)果會一樣嗎?不同的人做同樣的操作一次，做法會一樣嗎？結(jié)果會一樣嗎？在由1000個部件組成的單元中，如果每個部件有99.9%的可靠概率，則整個單元可靠的概率實際上是零。員工培訓(xùn)保證質(zhì)量判斷基準(zhǔn)成本管理保證效率熟練度安全保證改善依據(jù)穩(wěn)定管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程——是行為的方式和順序是把說的變成做的唯一有效的通路流程——制度、表單、操作手冊是企業(yè)經(jīng)驗的總結(jié)、升華，使得企業(yè)中不同個體的行為具有連續(xù)性、重復(fù)性，從而構(gòu)成企業(yè)行為，而且這個行為的結(jié)果具有可預(yù)測性和可控性。成本管控之道\英雄-片段1(00-20-22-00-24-06).avi

是對流程中的關(guān)鍵控制點進(jìn)行細(xì)化和量化，建立“標(biāo)準(zhǔn)”，這種“標(biāo)準(zhǔn)”經(jīng)過不斷實踐而總結(jié)出來，是在當(dāng)前條件下可實現(xiàn)的最優(yōu)化的操作程序設(shè)計，保障在正常情況下大家都能理解而不會產(chǎn)生歧義。SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）的精髓

增加成本阻礙發(fā)展影響改善形式上標(biāo)準(zhǔn)化的三大危害清字固化重復(fù)知識管理實現(xiàn)真正標(biāo)準(zhǔn)化的三大路徑世界上關(guān)于知識管理的排名：通用電器第一，惠普第二?！叭吮M其才，人走才留?！?/p>

——惠普人力資源管理目標(biāo)之一自生自滅師傅帶徒弟自己的方法未必是最優(yōu)的不愿意,這是自己吃飯的工具沒有能力只可意會，不可言傳慢不利于改善有風(fēng)險知識管理現(xiàn)狀決定要點時的注意事項1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關(guān)鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。第一種：事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵者——質(zhì)量；第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；第三種：某些事項或動作能使工作容易達(dá)成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機(jī)、特別的知識，等等）——易做。2、要點是要考慮“怎樣做”，應(yīng)與主要步驟的“做什么”相對應(yīng)，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發(fā)來提煉要點。3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學(xué)習(xí)者的能力程度，避免浪費(fèi)、勉強(qiáng)、遺漏等情形。4、要點要配合學(xué)習(xí)者的能力程度，而不是以指導(dǎo)者自己的能力為標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)者對于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當(dāng)初自己學(xué)習(xí)時做得不順利時的情況，盡可能在總結(jié)要點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的人，要點提煉一定要精準(zhǔn)。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學(xué)習(xí)者把真正關(guān)鍵的要點忽略漏掉了。6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業(yè)動作順序填寫。7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細(xì)分為多個主要步驟，可使學(xué)習(xí)者較容易學(xué)會。8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應(yīng)按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。主要步驟要點重疊膠帶確實地正確地成直線地用量規(guī)抵住

××OO主要步驟要點折疊申請用紙整齊地不要歪斜地紙邊要對整齊……

××O備注：“×”表示不好的記法；“O”表示好的記法。9、某些不易描述的內(nèi)容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達(dá)，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達(dá)，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導(dǎo)時所需要采取的方法。

固化重復(fù)是關(guān)鍵

經(jīng)常出問題經(jīng)常要幫助做得出色自己將經(jīng)驗固化下來異常塔異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆異常的等級異常反饋的路徑異?？焖偬幚頇C(jī)制異常自主解決的方法做好ISO9000什么是關(guān)鍵？思維破冰——擦桌子的差別案例：習(xí)慣的迷途背景資料:

生產(chǎn)線最后一道工序是包裝，因關(guān)系到產(chǎn)品的外觀形象，所以也是我們工作中的重點之一。為了提升包裝質(zhì)量，我們從年初開始定期檢查。每周一由部門領(lǐng)導(dǎo)帶隊，與品控共同對庫房的玻璃進(jìn)行檢查，目前還在堅持做。在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)，一直查，包裝質(zhì)量就能保持，如果檢查力度稍一放松，包裝質(zhì)量立馬就會下降。盡管我們中間也采取了一些措施，比如與相關(guān)人員溝通、培訓(xùn)、教育批評，甚至扣錢等處罰措施，但還是達(dá)不到自己想要的結(jié)果，現(xiàn)在覺得比較有效的好像就只能是一直查下去。其實這個工作沒有什么難度，個人認(rèn)為就是一個習(xí)慣性的問題，但改變一些人的習(xí)慣為什么就這么難呢？

背景資料:工程師的柔性工作如何檢查？ 目前我們對工程師平時的主要工作是安排指導(dǎo)并參與巡檢、預(yù)檢工作，根據(jù)實際情況進(jìn)行備件管理工作，同時對于自己區(qū)域的各項工作及人員的管理工作，同時對工程師的考核主要是故障率以及巡檢單、預(yù)檢單、備件的完成情況以及班組的安全管理工作。這中間工程師對巡檢屬于典型的柔性工作，對于預(yù)檢可以抽檢，但對于日常的巡檢實際是設(shè)備維護(hù)的一個重要內(nèi)容，是發(fā)現(xiàn)故障隱患的前提，畢竟工程師對自己區(qū)域的設(shè)備需要全面了解，同時也是對下屬工作以及運(yùn)轉(zhuǎn)班巡檢工作的一個檢查。但對工程師這部分工作的檢查實施起來難度較大，你不知道他到底有沒有巡檢，僅僅考核故障率已經(jīng)屬于事后補(bǔ)救，實際意義不大。針對此問題曾經(jīng)要求工程師巡檢時必須與電工一起開工，事后可以對照電工知道實際情況，但由于電工歸工程師管理，有些時候也不能問到實際情況。目前如何讓工程師工作的考核做的更好？

案例：檢查的檢查或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。

□計劃□責(zé)任鎖定□檢查、檢查、再檢查真正執(zhí)行的三個關(guān)鍵點檢查內(nèi)容的四要素經(jīng)常出問題不愿做難做第一次一句話，檢查計劃中的關(guān)鍵點過程控制內(nèi)容規(guī)劃表

事項要點部門1形式頻率部門2形式頻率項目1進(jìn)度生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2HPC日報1次/D項目2物料生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2HMC日報1次/D項目3品質(zhì)品質(zhì)現(xiàn)場規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2H項目4工藝紀(jì)律生產(chǎn)現(xiàn)場1次/H工程現(xiàn)場1次/4H項目4作業(yè)環(huán)境生產(chǎn)現(xiàn)場1次/H工程現(xiàn)場1次/D項目5情緒狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場1次/HHR現(xiàn)場1次/D項目6設(shè)備工程現(xiàn)場1次/2H生產(chǎn)現(xiàn)場隨時

提供視覺和聽覺幫助:-目前生產(chǎn)狀態(tài)

-庫存情況

-設(shè)備狀態(tài)

-質(zhì)量狀態(tài)

-需求援助狀態(tài)

-按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)便于快速發(fā)現(xiàn)問題及時處理Andon

板實質(zhì)好的企業(yè)檢查都做能到位企業(yè)方式企業(yè)方式海爾0ECGE質(zhì)詢會戴爾報表、數(shù)字肯德基麥當(dāng)勞---沃爾瑪----豐田目視化4M1E---分析問題的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機(jī)器MATERIAL物料魚骨圖原因1結(jié)果原因2原因3原因4

豐田汽車公司前副社長大野耐一先生曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因。

有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：

一問：“為什么機(jī)器停了?”

答：“因為超過了負(fù)荷，保險絲就斷了?！?/p>

二問：“為什么超負(fù)荷呢?”

答：“因為軸承的潤滑不夠?！?/p>

三問：“為什么潤滑不夠?”

答：“因為潤滑泵吸不上油來。”

四問：“為什么吸不上油來?”

答：“因為油泵軸磨損、松動了。”

五問：“為什么磨損了呢?”

再答：“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)。”

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法。

大野耐一運(yùn)用5個“為什么”分析分析一下:

生產(chǎn)線上的主電機(jī)

為什么燒了?這件事您打算如何處理？您認(rèn)為這件事最主要的原因是什么？如何預(yù)防這類事情的重復(fù)出現(xiàn)？步驟方法把問題搞清楚現(xiàn)場現(xiàn)物（豐田）\白板\記錄\5W2H\不說原因說過程\要還原事情的真象\你不說讓大家說\5WHY有規(guī)定嗎？查制度\查指令\查要求規(guī)定有缺陷嗎？文件與實際的對照知道/掌握這種方法嗎？培訓(xùn)記錄\考核結(jié)果為什么沒按規(guī)定做？檢查的方式工具\(yùn)配合等因素會對結(jié)果產(chǎn)生影響嗎?制定并實施改善計劃按計劃的格式驗證結(jié)果與總結(jié)完善規(guī)定關(guān)聯(lián)橫向與縱向展開徹底解決領(lǐng)導(dǎo)的作用我國國家質(zhì)量獎歐洲品質(zhì)獎美國國家質(zhì)量獎日本戴明獎領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營理念

(150)創(chuàng)新與策略管理

(110)顧客與市場發(fā)展

(110)人力資源與知識

(110)信息策略/應(yīng)用與管理

(110)流程/管理(110)經(jīng)營績效(300)領(lǐng)導(dǎo)(10)

人員管理(9)政策與策略(8