《管理學(xué)》管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展(管理理論前沿)

關(guān)于戰(zhàn)略管理的最新理論-合作競爭理論合作競爭理論產(chǎn)生背景在合作競爭理論出現(xiàn)之前，美國管理學(xué)家邁克爾?波特(MichaelE.Porter)創(chuàng)建了企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略理論，提出了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用力以及企業(yè)發(fā)展的三種基本戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析方法，引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。合作競爭理論的提出及其相關(guān)思想繼波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論之后，美國的尼爾?瑞克曼(NeilRackham)等人提出了一種全新的經(jīng)營戰(zhàn)略理論，即合作競爭理論。結(jié)合漫畫談?wù)労献髦匾砸韵侣嫿o了你什么啟示？結(jié)合現(xiàn)實(shí)舉一個(gè)相似的例子。合作競爭理論的一些思想：1、管理人員不要總是期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大，為此，要與自己的竟?fàn)帉?duì)手建立伙伴關(guān)系。2、建立伙伴關(guān)系是一種高風(fēng)險(xiǎn)的策略。因此，建立成功的伙伴關(guān)系需要注意三個(gè)

基本因素:貢獻(xiàn)（創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能）、親密（共有價(jià)值）和愿景（與供應(yīng)商目標(biāo)一致）。3、供應(yīng)商除了可以與客戶結(jié)成伙伴關(guān)系以保持競爭優(yōu)勢外，還可以與其他供應(yīng)商即競爭對(duì)手結(jié)成伙伴關(guān)系。這既是提高效率與規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的需要，也是尋求新的市場價(jià)值、更好地滿足客戶需求的需要。關(guān)于組織學(xué)習(xí)的最新理論-學(xué)習(xí)型組織理論美國學(xué)者彼得?圣吉（PeterSenge）致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)建原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深度對(duì)話與模擬演練游戲融合，創(chuàng)建了學(xué)習(xí)型組織理論，被稱為學(xué)習(xí)型組織之父。其代表作有《第五項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和任務(wù)》（1990）及《變革之舞—學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》。彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和任務(wù)》一書中提出了建立學(xué)習(xí)型組織所需要的五項(xiàng)修煉一自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及系統(tǒng)思考，如圖2-2是五項(xiàng)修煉的基本關(guān)系。這五項(xiàng)修煉實(shí)際上是改善個(gè)人與組織的思維模式，使組織朝向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)的五項(xiàng)技術(shù)。它們構(gòu)成為一個(gè)整體，相互作用，相輔心相棋式相成?！隁④墑?dòng)力機(jī)如】系統(tǒng)機(jī)甸系統(tǒng)思考-31及學(xué)習(xí)妝曲咅兔9,-亠-亠■q圖心相棋式相成?！隁④墑?dòng)力機(jī)如】系統(tǒng)機(jī)甸系統(tǒng)思考-31及學(xué)習(xí)妝曲咅兔9,-亠-亠■q圖2-2學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)核心修煉的基本關(guān)系典岡易素」在《變革之舞—學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》一書中，圣吉以生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn)，描繪組織實(shí)際推動(dòng)深度變革、創(chuàng)建和骸建學(xué)習(xí)型組織時(shí)，如何啟動(dòng)，以及如何克服隨后各個(gè)階段中所可能遇到的各種挑戰(zhàn)。并指出學(xué)習(xí)型組織及其互動(dòng)共學(xué)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，是企業(yè)應(yīng)對(duì)變化、創(chuàng)造未來的唯一持久的竟?fàn)巸?yōu)勢。美國《財(cái)富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格“唯一持久的競爭優(yōu)勢，就是具備比你競爭的對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力”。案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機(jī)、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時(shí)間分批讓這三部分工人都分別學(xué)會(huì)另外兩種技術(shù)，也就是說，一個(gè)人可以做三種不同的事情，經(jīng)考核合格者才可以上崗，通過學(xué)習(xí)，原有機(jī)、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進(jìn)水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團(tuán)也得到了應(yīng)用，寶鋼成立時(shí)，年產(chǎn)量670萬噸，工人4萬多人，現(xiàn)在年產(chǎn)量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。圣吉關(guān)于企業(yè)變革在本書中闡述道：1、變革就是促進(jìn)變革過程和抑制變革過程之間的相互作用。要使變革、創(chuàng)新活動(dòng)保持增長的勢頭，就必須了解哪些是促進(jìn)發(fā)展的因素，哪些是限制發(fā)展的因素，并激發(fā)促進(jìn)因素和克服這些抑制因素。2、深層變革要求投人時(shí)間、精力和各種資源，而所有成功的重大變革活動(dòng)都具有一些共同特點(diǎn)。3、學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)發(fā)展將面臨十大挑戰(zhàn)：（1）“干這樣的事我們沒時(shí)間”，即參與變革的人對(duì)自己的時(shí)間無法控制；（2）“我們得不到幫助”、即革新小組缺乏有.力的指導(dǎo)、支持和幫助；（3）“這種事與實(shí)際工作無關(guān)”，懷疑變革與實(shí)際工作是否休戚相關(guān)；（4）“他們光說不干”，支持變革的人認(rèn)為管理層的行為與所主張的價(jià)值觀念不相符。當(dāng)變革小組取得初期成；（5）“這種事是—”，變革小組成員之間相互缺乏信任，滋生怕暴露矛盾、怕受到傷害和不稱職的擔(dān)心；（6）“這種做法行不通”，對(duì)進(jìn)步作出負(fù)面評(píng)估；（7）“我們做得對(duì)”，“他們不理解我們”，變革小組與組織系統(tǒng)的其他成員處于相互誤解中。當(dāng)變革得到廣泛信任，并與組織的內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和做法相抵觸時(shí)，再設(shè)計(jì)和再思考的挑戰(zhàn)就表現(xiàn)出來；（8）“這事由誰負(fù)責(zé)?”變革小組希望得到更大的主權(quán)，而經(jīng)理則擔(dān)心自主權(quán)將導(dǎo)致混亂和內(nèi)部分裂，繼而引發(fā)沖突；（9）我們總是在原地踏步”，這是來自傳播的挑戰(zhàn)，無法將知識(shí)在各組織之間傳播開來，給體制中的人們?cè)谙嗷ソ梃b成功經(jīng)驗(yàn)方面造成很大困難；（10）“我們要走向何方?”和“我們的目的是什么?”。即對(duì)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的挑戰(zhàn)。關(guān)于組織文化建設(shè)的最新理論-并購企業(yè)文化整合理論一）并購企業(yè)文化整合含義隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的不斷增強(qiáng)，掀起了企業(yè)并購的新浪潮，針對(duì)企業(yè)文化整合問題的研究也隨之不斷深人，產(chǎn)生了并購企業(yè)文化整合理論。并購企業(yè)文化整合，就是對(duì)企業(yè)并購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是并購企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突—認(rèn)同—協(xié)調(diào)—重塑的過程。只有經(jīng)歷一個(gè)沖突與選擇的互動(dòng)過程，促進(jìn)不同企業(yè)文化相互協(xié)調(diào)、相互融合，才是完成真正意義上的企業(yè)的并購過程（二）并購企業(yè)文化整合的過程和基本1、并購企業(yè)文化整合的過程并購企業(yè)的文化整合過程包括四個(gè)階段:（1）探索期。全面考察整合對(duì)象原有文化的狀況，原有文化同并購企業(yè)的差異和沖突的可能，以及根據(jù)考察結(jié)果作出初步整合方案的時(shí)期。（2）碰撞期。文化整合步驟的實(shí)施階段，該階段往往伴隨著較大的變革舉措，而且監(jiān)控“障礙焦點(diǎn)”十分重要。所謂“障礙焦點(diǎn)”是文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素。（3）磨合期。兩種文化逐步走向融合的一個(gè)較長的階段，該階段的著眼點(diǎn)在于維護(hù)和調(diào)整這種新制度，使之能夠順利而有效地貫徹，試圖尋找雙方的‘“中立點(diǎn)”即與雙方文化都不矛盾的第三點(diǎn)。（4）拓創(chuàng)期。是在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，被并購企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合出新的文化的時(shí)期。2、并購企業(yè)文化整合的基本模式并購企業(yè)文化整合是企業(yè)并購中并購企業(yè)與被并購企業(yè)雙方互動(dòng)的過程，所以企業(yè)并購中文化整合模式較為復(fù)雜，并可以在以下模式中進(jìn)行選擇。高注入型：被并購公司被文化同化融合型：雙方找到新的經(jīng)營方法被并購企業(yè)文化變動(dòng)程度保留型：被并購公司保持獨(dú)立，文化多元保留型：并購公司保持獨(dú)立，文化多元低動(dòng)態(tài)型：雙方模式轉(zhuǎn)化破壞形：迷茫狀態(tài)低并購企業(yè)文化變動(dòng)程度高圖2-3并購企業(yè)文化整合的基本模式（1）文化注人式一文化同化。是指將一套完整的企業(yè)文化輸入另一個(gè)企業(yè)中，同化或取代該企業(yè)的文化，從而實(shí)現(xiàn)文化整合的模式。適用于此類并購：當(dāng)并購企業(yè)擁有較強(qiáng)的一元文化，被并購者也愿意拋棄原有文化教育時(shí)，一般選擇這種模式。（2）文化融合式一文化轉(zhuǎn)化。這是一種融合創(chuàng)新模式，通常表現(xiàn)為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機(jī)地融合起來，形成一種新文化。適用于此類并購：企業(yè)并購中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一般選擇這種文化整合模式。（3）文化促進(jìn)式一文化多元化。這是以一種企業(yè)文化為主體，而對(duì)其他企業(yè)文化兼收并蓄的文化整合方式。適用于此類并購情形：當(dāng)一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)合并而另一個(gè)企業(yè)的文化雖然處于弱勢地位，但也有其優(yōu)秀可取的成分時(shí)，最好采用這種模式。（三）并購企業(yè)文化整合的基本原則1、實(shí)事求是原則文化整合應(yīng)遵循實(shí)事求是的原則，充分考慮并購前、后企業(yè)文化的差異，選擇適宜的、能夠促進(jìn)企業(yè)長久生存與發(fā)展的文化整合模式。2、整體性原則兩個(gè)企業(yè)即為一個(gè)整體，在進(jìn)行文化整合時(shí)，必須在并購方經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兼顧雙方利益，提高并購后企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)避免歧視行為。3、平穩(wěn)性與適度性原在文化整合過程中，要輔以較強(qiáng)的輿論導(dǎo)向、增加透明度、加強(qiáng)價(jià)值觀念的灌輸?shù)仁侄?，來降低文化融合過程所造成的種種不適應(yīng)。此外，還要做到取其精華去其糟粕，對(duì)文化的選擇要適度。4、充分溝通原則在并購企業(yè)文化整合過程中必須進(jìn)行充分、全面、有效的溝通，同時(shí)將企業(yè)并購后的目標(biāo)、戰(zhàn)略、計(jì)劃等重要信息傳遞給員工。這有助于處理好企業(yè)與他們的關(guān)系，獲取精神和行動(dòng)上的支持。）并購企業(yè)文化整合策略）并購企業(yè)文化整合策略1、建立共同愿景并購后的新企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)的愿景，形成一個(gè)積極的企業(yè)文化。共同的愿景可以促進(jìn)企業(yè)上下的合作與團(tuán)結(jié)，從而提高企業(yè)績效。2、進(jìn)行文化培訓(xùn)文化培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)文化整合的有效手段，可以減少文化沖突，促進(jìn)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與企業(yè)凝聚力。3、運(yùn)用整合同化理論整合同化理論指跨文化企業(yè)主動(dòng)整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具