國(guó)際企業(yè)管理 日本企業(yè)文化

國(guó)際公司管理第三小組主講人：蔡坤勵(lì)日本公司文化<footer>第1頁(yè)目錄日本公司文化2日本豐田公司3日本公司管理行為4日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式5日本文化背景1第2頁(yè)背景日本的企業(yè)文化日本是單一民族社會(huì)，構(gòu)造是同質(zhì)，具有國(guó)民意識(shí)和行為趨于同一民族習(xí)慣長(zhǎng)期受到東方文化熏陶，有一種和當(dāng)代公司文化一脈相承傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)日本在第二次世界大戰(zhàn)后改革為日本公司文化發(fā)展發(fā)明了一種有利環(huán)境日本社會(huì)文化恩恥觀，強(qiáng)化了從業(yè)人員對(duì)集體“一體感”日本善于吸取世界各民族優(yōu)秀文化，把這些文化優(yōu)良特性融于一體，形成了現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)又有信條和精神公司文化第3頁(yè)日本公司文化日立公司精神：誠(chéng)（對(duì)社會(huì)、員工負(fù)責(zé)）；開(kāi)拓精神；和（友好）松下電器:產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，和親一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，順應(yīng)同化，感恩報(bào)德京瓷公司：愛(ài)；真誠(chéng)；友好第4頁(yè)日本公司文化日本公司稱為“株式會(huì)社”，其含義即為：公司如一種大家庭，為了避免家庭內(nèi)部產(chǎn)生反抗，每一種人都有責(zé)任維持家庭內(nèi)部友好、團(tuán)結(jié)第5頁(yè)日本公司文化

日本著名公司都是以人為中心，以文化為導(dǎo)向管理模式，在他們公司哲學(xué)之中是不提財(cái)富、利潤(rùn)，他們追求人發(fā)展，社會(huì)友好，國(guó)家強(qiáng)盛這些長(zhǎng)期目標(biāo)。

產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)強(qiáng)烈人文色彩第6頁(yè)豐田公司

假如每個(gè)員工都能盡自己最大努力去履行職責(zé)，就能產(chǎn)生強(qiáng)大力量，并且這種力量能夠形成一種力量環(huán)，發(fā)明極大生產(chǎn)力！

—豐田汽車公司創(chuàng)始人，豐田喜一郎第7頁(yè)小故事 在日本，一位留學(xué)生開(kāi)著豐田車去超市購(gòu)物，從超市出來(lái)發(fā)覺(jué)一種老人在細(xì)心擦拭他車，他想這老人也許是一位乞討。當(dāng)他走近豐田車時(shí)，這位老人深鞠一躬說(shuō)：“感激您使用豐田車，作為豐田人我有義務(wù)為您擦車。”

這就是豐田文化，一種扎根于豐田人內(nèi)心深處精神信奉。第8頁(yè)公司文化關(guān)鍵現(xiàn)地現(xiàn)物挑戰(zhàn)連續(xù)改善團(tuán)體合作尊重員工豐田公司五關(guān)鍵第9頁(yè)連續(xù)改善在豐田，平均每年每人提交75個(gè)以上改善提案，并且超出99%提案得到了實(shí)行。豐田生產(chǎn)線上設(shè)計(jì)了一種安燈系統(tǒng)，任何一種人發(fā)覺(jué)異常情況，都能夠憑自己判斷決定拉下安燈，讓生產(chǎn)線停下來(lái)，使問(wèn)題得到處理，避免將問(wèn)題產(chǎn)品流入下工序。現(xiàn)狀永遠(yuǎn)都是最差，明天一定要比今天更加好。每一種員工都是問(wèn)題處理者，第10頁(yè)現(xiàn)地現(xiàn)物每天洗手次數(shù)不超出3次技術(shù)人員主線算不上稱職。豐田章男誓言“做離前線近來(lái)總裁”，就是帶頭實(shí)踐豐田文化“現(xiàn)地現(xiàn)物”基于事實(shí)進(jìn)行管理，才不會(huì)使決策偏離實(shí)際有效避免“官僚主義”管理最基本標(biāo)準(zhǔn)就是，同員工一起思考、發(fā)展，才能在工作每一階段構(gòu)造品質(zhì)第11頁(yè)尊重員工 豐田員工有非常強(qiáng)職業(yè)安全感，他們每年獲取穩(wěn)定薪酬增加，由于效率高于同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統(tǒng)培訓(xùn)、輪崗也讓他們迅速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高工作樂(lè)趣與成就感。在經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，豐田也不會(huì)隨意裁員，雖然要裁也首先是管理人員薪水，輪不到一般員工。仆從領(lǐng)導(dǎo)文化員工實(shí)行自主管理第12頁(yè)團(tuán)體合作 小型團(tuán)體合作則是一線每一種生產(chǎn)單元，5到8人一組，結(jié)成一種基本生產(chǎn)團(tuán)體，由一種團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)，組員間互相幫助共同完成生產(chǎn)任務(wù)。不一樣于國(guó)內(nèi)很多公司實(shí)行計(jì)件工資，員工各自為政獨(dú)立完成工作。靈活團(tuán)體工作同一種人同步分屬于不一樣團(tuán)體，負(fù)責(zé)完成不一樣任務(wù)第13頁(yè)挑戰(zhàn) 2023年，豐田深入挑戰(zhàn)自我，提出“3年內(nèi)削減30%成本”戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)始實(shí)行減少成本“CCC21”活動(dòng)，3C代表“ConstructionofCostCompetitiveness”即構(gòu)筑成本競(jìng)爭(zhēng)力。豐田以汽車173種主要零部件為對(duì)象，通過(guò)重新整合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)及供應(yīng)商平臺(tái)基本實(shí)現(xiàn)了該目標(biāo)。挑戰(zhàn)極限三年趕超美國(guó)TPS豐田生產(chǎn)方式八年生產(chǎn)效率從12.5%到500%第14頁(yè)組織構(gòu)造豐田公司創(chuàng)建質(zhì)量控制組織便是改革過(guò)程中關(guān)鍵性工具。該組織中最主要一項(xiàng)功能便是它分散性構(gòu)造。北美洲、亞洲、中國(guó)和歐洲各自都有一種首席質(zhì)量官員能夠不受約束自由往來(lái)于公司總部頂層。豐田公司組織構(gòu)造形式全球產(chǎn)品分部第15頁(yè)日本管理行為終生雇傭制集體決策整個(gè)管理班子承當(dāng)責(zé)任柔性管理內(nèi)部晉升制，一般不外聘高層管理者是家長(zhǎng)，員工是組員日本公司更重視人員、作風(fēng)、技巧、最高目標(biāo)，在管理中重視感情、精神，價(jià)值觀引導(dǎo)等原因。代表了東方靈性主義以文化為導(dǎo)向管理行為第16頁(yè)日本管理行為日本公司文化最具管理代表性制度“終生雇傭制”“年功序列制”“公司內(nèi)工會(huì)”（其關(guān)鍵就是為營(yíng)造員工對(duì)公司“忠誠(chéng)”意識(shí)和公司內(nèi)“人和”觀念。公司對(duì)員工終生雇用，使員工有穩(wěn)定感；員工把公司當(dāng)成“家”，從“家”中按照自己年紀(jì)、資歷領(lǐng)取對(duì)應(yīng)薪金；公司內(nèi)雖然出現(xiàn)矛盾包括勞資矛盾，都屬于家庭內(nèi)部矛盾，由公司內(nèi)工會(huì)處理）這是日本公司文化結(jié)晶，從制度上落實(shí)了立足本民族文化公司文化。第17頁(yè)日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式在日本公司中，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者分工不像美國(guó)公司那樣清楚明了，很多人都在扮演著領(lǐng)導(dǎo)者角色。他們平易近人，溫和委婉，單獨(dú)來(lái)看每個(gè)人作用都非常有限。