【淺析企業(yè)文化建設(shè)的重要性-以華為為例13000字（論文）】

淺析企業(yè)文化建設(shè)的重要性—以華為為例目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 11.1研究背景及意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2研究?jī)?nèi)容及方法 11.2.1研究?jī)?nèi)容 11.2.2研究方法 22企業(yè)文化概述 32.1企業(yè)文化內(nèi)涵 32.1.1企業(yè)文化定義 32.1.2企業(yè)文化結(jié)構(gòu) 32.1.3企業(yè)文化作用 32.2企業(yè)文化研究狀況 42.2.1國外研究狀況 42.2.2國內(nèi)研究狀況 53華為企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀 63.1華為簡(jiǎn)介 63.2華為企業(yè)文化闡釋 63.2.1初創(chuàng)期文化 63.2.2成長期文化 93.2.3成熟期文化 93.3企業(yè)文化建設(shè)對(duì)華為的影響 103.3.1對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響 103.3.2對(duì)經(jīng)營績(jī)效的影響 113.3.3對(duì)員工滿意度的影響 124對(duì)華為企業(yè)文化建設(shè)的建議 154.1“狼性文化”的調(diào)整 154.2擺脫英雄依賴，進(jìn)行文化創(chuàng)新 15結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 181緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景華為在Interbrand的2016年最佳全球品牌報(bào)告中排名第72位。此外，華為的官方財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，華為的營業(yè)利潤增長率逐年提高，將同行業(yè)的許多公司甩在后面。30年來，華為從一個(gè)不知名的小企業(yè)成長為中國最大的民營高科技企業(yè)，甚至是世界級(jí)的通信設(shè)備公司。其優(yōu)勢(shì)來自哪里？除了產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，華為內(nèi)部創(chuàng)新的企業(yè)文化也成為了前所未有的優(yōu)勢(shì)。商業(yè)文化可以從某個(gè)角度反映管理者和管理者的才能。作為華為創(chuàng)始人，任正非的個(gè)人邏輯思維和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響了華為30年的發(fā)展歷程。按照他的說法，“世界上所有的資源都可能被用完，只有一種資源可以繼續(xù)生長，那就是文化?！?.1.2研究意義一個(gè)公司的成功有它自己的成功之道，而且不是空穴來風(fēng)，否則公司很快就會(huì)消失在飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中。華為的成功，80年代美英公司的成功，都離不開公司自身的優(yōu)秀文化。日本以人為本的文化給公司帶來了巨大的成功。華為依靠軍事文化，占領(lǐng)了通信市場(chǎng)的半壁江山。有哪些相似之處，公司文化的哪些方面對(duì)公司有影響，如何影響？華為企業(yè)文化作用機(jī)制研究的一個(gè)例子是對(duì)成長中的公司通過建設(shè)企業(yè)文化來引導(dǎo)公司在社會(huì)中占有一席之地的參考意義。1.2研究?jī)?nèi)容及方法1.2.1研究?jī)?nèi)容本研究主要考察企業(yè)文化對(duì)公司的影響。首先，解釋了企業(yè)文化的基本知識(shí)，如定義、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作，簡(jiǎn)要介紹了華為，重點(diǎn)介紹了源自華為軍事文化的不同文化背景。其次，根據(jù)華為的特殊情況和相關(guān)研究人員的研究結(jié)果，這些文化與華為的經(jīng)營業(yè)績(jī)、核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工滿意度相關(guān)。最后，看現(xiàn)象的本質(zhì)，權(quán)衡華為企業(yè)文化的利弊，結(jié)合其他公司的發(fā)展，哪些是值得借鑒的優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)存在的問題，提出自己不成熟的建議。1.2.2研究方法（1）案例研究法：通過互聯(lián)網(wǎng)、圖書館等平臺(tái)，選擇傳統(tǒng)的華為作為企業(yè)文化管理成功的案例，研究其企業(yè)文化的影響。(2)文獻(xiàn)研究法:通過收集和查閱國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)文化研究的文獻(xiàn)和資料，以及華為內(nèi)部書籍等相關(guān)資料，并進(jìn)行整理和總結(jié)。2企業(yè)文化概述2.1企業(yè)文化內(nèi)涵2.1.1企業(yè)文化定義企業(yè)文化是文化的一個(gè)分支，它的建立和發(fā)展時(shí)間不長，確切的定義還處于討論和研究階段，國內(nèi)外的研究者和專家都提出了自己的觀點(diǎn)和表述:根據(jù)哈佛大學(xué)教授赫斯克特和科特的說法，企業(yè)文化是指公司中每個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門，至少是高層管理人員所共有的企業(yè)價(jià)值觀和商業(yè)行為；中國研究員劉光明教授認(rèn)為，企業(yè)文化是由幾個(gè)相互聯(lián)系又相對(duì)獨(dú)立的要素組成的一個(gè)完整的系統(tǒng)，對(duì)公司管理有重大影響。2.1.2企業(yè)文化結(jié)構(gòu)企業(yè)文化主要包括以下四個(gè)層面:物質(zhì)層面、行為層面、制度層面，以及核心的精神層面:a.企業(yè)文化的精神層面是公司價(jià)值觀、公司經(jīng)營哲學(xué)和商業(yè)道德的總和，它對(duì)員工的思想和行為起著重要的決定性作用，并受到一定的社會(huì)文化背景和意識(shí)形態(tài)的影響，它們是企業(yè)的上層建筑；b.企業(yè)文化的制度層是企業(yè)的管理制度、公司的組織結(jié)構(gòu)和公司的管理制度的總稱，主要是領(lǐng)導(dǎo)制度，也是文化；c.企業(yè)文化的行為是指企業(yè)經(jīng)理和雇員在生產(chǎn)和活動(dòng)、人際關(guān)系甚至娛樂和體育活動(dòng)中的行為，由此可見，文化形象是公司管理風(fēng)格、精神視野、人際關(guān)系的體現(xiàn)，也是企業(yè)價(jià)值觀和思想的反映；d.企業(yè)文化的物質(zhì)層在企業(yè)文化的頂層，包括企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)文化環(huán)境等，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對(duì)象的表層文化。[1]2.1.3企業(yè)文化作用（1）指導(dǎo)功能對(duì)于公司的管理者和員工來說，企業(yè)文化起著導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:首先在管理思維上，管理思維決定了公司的運(yùn)作方式和處理問題的方式，這些方式幫助管理者做出相關(guān)決策；其次，作為企業(yè)文化中的一個(gè)基本價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值觀念對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，因?yàn)閱T工將基于公司對(duì)價(jià)值的追求。評(píng)估工作的內(nèi)容、性質(zhì)和作用，并據(jù)此采取行動(dòng)；最后，沒有目標(biāo)的公司是沒有希望的。一個(gè)優(yōu)秀的公司通常會(huì)考慮自身的問題，并以明智的方式為公司制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略。事實(shí)上，在這種情況下，公司已經(jīng)成功了一大半。（2）凝聚功能企業(yè)文化的凝聚力表現(xiàn)在兩個(gè)方面:目標(biāo)的凝聚力和價(jià)值的凝聚力。每個(gè)人都有自己的人生愿景和價(jià)值觀，不能指望公司里的每個(gè)員工都有相同的三觀。企業(yè)文化旨在將公司的價(jià)值觀和理念強(qiáng)行植入每一位員工，統(tǒng)一所有人的思想，并將公司的目標(biāo)和利益轉(zhuǎn)化為每一位成員的具體目標(biāo)和利益，使公司和員工緊密聯(lián)系在一起，形成強(qiáng)大的紐帶。（3）約束功能在公司里通過潛移默化的手段形成一套規(guī)章制度和行為規(guī)范，對(duì)公司員工的精神、觀念和行為產(chǎn)生約束作用。經(jīng)理和員工都必須遵守和執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)。人人平等，沒有等級(jí)之分。差異在人力資源中起著重要作用，可以有效減少不必要的沖突。（4）激勵(lì)功能激勵(lì)功能是企業(yè)文化中最明顯的功能。無論是員工因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)得到管理者的認(rèn)可和表揚(yáng)，還是管理者因?yàn)楸憩F(xiàn)不好邀請(qǐng)他們發(fā)言，管理者都是以激勵(lì)的口吻對(duì)待員工。讓員工感覺到管理者欣賞他們，當(dāng)然也提升了他們的精神。如果他們做得好，他們會(huì)繼續(xù)努力。如果表現(xiàn)不好，他們會(huì)再接再厲，把全部精力投入到工作中。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，第四層次的尊重需求能夠得到滿足，員工的積極性、創(chuàng)造性和智慧能夠得到極大的發(fā)揮，這也是精神激勵(lì)的直接表現(xiàn)。企業(yè)文化的物質(zhì)激勵(lì)是員工把自己的薪酬和業(yè)績(jī)結(jié)合起來，銷售者的業(yè)績(jī)就是薪酬的高低，共同有利于員工和公司自身的發(fā)展。2.2企業(yè)文化研究狀況2.2.1國外研究狀況在20世紀(jì)70年代和80年代之前，西方管理進(jìn)入了管理理論階段，這一階段側(cè)重于吸收自然科學(xué)研究的成果，但與社會(huì)科學(xué)研究的成果無關(guān)，認(rèn)識(shí)和熱情不足，過分依賴分析性的、定量的方法以及只有具體信息才可信的偏見。這個(gè)理論階段的大部分理論都起源于美國，并被美國公司完全執(zhí)行，使得美國公司領(lǐng)先于世界。然而，在上世紀(jì)七八十年代，美國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了衰退。隨著快速發(fā)展，如何改變美國公司日益惡化的全球經(jīng)濟(jì)地位的模式，恢復(fù)市場(chǎng)已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)許多美國研究者的重要研究課題。這項(xiàng)研究表明，美國和英國公司成功的原因是他們的欣賞。關(guān)于企業(yè)文化和企業(yè)文化的思考。企業(yè)價(jià)值觀對(duì)公司的影響，改善管理理論的空白，注重觀察和人的因素，強(qiáng)調(diào)以人為本，而美國公司對(duì)塑造企業(yè)文化的價(jià)值觀和信念不夠重視，更重視具體的規(guī)則和目標(biāo)。員工總是被動(dòng)地執(zhí)行特定的任務(wù)而不是參與，導(dǎo)致員工缺乏創(chuàng)造力的任務(wù)。[3]《Z理論》、《美英企業(yè)的經(jīng)營管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化》、《尋求優(yōu)勢(shì)》四本書是企業(yè)文化研究的成果。這四部名著在當(dāng)時(shí)的企業(yè)文化理論研究中發(fā)揮了重要作用，其影響在今天仍然十分重要。[4]此后，西方研究者主要研究和討論了企業(yè)文化的層級(jí)結(jié)構(gòu)、影響、多樣性、意義與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系以及測(cè)量。2.2.2國內(nèi)研究狀況我國對(duì)企業(yè)文化的研究可以分為以下幾個(gè)方面:a.將國外優(yōu)秀研究者的研究成果與企業(yè)文化理論的概念相結(jié)合；b.結(jié)合特定公司或行業(yè)的具體情況分析用事實(shí)說話；c.對(duì)企業(yè)文化的具體方面，如作用、分類、運(yùn)行機(jī)制等進(jìn)行深入分析。雖然國內(nèi)企業(yè)文化研究取得了一些成果，但與國外研究相比仍有不足。首先，大多數(shù)國內(nèi)的研究是從介紹和討論企業(yè)文化的意義、內(nèi)涵和運(yùn)作開始的。只有少數(shù)與具體案例研究相結(jié)合(如Kurt從22個(gè)行業(yè)中選取了207家公司進(jìn)行為期4年的企業(yè)文化與經(jīng)營績(jī)效關(guān)系的研究)；其次是理論跟不上實(shí)際發(fā)展。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，出現(xiàn)了許多在企業(yè)文化方面頗有建樹的公司(如華為、海爾)。許多公司正在形成一種企業(yè)文化。從根本上由管理者的管理風(fēng)格決定，專業(yè)領(lǐng)域缺乏理論指導(dǎo)導(dǎo)致個(gè)人主義的企業(yè)文化出現(xiàn)；最后，在企業(yè)文化的實(shí)際發(fā)展中，企業(yè)文化的核心沒有得到充分的理解，許多公司只注重公司產(chǎn)品、環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)的表面形象，忽視了文化，如精神和價(jià)值觀?？傊?，國內(nèi)企業(yè)文化研究主要集中在內(nèi)涵、功能、跨文化管理和變革等理論方面。[5]3華為企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀3.1華為簡(jiǎn)介華為于1987年在中國深圳成立。最初的業(yè)務(wù)是代理銷售用戶交換機(jī)。在獲得第一筆收入后，它開始獨(dú)立開發(fā)自己的商用交換機(jī)品牌，現(xiàn)在它已經(jīng)成為全球信息和通信技術(shù)(ICT)解決方案提供商的業(yè)務(wù)總監(jiān)。隨著時(shí)間的推移，電子技術(shù)變得越來越創(chuàng)新，人們對(duì)通信技術(shù)的要求也越來越高。為了與時(shí)俱進(jìn)，更好地滿足客戶需求，華為每年投入超過10%的銷售收入用于研發(fā)。在商業(yè)方面，華為的產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，市場(chǎng)覆蓋全球170多個(gè)國家和地區(qū)。目前，它專注于發(fā)展云計(jì)算、NFV/SDN和5G等新興產(chǎn)業(yè)。為用戶提供競(jìng)爭(zhēng)性ICT解決方案，產(chǎn)品和服務(wù)，提供更好的體驗(yàn)，構(gòu)建更美好的互聯(lián)世界。華為的人事分布是啞鈴形的，它的兩個(gè)頭代表了華為的核心部門——市場(chǎng)部和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。自去年以來，華為的員工數(shù)量已經(jīng)增長到18萬人，而研發(fā)部門的員工數(shù)量也有所增加。研發(fā)部門大概有8萬人，占公司總?cè)藬?shù)的45%左右，市場(chǎng)部也占40%左右，中間是華為的管理團(tuán)隊(duì)。在組織架構(gòu)上，由于外部環(huán)境的變化，華為也發(fā)生了相應(yīng)的變化。在2002年之前，華為市場(chǎng)主要在中國形成集中的組織結(jié)構(gòu)，2003年轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品線劃分部門的結(jié)構(gòu)，2007年，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成了以一級(jí)城市為代表的區(qū)域組織，2010年建立了公司、運(yùn)營商和消費(fèi)者三個(gè)客戶群的組織結(jié)構(gòu)。公司秉承“以客戶為中心，基于客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)建共贏生態(tài)”的價(jià)值承諾，以及開放、協(xié)作、共贏的生態(tài)理念，以履行社會(huì)責(zé)任和持續(xù)經(jīng)營，努力建設(shè)全球通信。3.2華為企業(yè)文化闡釋在大多數(shù)西方公司眼里，華為的思維模式是基于東方邏輯，但行為模式確實(shí)是西方的。在中國，華為在媒體面前太過拘謹(jǐn)，這也是很多國內(nèi)公司無法猜測(cè)和觸摸的原因，但華為自己的文化體系是多元的，混亂的，灰色的。[6]3.2.1初創(chuàng)期文化（1）狼性文化每當(dāng)有人提到華為的企業(yè)文化，就會(huì)想到“狼性文化”，人們提到“狼性文化”自然會(huì)想到華為。這是企業(yè)文化的強(qiáng)大影響力。華為代表著狼一樣的團(tuán)結(jié)、敏銳、耐心、敏捷。華為人的團(tuán)結(jié)形成了一個(gè)無與倫比的合作團(tuán)隊(duì)。它的組織效率、默默理解和緊密協(xié)作讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手刮目相看。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，勢(shì)不可擋。華為人的耐心也是驚人的。華為最初打開的國外市場(chǎng)是俄羅斯，當(dāng)時(shí)俄羅斯市場(chǎng)已經(jīng)被西門子等國際巨頭占領(lǐng)。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，巨頭公司紛紛退出市場(chǎng)，華為等待時(shí)機(jī)最終拿下俄羅斯市場(chǎng)，邁出了走出國門的第一步。華為的反應(yīng)很快，剛果國外市場(chǎng)就是一個(gè)例子。對(duì)于通信行業(yè)來說，迅速掌控市場(chǎng)非常重要。（2）服從文化頭狼在狼群的生活中起著主導(dǎo)作用。在華為，任正非的站位匹配一群狼中的頭狼，讓團(tuán)隊(duì)不斷尋找獵物，等待捕捉的機(jī)會(huì)?！胺奈幕敝哺谌A為成立初期的集權(quán)體制。公司經(jīng)理對(duì)員工有絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，華為領(lǐng)導(dǎo)除了權(quán)利，還有行動(dòng)和掌控的能力，有勇氣、積極、自信的人格魅力。大家自發(fā)的產(chǎn)生服從感，這就形成了華為的“服從文化”。員工相信領(lǐng)導(dǎo)者在事情上的正確判斷和決策，并能對(duì)判斷和決策立即采取行動(dòng)，這也為華為人快速接管市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。（3）工號(hào)文化華為內(nèi)部設(shè)置一個(gè)工號(hào)，用來標(biāo)識(shí)每個(gè)員工和管理人員的身份、資歷和職務(wù)。數(shù)字越短，級(jí)別越高，關(guān)系到員工的平等權(quán)益。華為很早就創(chuàng)立了股權(quán)分配制度，為了把員工利益和公司利益結(jié)合起來，激勵(lì)員工更好地做好自己的工作，一直到今天都是這樣，雖然華為已經(jīng)發(fā)展到18萬員工，形成了“工號(hào)文化”，在早期發(fā)展階段的華為人力資源管理中發(fā)揮了更重要的作用，形成了“下尊上、新尊老”的氛圍。但“工號(hào)文化”也有其弊端，即導(dǎo)致公司員工對(duì)工號(hào)的理解出現(xiàn)偏差。都是“惟工號(hào)是從?！边@樣做極大地影響了員工的工作效率，所以華為后來改變了工號(hào)制度，比如華為內(nèi)部的幾次大規(guī)模裁員打亂了工號(hào)的順序。（4）墊子文化華為從成立之初就有加班的傳統(tǒng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為在通信設(shè)備領(lǐng)域沒有基礎(chǔ)，一切從零開始。由于辦公室空間有限，華為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)買了一種枕頭，可以鋪在上面睡一會(huì)兒，不用的時(shí)候包起來放在桌子下面。又輕又簡(jiǎn)單。這就是華為“墊子文化”的由來。華為員工在辦公室的墊子上睡覺，是華為人努力工作的證明?！皦|子文化”體現(xiàn)了早期華威人的拼搏精神?，F(xiàn)在的華為人雖然和以前不一樣了，完全在辦公室作息，而是把它當(dāng)做午休的工具。在不睡覺的時(shí)候，你可以自由交談，不僅可以趕走疲勞，還可以促進(jìn)員工之間的關(guān)系。（5）壓強(qiáng)文化華為的市場(chǎng)部和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)華為非常重要，它們與華為的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)。在這兩個(gè)部門眼里也是最大的。研發(fā)部門必須不斷開發(fā)適合消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，銷售部門必須讓公司的產(chǎn)品更便宜，這樣公司才能帶來更高的利潤。這兩個(gè)部門雇傭了華為至少40%的人員，每年內(nèi)部淘汰率為5%。如果技術(shù)不夠，銷售不達(dá)標(biāo)，可能會(huì)被淘汰，因此形成了華為的“壓強(qiáng)文化”，競(jìng)爭(zhēng)壓力內(nèi)化為員工激勵(lì)，每個(gè)人都能充分發(fā)揮自己的能力，挑戰(zhàn)自我。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還利用所謂的“翁格瑪麗效應(yīng)”給員工一定的心理暗示，讓員工深入了解自己，挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。（6）危機(jī)文化在華為的發(fā)展史上，一共拉響過四次“冬天”警報(bào)。第一次是2000年IT行業(yè)蓬勃發(fā)展，華為業(yè)績(jī)也實(shí)現(xiàn)突破性增長，躋身全國電子設(shè)備百強(qiáng)。任正非拉響了“華為的冬天”的警報(bào)。從此，華為的危機(jī)意識(shí)演變?yōu)橐环N“危機(jī)文化”，深入到每一個(gè)華為公民的內(nèi)心，時(shí)刻警惕著華為人；2001年出版的《華為的冬天》向我們展示了任正非對(duì)危機(jī)意識(shí)的獨(dú)特視角，也讓華為的危機(jī)公司文化廣泛影響了其他中國公司；2004年2018年，華為再次宣布冬天的來臨，這次是華為內(nèi)部問題。由于華為的強(qiáng)勁發(fā)展，吸引了全球電信巨頭的關(guān)注，其中一家，思科，起訴華為侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)；2009年，華為再次敲響了“冬天”的警鐘。其實(shí)這段時(shí)間被認(rèn)為是華為的暖冬。對(duì)于整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，這是一場(chǎng)危機(jī)，但相反，這讓華為在市場(chǎng)上獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供有利條件；第四個(gè)警鐘是任任正非對(duì)華為經(jīng)濟(jì)全球化的考驗(yàn)，提醒員工在經(jīng)濟(jì)全球化帶來的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，華為必須小心“過冬”。[7]“失敗的那一天終將到來”是華為危機(jī)文化的最好體現(xiàn)。危機(jī)文化讓華為未雨綢繆，時(shí)刻保持頭腦清醒，在危機(jī)發(fā)生前做好充分準(zhǔn)備，才不會(huì)變得不知所措。即使在寒冷的冬天也能處理得很好。（7）自我批判文化華為最近因新推出的P10手機(jī)閃存門事件而被推上輿論的風(fēng)口浪尖。華為已做出相關(guān)聲明，但消費(fèi)者對(duì)華為避重就輕的態(tài)度并不滿意。在這種情況下，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東給員工寫了一封《倡議書》進(jìn)行反思，并提到，“我今天的心情非常不安，可以說是非常沉重，我必須進(jìn)行深刻的自我批評(píng)”，并說:“我是一名工程師，對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)極其敏感，加上過于敏銳的表達(dá)，導(dǎo)致了不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，現(xiàn)在我有了更多的反思?！薄皩磉€有很長的路要走。只能用更嚴(yán)格甚至更嚴(yán)苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，要求自己和團(tuán)隊(duì)，提供更好的消費(fèi)者服務(wù)?！比A為的“自我批評(píng)文化”是對(duì)自己的全方位批評(píng)。這不僅僅意味著華為人的自我批評(píng)，最重要的是，員工是帶著思想進(jìn)行自我批評(píng)的，無論是關(guān)于管理部門的批評(píng)、營銷部門的自我批評(píng)或研發(fā)部門的自我批評(píng)，從上到下，再優(yōu)秀再厲害，每個(gè)成員都得認(rèn)真對(duì)待自己的不足，不能敷衍，員工之間也應(yīng)該進(jìn)行批評(píng)和幫助，不能互相推諉，不要為了同事的面子給予合理的批評(píng)，通過自我批評(píng)，認(rèn)識(shí)到自己的不足并及時(shí)改正，它讓員工通過自我批評(píng)在一定程度上提高了自己的素質(zhì)。此外，意識(shí)形態(tài)的批評(píng)對(duì)華為有非常積極的影響，創(chuàng)造了18萬人的工作熱情和良好的合作氛圍。3.2.2成長期文化1995年華為邀請(qǐng)中國人民大學(xué)的幾位教授（人稱“人大六君子”）對(duì)華為的文化進(jìn)行整理并總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)，直到1996年初，開始起草《華為基本法》，兩年后才審議通過?！度A為基本法》第一章包含了公司的核心價(jià)值觀，包括實(shí)現(xiàn)客戶在電子信息領(lǐng)域的夢(mèng)想，成為世界一流的公司。追求在企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，尊重企業(yè)員工，認(rèn)為員工是企業(yè)最大的財(cái)富，驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新和奉獻(xiàn)精神，尊重文化建設(shè)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以工業(yè)報(bào)國，以科技興國。作為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，公司發(fā)展與客戶和員工緊密相連，建設(shè)精神文明獲得大量贊譽(yù)，足以說明華為對(duì)文化建設(shè)的重視?！度A為基本法》每十年審查一次。根據(jù)華為的真實(shí)經(jīng)驗(yàn)，以《華為基本法》為代表的文化體系越來越規(guī)范化、制度化?！度A為基本法》是第一部全面系統(tǒng)總結(jié)自身價(jià)值觀的中國公司，是華為管理體系的源頭。每一個(gè)員工的心，對(duì)中國的企業(yè)文化建設(shè)也有很大的推動(dòng)作用。[8]3.2.3成熟期文化（1）以客戶為中心的服務(wù)文化華為的服務(wù)組合不僅包括客戶服務(wù)，還包括管理人員、員工、政府、社會(huì)等。對(duì)華為內(nèi)部員工和主管的服務(wù)主要體現(xiàn)在員工福利上，對(duì)于政府來說華為每年高額的銷售收入為國家納稅的稅收數(shù)額也很可觀。2008年，華為向汶川地震災(zāi)區(qū)捐款2000萬元用于災(zāi)后重建。構(gòu)建全球手機(jī)回收體系，體現(xiàn)了華為的社會(huì)責(zé)任。這些產(chǎn)品的結(jié)合促進(jìn)了環(huán)境友好型發(fā)展。華為的“服務(wù)文化”承載了華為的核心價(jià)值觀，讓員工通過結(jié)合工作和客戶需求來不斷提升自己，并不斷強(qiáng)調(diào)“客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”的思維理念使得客戶服務(wù)意識(shí)被所有人深刻理解和接受，通過結(jié)合價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值考核體系，目標(biāo)轉(zhuǎn)向客戶需求，由此產(chǎn)生的“服務(wù)文化”是一種發(fā)自內(nèi)心為客戶服務(wù)的文化，可以看出華為充分發(fā)揚(yáng)了服務(wù)文化。（2）以奮斗者為本的奮斗文化華為的每一個(gè)項(xiàng)目都飽含著汗水、淚水、鮮血，甚至華為人的生命危險(xiǎn)，還有無數(shù)不可想象的逆境。作為在非洲、東南亞、南美很多偏遠(yuǎn)城市獲取位置的例子，華為員工需要與當(dāng)?shù)夭柯淝蹰L、當(dāng)?shù)胤至褎?shì)力和非國家武裝民兵談判，與埃及和以色列聯(lián)合的西奈半島當(dāng)?shù)剀娛骂I(lǐng)導(dǎo)人談判，與城市富人區(qū)的各種利益集團(tuán)溝通；設(shè)備安裝完畢，工程師往往要走好幾天才能到那里進(jìn)行安裝、調(diào)試和安保。本著努力工作的精神，華為服務(wù)于從南到北，從東到西，從南極到北極，從喜馬拉雅山到撒哈拉沙漠的客戶，并將華為的產(chǎn)品和技術(shù)傳播到每個(gè)角落。在創(chuàng)業(yè)初期，華為遵循的是吃苦耐勞、持之以恒、永不言敗的精神。3.3企業(yè)文化建設(shè)對(duì)華為的影響3.3.1對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力由三個(gè)層次組成，第一層:表層的產(chǎn)品層，涉及從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力，以產(chǎn)品為核心；第二:中間層的制度層，支撐平臺(tái)的運(yùn)行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在公司經(jīng)營管理的各個(gè)要素、公司的規(guī)章制度、事業(yè)內(nèi)外相關(guān)方的關(guān)系以及資源與環(huán)境的關(guān)系的綜合平臺(tái)上。第三，核心層，因?yàn)楫a(chǎn)品和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，所有員工的競(jìng)爭(zhēng)力，其核心是公司所有員工共同價(jià)值觀、共同思維、共同行為模式的企業(yè)文化，是不可復(fù)制的。任正非在《華為的冬天》一文中指出:“自我批評(píng)不是對(duì)批評(píng)的批評(píng)，也不是對(duì)全面否定的批評(píng)，而是對(duì)優(yōu)化和建設(shè)的批評(píng)，總目標(biāo)也是為了塑造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！笨梢?，華為的自我批評(píng)文化也是為了塑造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力而存在的。華為讓西方同事感到困惑的原因是，華為的自我批評(píng)文化的特點(diǎn)是民主生活，這是中國式的密碼傳承。西方公司永遠(yuǎn)不會(huì)理解，也永遠(yuǎn)無法實(shí)施。甚至很多中國企業(yè)也覺得很難執(zhí)行，因?yàn)樵诨浇涛拿鲊胰藗冎辉谏系勖媲皯曰谝跃融H靈魂，卻很少看到同事和群體成員之間的相互評(píng)價(jià)，因?yàn)樵谖鞣绞澜纭耙庾R(shí)形態(tài)批判”觸及了人的隱私和尊嚴(yán)，他們更可能通過科學(xué)的管理制度和體系來開發(fā)員工的潛能，管理員工的行為。華為人就像一群狼，它們敏銳的獵物嗅覺讓華為抓住了機(jī)會(huì)。他們抓住了當(dāng)時(shí)的機(jī)遇。鄧小平在南方發(fā)表講話后，南方經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了一個(gè)快速增長的時(shí)期，人們渴望投資。不過，華為意識(shí)到了電信未來的發(fā)展前景。盡管當(dāng)時(shí)華為面臨著各種不成熟的技術(shù)和資金短缺，但它毅然踏上了研發(fā)的道路。華為的研發(fā)人員于是夜以繼日的工作，盡快生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品，墊子文化也是在這種情況下形成的。華為的第一個(gè)自主品牌產(chǎn)品是市面上的廉價(jià)機(jī)，所以用途非常有限。只有少數(shù)小醫(yī)院和礦山使用，當(dāng)時(shí)市面上有大量類似產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候在產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力上并沒有優(yōu)勢(shì)，但華為在產(chǎn)品中加入了更好的服務(wù)，這也是為什么產(chǎn)品推出后立即出現(xiàn)短缺的原因。至此，華為明白了這項(xiàng)服務(wù)對(duì)客戶的重要性。正如華為的價(jià)值承諾，“以客戶為中心”是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。很多在世界上有著悠久歷史的品牌，能夠一次又一次地挺過經(jīng)濟(jì)衰退和危機(jī)，成為全球性的品牌，與其企業(yè)文化有很大關(guān)系，像IBM的百年世界品牌“沃森”，其“哲學(xué)”所體現(xiàn)的尊重個(gè)人、專注服務(wù)、追求卓越的價(jià)值觀和文化，形成了IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力，包括華為所倡導(dǎo)的文化體系。3.3.2對(duì)經(jīng)營績(jī)效的影響Kurt和Heskett于1992年出版的《企業(yè)文化與經(jīng)營績(jī)效》一書，選取了美國22個(gè)行業(yè)的207家公司，以及它們?cè)?987-1991年和1987-1991年之間的企業(yè)文化與經(jīng)營績(jī)效的關(guān)系。從四個(gè)方面進(jìn)行了案例研究和分析，從中得出結(jié)論:一個(gè)公司文化產(chǎn)生一個(gè)非常強(qiáng)大的企業(yè)，無論是應(yīng)對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是為公司的客戶提供服務(wù)，它都能導(dǎo)致迅速有效的行動(dòng)。協(xié)調(diào)的行為也可以引導(dǎo)知識(shí)管理在危險(xiǎn)的羊群的笑聲中超越領(lǐng)導(dǎo)力。[9]1994年，柯林斯和波爾拉斯研究了36家公司在1926年至1990年間的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營出色的公司都有自己強(qiáng)大的企業(yè)文化。[10]華為有一支“狼”的營銷團(tuán)隊(duì)。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號(hào)是對(duì)華為“狼性文化”最好的詮釋。華為憑借狼性的團(tuán)結(jié)、熱情、耐心等特質(zhì)，在中國贏得了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)，打破了國外公司完全占領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的局面。針對(duì)這種情況，當(dāng)時(shí)的媒體戲稱華為“用三流產(chǎn)品賣出了一流市場(chǎng)”。華為憑借這個(gè)狼性在行業(yè)內(nèi)拼搏，取得了一定的成績(jī)。在華為，每個(gè)員工都可以成為接班人。華為整個(gè)員工接班人制度把壓力轉(zhuǎn)移到每一個(gè)員工身上，讓華為的內(nèi)部機(jī)制始終處于激活狀態(tài)。華為每年的人才流動(dòng)率超過5%。這種“壓強(qiáng)文化”是殘酷的，但它客觀上保證了專家團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量和激勵(lì)制度的高效使用，以及為華為帶來顯著的業(yè)務(wù)。圖3.1華為財(cái)務(wù)概要（數(shù)據(jù)來源：華為官網(wǎng)）如圖中數(shù)據(jù)所示，華為的銷售發(fā)展呈現(xiàn)出逐年增長的趨勢(shì)。此外，華為去年共獲得62，519項(xiàng)專利授權(quán)，其中申請(qǐng)了57，632項(xiàng)中國專利和39，613項(xiàng)外國專利。其中90%以上是發(fā)明專利。智能手機(jī)年發(fā)貨量達(dá)到1.39億部，同比增長29%，連續(xù)五年穩(wěn)步增長；全球市場(chǎng)份額上升至11.9%，躋身全球前三。在金融領(lǐng)域，華為多渠道銀行解決方案已服務(wù)全球300多家金融機(jī)構(gòu)，包括全球十大銀行中的六家；在能源領(lǐng)域，華為完全集成的電網(wǎng)解決方案已在65個(gè)國家使用。在全球范圍內(nèi)為170多家電力客戶提供服務(wù)；在交通領(lǐng)域，華為與60多家行業(yè)合作伙伴合作，提供數(shù)字城市軌道交通和智能機(jī)場(chǎng)等解決方案，為全球超過220000公里的鐵路和高速公路以及超過15家公司提供服務(wù)，3000萬個(gè)機(jī)場(chǎng)。華為人的價(jià)值理念和“以客戶為中心，以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的企業(yè)文化，潛移默化地造就了華為驕人的經(jīng)營業(yè)績(jī)，并使其成為許多國企乃至外企國民心中的標(biāo)桿公司。3.3.3對(duì)員工滿意度的影響亞當(dāng)·斯密在1776年出版的《國富論》中首次提出了“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”的假設(shè)，認(rèn)為人類的一切活動(dòng)都必須以自身利益為導(dǎo)向。1911年，泰羅提出了對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和重獎(jiǎng)重罰的科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論；1933年，梅奧總結(jié)了霍桑的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，提出了一個(gè)“社會(huì)人”的假設(shè)，認(rèn)為管理者應(yīng)該關(guān)注勞動(dòng)者的社會(huì)需要和自尊的需要；馬斯洛在他1943年的文章中提出將人視為自我實(shí)現(xiàn)的層次需求，這五種層次需求，從高到低依次為心理、安全、社交、欣賞、自我實(shí)現(xiàn)。麥格雷戈在馬斯洛動(dòng)機(jī)理論的基礎(chǔ)上創(chuàng)立了這一理論，并提出了以下觀點(diǎn):人們?yōu)閯?dòng)機(jī)創(chuàng)造了條件并實(shí)現(xiàn)了更多的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)；沙因和19世紀(jì)60年代末提出的“復(fù)雜人”假說，認(rèn)為，人處于不同的位置、階段、環(huán)境等，他們的需求和激勵(lì)模式也不一樣。員工滿意度可以反映公司的人力管理水平。滿意度的大小是個(gè)人對(duì)公司的真實(shí)感受和期望值的比較。除了個(gè)人因素，還受到公司的影響，比如工作氛圍、同事和報(bào)酬、職業(yè)發(fā)展以及企業(yè)文化的影響。員工滿意度高可以給一個(gè)公司帶來更高的工作效率，也意味著更高的利潤。華為沒有員工滿意度這一說。任正非曾經(jīng)說過，員工滿意度不能作為管理的標(biāo)準(zhǔn)?！拔覀儾荒芴岣邌T工滿意度，因?yàn)閱T工不是顧客，否則成本會(huì)很高?！比A為用高工資打響了人才大戰(zhàn)。根據(jù)去年華為年報(bào)，華為工資和加班工資漲到1000多億，18萬華為員工人均工資近60萬，碾壓三大行業(yè)——銀行、證券公司、保險(xiǎn)，所以有“一個(gè)華為人抵得上三個(gè)銀行人”的說法。高工資是以高壓力和高績(jī)效為條件的，因?yàn)闆]有人愿意成為那5%的一部分。華為被認(rèn)為是中國最累的公司，員工自殺和抑郁癥不斷發(fā)生，包括華為創(chuàng)始人任正非，他也患有嚴(yán)重的抑郁癥。他抱怨道，“當(dāng)我們沿著這條路走下去時(shí)，我們沒有出路，但當(dāng)我們這樣做時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的老一輩領(lǐng)導(dǎo)人犧牲了他們的健康，而那些跟隨的人繼續(xù)在消磨他們的生命?！倍鶕?jù)復(fù)雜人格假說理論，知識(shí)、職位等外界環(huán)境的變化，對(duì)應(yīng)著每個(gè)獨(dú)立個(gè)體不同年齡階段的同類人的思想和價(jià)值觀。在成為華為人之前，大部分人應(yīng)該都知道接入華為要付出的待遇和代價(jià)，但還是有很多人想成為華為人。大多數(shù)人被高薪吸引，有些人以此為跳板規(guī)劃未來的職業(yè)生涯。事實(shí)上，作為華為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的主要力量和保持競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素，華為通過多種渠道為員工提供福利。說到員工能力建設(shè)，華為有完整的平臺(tái)，員工在這個(gè)平臺(tái)上接受培訓(xùn)，幫助員工和公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展；關(guān)于薪酬和福利，華為對(duì)員工進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)公司的業(yè)績(jī)和研究成果調(diào)整薪酬，以及獎(jiǎng)金和股份分紅，員工可以獲得全面的員工保險(xiǎn)，華為為員工提供出納保險(xiǎn)。除了五項(xiàng)法定保險(xiǎn)和一項(xiàng)住房基金，華為還為員工提供三種不同的機(jī)制:社會(huì)保障、商業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療援助，以確保員工的健康和安全，降低員工的家庭壓力。華為從創(chuàng)業(yè)時(shí)期的七八個(gè)人發(fā)展到今天的18萬人。華為歷史上有過兩次大的人事變動(dòng)。一次是1995年市場(chǎng)部集體辭職，另一次是7000人集體辭職。2007年，在這兩次事件中，華為從公司發(fā)展的角度自愿裁員，然后允許競(jìng)爭(zhēng)適合再就業(yè)的工作，不合格的被淘汰。華為不希望像很多日企一樣實(shí)行終身雇傭制，也沒有讓華為成為別人的鐵飯碗。主動(dòng)辭退工人看似殘忍，引發(fā)輿論為工人打抱不平，但華為或前華為人就是這么做的?？梢岳米约旱哪芰氐饺A為或者尋找新的工作，但以在華為工作的經(jīng)驗(yàn)為跳板，許多人也可以找到好工作。4對(duì)華為企業(yè)文化建設(shè)的建議盡管華為的文化使華為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持了立足之地，并不斷取得進(jìn)步，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和市場(chǎng)的快速變化，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新也在不斷增加，尤其是在華為的通信行業(yè)。發(fā)展到今天，華已經(jīng)從一個(gè)沒有名氣的小企業(yè)發(fā)展到今天的地位，明天可能會(huì)被一個(gè)不知名的小企業(yè)取代。只有與時(shí)俱進(jìn)，公司的生命力才會(huì)永葆。4.1“狼性文化”的調(diào)整華為為了公司的生存，在早期形成了“狼性文化”。從最近30年的發(fā)展來看，狼性文化給華為帶來了巨大的成功，但它是一把雙刃劍。還有一個(gè)隱藏的危機(jī)，稍有疏忽對(duì)華為的影響是無法容忍的。由于狼的特質(zhì)，充滿了殘忍，無情，冷漠和殘忍，他們總是抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)攻擊獵物，不放過任何一個(gè)小機(jī)會(huì)。華為的“狼性”更多的是從自身利益出發(fā)，把自己放在獵人的位置上向公司外部進(jìn)攻，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手激烈競(jìng)爭(zhēng)；在公司內(nèi)部，嚴(yán)格的軍事化管理方法加上巨大的緊迫感，很容易給員工帶來過度的壓力。從高層管理者到普通員工，必須時(shí)刻保持高度警惕。華為一直要求員工“奮斗者，不喝咖啡；24小時(shí)手機(jī)不能關(guān)機(jī)，必須隨時(shí)接聽電話”，造成了公司內(nèi)部太多的內(nèi)耗，也導(dǎo)致了公司缺乏營造和平合作氛圍的思想。負(fù)面后果是人性的缺失，會(huì)導(dǎo)致工人與工人、工人與管理者之間的相互防御、相互不信任，最終導(dǎo)致公司和工人的文化流失。[11]狼性代表了一種僵化的文化。過分推崇剛性文化，缺乏柔性文化，很容易導(dǎo)致人道主義關(guān)懷的缺失。根據(jù)今天提倡的以人為本的企業(yè)文化的趨勢(shì)，華為也應(yīng)該適應(yīng)時(shí)間的演變，把“狼性文化”慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸镜钠髽I(yè)文化，以滿足員工更高層次的需求，增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感，增加員工的忠誠度。只有這樣的文化才能讓一個(gè)公司走得更遠(yuǎn)。4.2擺脫英雄依賴，進(jìn)行文化創(chuàng)新隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，華為現(xiàn)在應(yīng)該更多的考慮公司長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，不僅僅是讓華為生存下去，而是要在通信技術(shù)上站穩(wěn)腳跟，扎根。因此，企業(yè)文化應(yīng)該隨著公司長期目標(biāo)的變化而變化。為了改善以前不適合當(dāng)前環(huán)境的商業(yè)文化，必須提出一種更具創(chuàng)新性的文化。與其說任鄭飛是一位管理學(xué)家，不如說他是一位思想家，他在過去的30年里通過各種渠道和方法發(fā)表了無數(shù)關(guān)于企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)，而且每一句話都包含著任關(guān)于企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)。管理思維也能體現(xiàn)他對(duì)人生的深度思考。在華為員工心中任正非不僅是他們的領(lǐng)袖，更是他們的職業(yè)指南。他的想法和意見鼓勵(lì)著每一位華為員工，給他們指明了正確的方向。但華為不可能永遠(yuǎn)是任正非的華為，當(dāng)前的華為文化也不可能永遠(yuǎn)適應(yīng)華為未來的發(fā)展。文化創(chuàng)新是華為繼續(xù)發(fā)展的必然。企業(yè)文化創(chuàng)新是指不斷創(chuàng)新的過程和公司自身特點(diǎn)的發(fā)展，以反映公司的共同價(jià)值觀，以融入不斷變化的環(huán)境。企業(yè)文化的創(chuàng)新是拋棄傳統(tǒng)文化的短板，調(diào)和核心價(jià)值觀、信仰、儀式、符號(hào)、慣例等。公司的發(fā)展戰(zhàn)略是，取其精華，去其糟粕，最終使公司跟上外部環(huán)境的變化。企業(yè)文化在某種程度上是管理者的文化，是管理者對(duì)公司活動(dòng)的思考，能夠體現(xiàn)企業(yè)家的思維邏輯、價(jià)值觀和個(gè)性。這正是華為的企業(yè)文化，任正飛通過幾次演講和討論向他的員工灌輸企業(yè)文化。華為管理層反映了任正飛的治理理念。任正非崇尚英雄主義，但這個(gè)英雄不是個(gè)人英雄，而是整個(gè)集體英雄，因?yàn)橛⑿鄣拇嬖诳梢哉嬗绊懝?，激?lì)他人向更好的方向發(fā)展。華為員工崇拜任正非，但一個(gè)英雄并不能指導(dǎo)公司的發(fā)展，因?yàn)楣拘枰l(fā)展它是不同角度綜合因素的組合，需要科學(xué)的管理體系。如今，華為的業(yè)務(wù)在擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)也在成長。前一種文化在未來或現(xiàn)在是否還能保持優(yōu)勢(shì)無法預(yù)料，但只有適應(yīng)了環(huán)境，從而促進(jìn)了商業(yè)的發(fā)展，才能算是優(yōu)秀的文化。結(jié)論華為創(chuàng)始人任鄭飛有從軍經(jīng)歷。無論是狼性文化、服從文化、危機(jī)文化，還是長期的規(guī)范性《華為基本法》，還是成熟期的艱苦奮斗文化，都與他在部隊(duì)中的經(jīng)歷密切相關(guān)，源自“軍事文化”?！败娛挛幕笔紫纫匀A為的“狼性文化”出現(xiàn)。狼群