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華潤（集團(tuán)）有限公司

關(guān)鍵職位分析培訓(xùn)

翰威特咨詢公司2023年4月第1頁團(tuán)體游戲請圍成兩個(gè)大圓圈，19人一種圓圈，一種套在另一種里面內(nèi)圈人轉(zhuǎn)過身來，面向外圈人音樂響起，請大家圍成兩個(gè)圈反向旋轉(zhuǎn)音樂一停，請與對面人握手并迅速地彼此進(jìn)行自我介紹（姓名、公司、籍貫、愛好、綽號等），信息越多越好！音樂響起，請向反方向轉(zhuǎn)圈，反復(fù)上述步驟記?。涸O(shè)法讓他人記住你！同步記住更多他人信息！第2頁小組組合每組4-5人，共9組自我介紹請邀請3-4位加入和你組成一種小組請告訴大家你邀請這幾位原因被邀請人自我介紹被邀請人可選擇加入或邀請他人自行組團(tuán)第1步第2步第3步第4步第5步第3頁A翰威特介紹B為何需要理解哪些是“關(guān)鍵職位”？C分析關(guān)鍵職位流程和辦法D關(guān)鍵職位打分辦法今天議程E關(guān)鍵職位管理第4頁A翰威特介紹B為何需要理解哪些是“關(guān)鍵職位”？C分析關(guān)鍵職位流程和辦法D關(guān)鍵職位打分辦法今天議程E關(guān)鍵職位管理第5頁我們使命在全世界范圍內(nèi)，幫助客戶實(shí)現(xiàn)公司和員工共同成功！第6頁翰威特在全球經(jīng)驗(yàn)全球最大綜合性人力資源管理及福利外包管理咨詢公司全球共有2400多家客戶已與翰威特建立長期合作搭檔關(guān)系《財(cái)富》500強(qiáng)中2/3是翰威特咨詢公司客戶全球500強(qiáng)中1/3是翰威特咨詢公司客戶

遍布全球?qū)I(yè)服務(wù)：翰威特咨詢公司在37個(gè)國家辦事機(jī)構(gòu)中現(xiàn)有19,000多名員工60數(shù)年客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)：自1940年以來，我們一如既往地致力于理念、服務(wù)及產(chǎn)品創(chuàng)新，以幫助客戶公司管理復(fù)雜人員問題

第7頁香港上海北京東京曼谷新加坡新德里馬尼拉雅加達(dá)孟買班加羅爾漢城吉隆坡廣州海德拉巴翰威特在亞太及中國地域亞太區(qū)共設(shè)有20個(gè)辦事處在中國具有十年運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)在上海、北京、廣州及香港四個(gè)分支機(jī)構(gòu)共有130多名員工中國市場最大人力資源管理咨詢公司在中國擁有1,500多家客戶，包括中國最優(yōu)秀外資與中資公司第8頁全面處理方案

我們在華服務(wù)范圍涵蓋了人力資源管理咨詢與薪資福利實(shí)行管理服務(wù)各個(gè)方面

電子化人力資源人事管理外包服務(wù)人力資源服務(wù)詳細(xì)實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和管剪發(fā)展退休與財(cái)務(wù)管理人員價(jià)值管理系統(tǒng)與程序全面薪酬管理最佳雇主研究人員留用及人才管理兼并與購并戰(zhàn)略重組及變革組織設(shè)計(jì)及變革全球運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)建第9頁A翰威特介紹B為何需要理解哪些是“關(guān)鍵職位”？C分析關(guān)鍵職位流程和辦法D關(guān)鍵職位打分辦法今天議程E關(guān)鍵職位管理第10頁翰威特最佳雇主調(diào)研發(fā)覺20%80%60%40%0%20%100%40%19%8%5%5%人才取得和留用領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)客戶忠誠度品牌力量公司文化對業(yè)務(wù)經(jīng)營影響最大原因（首席執(zhí)行官投票選擇為“最主要”百分比）第11頁人才如何影響業(yè)務(wù)經(jīng)營成果資產(chǎn)收益經(jīng)營利潤收入增加經(jīng)營成果員工行動(dòng)目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略通過加強(qiáng)客戶關(guān)系來改善經(jīng)營成果純熟員工留用敬業(yè)培訓(xùn)態(tài)度提升服務(wù)質(zhì)量提升產(chǎn)品價(jià)值加強(qiáng)客戶保存提升客戶推薦率從左到右，將公司經(jīng)營戰(zhàn)略及其對應(yīng)經(jīng)營成果衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工行為；然后，我們從右到左來影響經(jīng)營成果。第12頁小小診斷室您所在公司是否面臨下列問題？公司績效目標(biāo)不能完成，但總是不能很合理地分析出責(zé)任，以至于大家互相推諉責(zé)任各個(gè)部門都在叫嚷人才不夠？而公司招聘預(yù)算無法滿足所有招聘需求員工紛紛抱怨缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，某些有才能人才正在流失公司付出了很高人才成本，而員工對培訓(xùn)仍然不滿意第13頁小小診斷室Px假如您回答有三個(gè)以上“是”，那么這是給您公司處方：確定在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中起關(guān)鍵作用職位確定關(guān)鍵職位應(yīng)當(dāng)承載績效目標(biāo)對于關(guān)鍵職位制定出對應(yīng)鼓勵(lì)發(fā)展計(jì)劃第14頁關(guān)鍵職位及關(guān)鍵職位分析含義關(guān)鍵職位分析是基于公司戰(zhàn)略，分析對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起最主要作用職位是用來衡量職位間相對價(jià)值，而不是任職者之間相對價(jià)值包括職位之間互相關(guān)系，而不是絕對價(jià)值關(guān)鍵職位分析不包括:誰做這項(xiàng)工作？做得如何？何時(shí)做？在哪兒做？多少人做？關(guān)鍵職位是承當(dāng)業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵步驟，并對公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承當(dāng)主要、不可或缺責(zé)任職位關(guān)鍵職位

關(guān)鍵職位分析第15頁確定關(guān)鍵職位目標(biāo)明確戰(zhàn)略實(shí)行關(guān)鍵承載職位明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵承載職位提供人員管理輔助信息哪些職位應(yīng)確保相正確穩(wěn)定性？哪些職位應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)？哪些職位應(yīng)考慮繼任計(jì)劃？第16頁A翰威特介紹B為何需要理解哪些是“關(guān)鍵職位”？C分析關(guān)鍵職位流程和辦法D關(guān)鍵職位打分辦法今天議程E關(guān)鍵職位管理第17頁關(guān)鍵職位確證邏輯圖公司遠(yuǎn)景經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營模式關(guān)鍵競爭力職責(zé)分派監(jiān)督考評部門職責(zé)清楚職位及人員配備考評機(jī)制建立管理制度完善長期愿景中期目標(biāo)第18頁關(guān)鍵職位確定需要信息輸入關(guān)鍵職位公司戰(zhàn)略目標(biāo)步驟一職位信息職位設(shè)置職位說明書部門信息關(guān)鍵流程基于公司愿景并對愿景實(shí)現(xiàn)起支撐作用合理、均衡、詳細(xì)、可衡量目標(biāo)組織架構(gòu)部門職責(zé)部門角色為客戶提供增值關(guān)鍵流程步驟二步驟三步驟四第19頁步驟一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)第20頁什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司所采取系統(tǒng)、不易被模仿經(jīng)營方式，能夠?yàn)榭蛻魩韮r(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)連續(xù)競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢起源資產(chǎn)、能力競爭動(dòng)力破壞優(yōu)勢定位優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)再投資形成關(guān)鍵競爭力為客戶增值為股東增值關(guān)鍵競爭力被復(fù)制重新定位戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)行第21頁為何要確證戰(zhàn)略？組織/公司要走向哪里?愿景公司關(guān)鍵流程承載部門與職位戰(zhàn)略部門一職位1，職位2部門二職位3，職位4部門三職位5，職位6部門…職位7，職位…我們?nèi)绾巫叩侥睦?哪些部門與職位在起著什么作用?如何衡量其作用？那些是我們需要做“更加好”?第22頁如何分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目前管理水平SWOT分析S（優(yōu)勢）–如何加強(qiáng)W（劣勢）–如何克服O（機(jī)遇）–如何利用T（威脅）–如何避免戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)/發(fā)展發(fā)展目標(biāo)差距戰(zhàn)略行業(yè)趨勢技術(shù)更新資金渠道品牌定位人才構(gòu)造第23頁三種戰(zhàn)略定位各異：公司生存競爭要求關(guān)注三個(gè)方面；要領(lǐng)先市場必須精于一種方面，這個(gè)選擇將主導(dǎo)組織管理與設(shè)計(jì)；而其他兩個(gè)方面成為促動(dòng)將來成功要素；不一樣價(jià)值取向定位要求公司具有不一樣關(guān)鍵競爭力。產(chǎn)品領(lǐng)先型

最佳技術(shù)/性能客戶密切型

最佳全面方案運(yùn)作高效型

最佳全面成本公司戰(zhàn)略分析工具：價(jià)值取向模型第24頁價(jià)值取向分析舉例價(jià)值取向公司戰(zhàn)略關(guān)鍵競爭力產(chǎn)品

領(lǐng)先型諾基亞微軟連續(xù)發(fā)明出尖端高新產(chǎn)品客戶新需求捕捉與產(chǎn)品創(chuàng)新能力運(yùn)作

高效型戴爾沃爾瑪聯(lián)邦快遞以價(jià)格和便捷領(lǐng)先業(yè)內(nèi)

程序連續(xù)改善優(yōu)化、運(yùn)作管理、資源管理及整合能力客戶

密切型花旗銀行波特曼-麗茲酒店為高度區(qū)分化和個(gè)體化客戶“量身定制”產(chǎn)品和服務(wù)客戶需求理解與調(diào)試應(yīng)答能力第25頁把公司建設(shè)成具有市場競爭力高效物業(yè)資產(chǎn)管理公司，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值及員工價(jià)值最大化使命把公司建設(shè)成中國最優(yōu)秀專業(yè)、高效物業(yè)資產(chǎn)管理公司5年內(nèi)(2023年)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤4億港元經(jīng)營目標(biāo)愿景戰(zhàn)略描述華潤物業(yè)有限公司立足香港，從事中、高端物業(yè)租賃、物業(yè)管理和物業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)。公司通過有計(jì)劃調(diào)整，優(yōu)化現(xiàn)有資產(chǎn)組合；通過創(chuàng)新物業(yè)改造，形成物業(yè)產(chǎn)品差異化；通過創(chuàng)新物業(yè)服務(wù)，滿足目標(biāo)客戶個(gè)性化需求，從而打造華潤物業(yè)品牌，形成細(xì)分市場差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)而最大程度提升物業(yè)價(jià)值和回報(bào)。舉例-華潤物業(yè)愿景和戰(zhàn)略樣本第26頁提升物業(yè)價(jià)值和物業(yè)回報(bào)資產(chǎn)增值成本優(yōu)化收入增加提升出租率最優(yōu)化成本提升租金水平提升資產(chǎn)價(jià)值高雅舒適項(xiàng)目改造評定安全可靠公共形象安全可靠專業(yè)有效與公司目標(biāo)一致行動(dòng)個(gè)人成長

経營利潤鈔票流

ROEEBITDA回報(bào)率出租率租金單價(jià)物業(yè)估值單位面積管理成本滿意客戶客戶滿意率、投訴率雙贏搭檔關(guān)系加強(qiáng)客戶服務(wù)提升價(jià)值形象財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長專業(yè)共享利益共享專業(yè)公司滿意度優(yōu)越專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力組織氣候個(gè)人計(jì)分卡員工滿意度戰(zhàn)略認(rèn)知度員工關(guān)鍵能力與技術(shù)策略性技能完備率

培訓(xùn)時(shí)間訓(xùn)練有素士氣高昂團(tuán)體新投資回報(bào)率重大安全事故次數(shù)服務(wù)非計(jì)劃停頓次數(shù)公益

活動(dòng)次數(shù)提升市場能力提升營運(yùn)效率優(yōu)化租戶組合市場化營銷策略符合定位要求客戶百分比租金水平空置率續(xù)租率專業(yè)維修保養(yǎng)科學(xué)能源管理卓越人員管理嚴(yán)格招投標(biāo)機(jī)制維修保養(yǎng)費(fèi)用單位面積能耗單位面積人工成本資本性支出效率評定增加服務(wù)項(xiàng)目兌現(xiàn)服務(wù)承諾提升服務(wù)滲入率增值服務(wù)數(shù)量服務(wù)完成

優(yōu)良率增值服務(wù)使用率品牌建設(shè)品牌

認(rèn)知度舉例-華潤物業(yè)戰(zhàn)略地圖樣本第27頁練習(xí)一請大家完成練習(xí)一時(shí)間：完成練習(xí)：15分鐘集體分享：5分鐘第28頁公司戰(zhàn)略目標(biāo)分析小結(jié)目標(biāo)：明確公司愿景明確公司戰(zhàn)略；并驗(yàn)證戰(zhàn)略對愿景支持性明確公司績效目標(biāo)，并驗(yàn)證績效目標(biāo)對戰(zhàn)略支持性成果：工具：價(jià)值取向模型均衡計(jì)分卡能夠有力支持公司戰(zhàn)略、可衡量公司績效目標(biāo)愿景公司關(guān)鍵流程承載部門與職位戰(zhàn)略部門一職位1，職位2部門二職位3，職位4部門三職位5部門…職位…作用：第29頁步驟二：關(guān)鍵流程第30頁什么是關(guān)鍵流程？部門關(guān)鍵流程是實(shí)行經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)明收益流程?？蛻粢笫袌隽鞒塘鞒塘鞒痰?1頁信息科技人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)行政支持保障職能與關(guān)鍵流程關(guān)系關(guān)鍵流程法律事務(wù)公共關(guān)系資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)分析成本控制稅務(wù)籌劃信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)整合信息系統(tǒng)維護(hù)信息技術(shù)支持人力資源規(guī)劃人員配備培訓(xùn)與發(fā)展員工關(guān)系管理職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬福利管理績效管理變革管理會(huì)計(jì)核實(shí)資金融通流程控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警后勤服務(wù)安全保衛(wèi)第32頁為何要分析關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程是公司戰(zhàn)略體現(xiàn)，它是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實(shí)行之間聯(lián)結(jié)點(diǎn)關(guān)鍵流程與公司組織架構(gòu)、部門職責(zé)之間互相影響，并進(jìn)而影響經(jīng)營開展關(guān)鍵流程決定了職位工作活動(dòng)焦點(diǎn)第33頁

投資規(guī)劃物業(yè)開發(fā)物業(yè)租賃物業(yè)管理人力資源財(cái)務(wù)法律信息科技項(xiàng)目管理舉例-華潤物業(yè)經(jīng)營模式業(yè)務(wù)模塊支持模塊公司經(jīng)營模式?jīng)Q定了其關(guān)鍵流程樣本第34頁舉例-華潤物業(yè)關(guān)鍵流程投資規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)物業(yè)租賃物業(yè)管理租賃銷售(自租或通過代理公司)日常租務(wù)管理租務(wù)計(jì)劃物管日常管理客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)支持，信息系統(tǒng)支持市場調(diào)研客戶分析管理、財(cái)務(wù)、人力資源支持1234產(chǎn)品及產(chǎn)品組合規(guī)劃財(cái)務(wù)分析投資規(guī)劃外判業(yè)務(wù)管理成本管理設(shè)計(jì)規(guī)劃市場營銷市場調(diào)研工程管理成本管理客戶需求樣本第35頁練習(xí)二請大家完成練習(xí)二時(shí)間：完成練習(xí)：10分鐘集體分享：5分鐘第36頁公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析小結(jié)目標(biāo)：明確公司經(jīng)營模式明確公司為客戶增值關(guān)鍵步驟檢查關(guān)鍵流程對公司戰(zhàn)略支持性成果：辦法：從公司運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)中提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并基于公司戰(zhàn)略進(jìn)行驗(yàn)證，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程對戰(zhàn)略支持性公司核心流程作用：愿景公司關(guān)鍵流程承載部門與職位戰(zhàn)略部門一職位1，職位2部門二職位3，職位4部門三職位5部門…職位…第37頁步驟三：部門信息第38頁分析部門信息內(nèi)涵分析部門信息不能簡單從現(xiàn)有部門“在做什么”入手，由于這樣也許囿于各個(gè)部門自己角度來看問題，而不是從公司角度來分析“應(yīng)當(dāng)做什么”和“存在哪些灰色地帶”分析公司組織構(gòu)造編寫部門職責(zé)文檔分析部門在關(guān)鍵流程上角色更加好地理解公司組織辦法，檢查其對戰(zhàn)略支撐力度，初步分析各部門之間關(guān)系以書面形式明確部門職責(zé)，為部門管理奠定基礎(chǔ)詳細(xì)分析各部門之間在流程節(jié)點(diǎn)上關(guān)系，并驗(yàn)證部門職責(zé)目步驟第39頁商業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程對組織構(gòu)造產(chǎn)生影響職位技能任務(wù)業(yè)務(wù)流程商業(yè)戰(zhàn)略公司組織架構(gòu)部門職能第40頁組織構(gòu)造典型類型業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)

人力資源工程銷售市場服務(wù)公司綜合協(xié)調(diào)產(chǎn)品A產(chǎn)品B服務(wù)A.服務(wù)B服務(wù)C銷售管理運(yùn)行財(cái)務(wù)美國東部美國西部歐洲亞太總部東南亞北美非洲拉丁美洲歐洲ABCDEHR工程運(yùn)行銷售財(cái)務(wù)公司中心工程部產(chǎn)品A運(yùn)行部金融和財(cái)務(wù)部市場部協(xié)議計(jì)劃部采購部質(zhì)量部產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品R職能型產(chǎn)品型客戶/區(qū)域型矩陣式第41頁舉例–華潤物業(yè)部門角色分析資產(chǎn)管理部工程部住宅部租務(wù)部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人事部華潤大廈一般住宅山頂豪宅物業(yè)管理木棉花公寓國內(nèi)物業(yè)利潤中心物業(yè)投資物業(yè)開發(fā)物業(yè)租賃物業(yè)管理支持保障順潤樣本第42頁舉例–華潤物業(yè)部門角色說明書部門組織構(gòu)造圖部門職責(zé)部門宗旨和基本信息樣本第43頁部門一部門一部門三部門四部門五部門六關(guān)鍵流程與部門角色分析工具–OLS模型流程部門部門七責(zé)Own管Lead協(xié)Support部門…1234ACB…第44頁投資規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)物業(yè)租賃物業(yè)管理1234資產(chǎn)管理部工程部住宅部租務(wù)部物業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人事部物管日常運(yùn)作客戶關(guān)系管理外判業(yè)務(wù)管理成本管理OwnLead責(zé)管協(xié)Support管管管管管協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)順潤客戶需求管管協(xié)協(xié)舉例–華潤物業(yè)部門角色OLS分析樣本第45頁舉例–華潤物業(yè)部門角色OLS分析匯總樣本第46頁練習(xí)三請大家完成練習(xí)三時(shí)間：完成練習(xí)：15分鐘集體分享：5分鐘第47頁部門職責(zé)分析小結(jié)目標(biāo)：明確部門職責(zé)明確部門架構(gòu)和職位設(shè)置明確部門之間互相關(guān)系愿景公司關(guān)鍵流程承載部門與職位戰(zhàn)略部門一職位1，職位2部門二職位3，職位4部門三職位5部門…職位…成果：工具：部門訪談OLS分析工具部門角色分析工具部門角色說明書第48頁步驟四：職位信息第49頁職位信息檔案與其他人力資源模塊主要關(guān)系職位信息檔案

溝通與績效管理培訓(xùn)

職業(yè)生涯發(fā)展與計(jì)劃

獎(jiǎng)勵(lì)招聘人員配備

組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與完善在本次項(xiàng)目中，精確職位信息文獻(xiàn)將為關(guān)鍵職位分析精確性奠定基礎(chǔ)第50頁舉例-職位分析關(guān)鍵績效領(lǐng)域職位職責(zé)職位基本信息樣本第51頁職位信息使用基本標(biāo)準(zhǔn)考慮分派給完全勝任該職位員工常見職責(zé)分析職位時(shí)僅考慮任職要求，而非目前在職者特性。評定人員必須考慮職位所必需要求，而非在職者資格或績效分析目前職位，而非以往存在或此后預(yù)想也許變化職位分析根據(jù)為詳盡收錄職位內(nèi)容與要求職位描述書牢記不要讓職務(wù)名稱影響分析，由于部分職務(wù)名稱并未精確反應(yīng)該職位實(shí)際職責(zé)內(nèi)容第52頁練習(xí)四請大家完成練習(xí)四時(shí)間：完成練習(xí)：10分鐘集體分享：5分鐘第53頁職位分析目標(biāo)：明確職位職責(zé)明確職位之間關(guān)系明確職位所需要承載績效領(lǐng)域愿景公司關(guān)鍵流程承載部門與職位戰(zhàn)略部門一職位1，職位2部門二職位3，職位4部門三職位5部門…職位…成果：工具：職位說明書模版職位說明書作用：第54頁檢查-我和我公司準(zhǔn)備好了嗎？所需信息是否具有行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)完成時(shí)間需要牽涉人員及其角色公司戰(zhàn)略公司愿景公司戰(zhàn)略公司均衡計(jì)分卡（含權(quán)重）關(guān)鍵流程為客戶提供增值關(guān)鍵流程部門信息公司組織構(gòu)造部門角色分析成果OLS分析成果職位信息各部門職位設(shè)置所有職位職位說明書第55頁A翰威特介紹B為何需要理解哪些是“關(guān)鍵職位”？C分析關(guān)鍵職位流程和辦法D關(guān)鍵職位打分辦法今天議程E關(guān)鍵職位管理第56頁關(guān)鍵職位分析打分流程工具介紹整體把握打分人打分對打分人（一般是部門責(zé)任人）進(jìn)行職位分析工具介紹針對職位在關(guān)鍵流程中承當(dāng)角色打分針對職位對公司關(guān)鍵績效實(shí)現(xiàn)承載打分打分標(biāo)準(zhǔn)一致性對概念不一樣理解關(guān)鍵職位一旦前期工作準(zhǔn)備就緒，就能夠開始對所有職位進(jìn)行分析打分…第57頁關(guān)鍵職位打分-決定要素公司關(guān)鍵能力公司關(guān)鍵能力職位在關(guān)鍵流程中承當(dāng)角色(要素一)為公司績效成果實(shí)現(xiàn)所起作用(要素二)關(guān)鍵崗位公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)任職者能力任職者發(fā)展第58頁關(guān)鍵職位決定要素評分標(biāo)準(zhǔn)職位在關(guān)鍵流程中承當(dāng)角色職位對公司績效成果承載作用要素二要素一承當(dāng)“管中之協(xié)”（工作成果對本部門/公司產(chǎn)生間接、局部影響）或“協(xié)中之協(xié)”角色（工作成果對接收支持部門產(chǎn)生間接影響）承當(dāng)“管中之協(xié)”（工作成果對本部門/公司產(chǎn)生直接、局部影響）或“協(xié)中之管”角色（工作成果對接收支持部門產(chǎn)生直接影響）承當(dāng)“管”角色：其工作成果對全公司或本部門產(chǎn)生直接、普遍影響。承當(dāng)“責(zé)”角色，其工作成果影響是全公司性、久遠(yuǎn)。

職位對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)非常間接、無足輕重責(zé)任；公司目標(biāo)不會(huì)分解到該職位職位對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)間接且一般責(zé)任；公司目標(biāo)會(huì)分解到該職位，但占較小比重職位對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)間接、但主要責(zé)任；公司目標(biāo)會(huì)分解到該職位，且占較大比重該職位對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)直接責(zé)任；公司目標(biāo)會(huì)分解到該職位，且占很大比重對兩個(gè)要素分別進(jìn)行4分制打分，評分標(biāo)準(zhǔn)如下：第59頁舉例-部門評分成果要素一要素二樣本第60頁舉例-評定成果概覽（要素一）租務(wù)工程順潤財(cái)務(wù)人事資管物管住宅樣本第61頁舉例-評定成果概覽（要素二）租務(wù)工程順潤財(cái)務(wù)人事資管物管住宅樣本第62頁打分成果利用-部門分類分類根據(jù)：根據(jù)部門性質(zhì)（與客戶接觸界面）不一樣，將部門進(jìn)行分類分類目標(biāo)：確保部門之間在關(guān)鍵職位確證上可比性運(yùn)行/操作類支持/保障類前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)客戶管理/業(yè)務(wù)/營銷/經(jīng)營類第63頁舉例-華潤物業(yè)分類租賃經(jīng)營類物業(yè)管理類支持保障類前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)在華潤物業(yè)，我們將部門分為三類：樣本第64頁分類分析步驟步驟一：觀測職位自然分布，將最右上方集中點(diǎn)選擇出來；假如有另某些集中分布在較靠右點(diǎn)，能夠另外單獨(dú)選擇出來供深入考慮步驟二：驗(yàn)證并確認(rèn)該分布是否真實(shí)地反應(yīng)了職位在公司中關(guān)鍵程度，對于有必要作出有關(guān)調(diào)整對于每一類職位，我們將其放在一起，采取三個(gè)步驟進(jìn)行分析第65頁分類分析步驟（續(xù)）步驟三：計(jì)算各類部門關(guān)鍵職位占總職位數(shù)比重，對照關(guān)鍵職位百分比參照標(biāo)準(zhǔn)；對于在參照標(biāo)準(zhǔn)之外情況，分析出現(xiàn)該情況原因部門分類關(guān)鍵職位百分比參照前臺(tái)20-30%中臺(tái)10-20%后臺(tái)10-20%第66頁影響關(guān)鍵職位分布主要原因部門性質(zhì)職位設(shè)置外包程度業(yè)務(wù)跨度是管理類、職能保障類，還是操作類？多層級式，還是扁平式？職能外包程度？職能業(yè)務(wù)跨度大?。慷喾N原因都會(huì)影響關(guān)鍵職位分布，包括…第67頁舉例-華潤物業(yè)租賃經(jīng)營類關(guān)鍵職位分析樣本第68頁關(guān)鍵職位打分練習(xí)請利用前述辦法，在練習(xí)手冊9-10頁對您選用職位進(jìn)行打分時(shí)間：完成練習(xí)：15分鐘集體分享：10分鐘第69頁同步，確定關(guān)鍵職位過程也是分析這些關(guān)鍵職位應(yīng)當(dāng)承當(dāng)什么樣績效目標(biāo)過程…第70頁舉例-關(guān)鍵職位對公司均衡計(jì)分卡承載樣本第71頁團(tuán)體、個(gè)人業(yè)績計(jì)劃公司均衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)

目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.Objectives1.2.3.4.Measures1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.目標(biāo)1.2.3.4.衡量指標(biāo)1.2.3.4.部門均衡計(jì)分卡建立公司績效與個(gè)人績效鏈接部門均衡計(jì)分卡客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵能力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵能力

財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵能力

財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵能力第72頁打分過程回憶流程：成果：標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵職位名單及其應(yīng)承當(dāng)績效目標(biāo)常見問題：部門分類和關(guān)鍵職位百分比上出現(xiàn)爭議–靈活掌握標(biāo)準(zhǔn)，以公司經(jīng)營需要為最后評判標(biāo)準(zhǔn)部門之間平衡性–高層協(xié)調(diào)和任職者掛鉤–盡可能保持客觀性工具介紹整體把握打分人打分職位在關(guān)鍵流程中承當(dāng)角色(要素一)為公司績效成果實(shí)現(xiàn)所起作用(要素二)關(guān)鍵崗位公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)任職者能力任職者發(fā)展第73頁關(guān)鍵職位分析中角色分派各公司職責(zé)各公司人力資源部學(xué)習(xí)關(guān)鍵職位分析辦法組織準(zhǔn)備分析所需信息組織協(xié)調(diào)關(guān)鍵職位分析全過程匯總上報(bào)關(guān)鍵職位各公司部門責(zé)任人參與公司層面有關(guān)信息確實(shí)證：愿景、戰(zhàn)略、公司績效目標(biāo)參與部門信息提供：部門職責(zé)說明書、部門角色分析、職位設(shè)置、職位說明書參與部門關(guān)鍵職位分析打分各公司高層確證公司愿景、戰(zhàn)略、公司績效目標(biāo)確證部門職責(zé)和部門角色分析平衡關(guān)鍵職位在各部門之間分布審核部門關(guān)鍵職位分析打分成果和關(guān)鍵職位界定提議審核、確定關(guān)鍵