會計(jì)論文資料

企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)姓名：肖珂學(xué)號：211020204128專業(yè)：金融學(xué)企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)【摘要】母子公司的管理與控制問題是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的一道世界性難題，也是我國集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實(shí)問題。母子公司管理體制是目前中國企業(yè)集團(tuán)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理，推動企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模效應(yīng)的必然選擇。但由于中國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境影響及企業(yè)集團(tuán)自身還處在不成熟的發(fā)展階段，因此，母子公司的管理還存在一定的問題與不足，需要不斷地改進(jìn)和完善。本文首先分析集團(tuán)內(nèi)母子公司利益沖突表現(xiàn),隨后分析當(dāng)前母子公司管理和財(cái)務(wù)控制方面存在的問題,最后探討企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制的方式。一、集團(tuán)內(nèi)母子公司利益沖突表現(xiàn)改革開放以來,我國的企業(yè)集團(tuán)體制建設(shè)取得了一定程度的發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)從松散聯(lián)合向以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司體制迅速轉(zhuǎn)變。而隨著我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大,集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系日益復(fù)雜化。在財(cái)務(wù)關(guān)系上很容易產(chǎn)生利益沖突，嚴(yán)重地影響了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提高和進(jìn)一步的發(fā)展壯大；再加上我國企業(yè)集團(tuán)形成過程中的行政捆綁性,以及大型企業(yè)集團(tuán)自身規(guī)模大、成員多、跨地區(qū)、跨國別等特點(diǎn),企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系中存在很多利益沖突。這些利益沖突主要源于母公司對子公司的控制,母子公司之間的博弈關(guān)系可能導(dǎo)致母公司的控制與子公司的背離行為的發(fā)生。企業(yè)集團(tuán)涉及多個利益主體,其核心要義是賦予母公司對子公司的控制權(quán),子公司服從于來自母公司的外部力量的控制和管理。當(dāng)母公司所制定的整體發(fā)展策略與子公司的利益沒有沖突時,母公司所制定的決策不會影響各子公司的正常業(yè)務(wù),甚至可以帶來各個公司的利潤最大化。但是在實(shí)踐中,母公司與子公司常常表現(xiàn)出利益的沖突,母公司從事某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動,正好與子公司從事相同或相互替代的經(jīng)濟(jì)活動,母子公司之間會形成相互競爭的關(guān)系,母公司通常以控制權(quán)的優(yōu)勢做出有利于自己的決策,但母公司制定的公司發(fā)展策略是從整體利益出發(fā),可能會損害到子公司的局部利益,在這種情況下,母子公司的利益會呈現(xiàn)出沖突的狀態(tài)。二、集團(tuán)內(nèi)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系的現(xiàn)狀1、母子公司整體性不夠,各個子公司缺乏協(xié)同效應(yīng)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)追求大規(guī)模,盲目擴(kuò)張,涉足多個產(chǎn)業(yè),非相關(guān)多元化發(fā)展,使得核心業(yè)務(wù)不突出,母公司對子公司的管理缺乏一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)。我國許多企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐帶或以行政隸屬關(guān)系建立起來的,企業(yè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部凝聚力,尚未形成集團(tuán)利益的整體意識,往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益,集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系不清晰,很難使集團(tuán)形成協(xié)同效應(yīng),發(fā)揮整體優(yōu)勢。因此,在母子公司財(cái)務(wù)管理關(guān)系上,存在的問題主要表現(xiàn)在:母子公司關(guān)系有名而無實(shí)。有些企業(yè)只是為了貪圖虛名,只是滿足申報取得企業(yè)集團(tuán)名稱的需要而確定母子公司關(guān)系,疏忽了企業(yè)集團(tuán)的管理;并不去認(rèn)真研究企業(yè)集團(tuán)如何理順母子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系,結(jié)果往往矛盾重重,致使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢不能發(fā)揮。2、在母公司管理中,管理過度集權(quán),子公司缺乏經(jīng)營自主權(quán)由于我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是多級法人制,母子公司層級多,一些大企業(yè)集團(tuán)中有幾十個甚至幾百個子公司、孫公司,管理的鏈條過長,形成“尾大不掉”的局面。在這些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,管理方式上過度集權(quán)。總部掌握著幾乎所有的財(cái)務(wù)控制權(quán),把整個企業(yè)集團(tuán)當(dāng)作一個大企業(yè)來管理,過度的插手,一方面使總部把過多的精力放在日常事務(wù)的控制上,不利于其對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性,事事上報母公司,致使其成為母公司的附屬,缺少自己要發(fā)展的積極性,并且面對瞬息萬變的市場環(huán)境,也缺乏應(yīng)對的應(yīng)變性。子公司同時感覺到處在母公司的掌控下,難以伸展手腳,限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。3、子公司的監(jiān)管存在很多問題,缺乏有效監(jiān)管企業(yè)集團(tuán)涉及多種利益關(guān)系人,管理層次多,管理活動復(fù)雜,所以,筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。由于我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制,財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過程,監(jiān)管不到位,監(jiān)督力度不足。另外,企業(yè)集團(tuán)不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動,子公司拒絕母公司監(jiān)管,子公司認(rèn)為母公司對它的管理是多余的。子公司追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)的整體利益,弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。目前集團(tuán)公司的現(xiàn)實(shí)狀況是子公司董事會和經(jīng)理層與母公司董事會經(jīng)理層人員高度重疊,董事會對重大經(jīng)營問題和重大人事任免決策往往只是履行一種形式,同時,母公司在對子公司行使監(jiān)督職權(quán)時,也有很大的阻力。如子公司的經(jīng)理同時也是母公司的董事長或董事。4、財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)缺乏激勵機(jī)制我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制普遍存在這種情況:強(qiáng)調(diào)從外部加大控制力度來控制子公司,而較少考慮從激勵子公司經(jīng)營者的角度來減少代理成本,并輔以約束手段,從而達(dá)到對子公司的有效控制。企業(yè)集團(tuán)約束機(jī)制乏力的根源在于法人治理結(jié)構(gòu)不健全,缺乏完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會體系。董事會不能有效監(jiān)督經(jīng)理,被經(jīng)理班子控制,結(jié)果是董事會形同虛設(shè),缺乏權(quán)威性和約束力量。股東大會和監(jiān)事會普遍質(zhì)量不高,其職權(quán)難以落實(shí),大部分都是流于形式。在激勵方面,當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)沒有或者采取的激勵方式較為單一,缺乏有效的長期激勵手段。在激勵機(jī)制不健全的情況下,經(jīng)營者缺乏監(jiān)督約束,極易引發(fā)個別國有資產(chǎn)的變相流失。事實(shí)上,財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)要靠激勵與約束的統(tǒng)一。有激勵沒有約束,難免“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險,有約束沒有激勵,既降低效率又影響代理人積極性。因此,我國母子公司暴露的許多問題,究其根源,在相當(dāng)程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機(jī)制有關(guān)。5、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的形骸化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形骸化現(xiàn)象是母子公司之間形分實(shí)合,嚴(yán)重背離了公司的有限責(zé)任原則和法人人格制度,表現(xiàn)出明顯的形骸化特征。如在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、財(cái)產(chǎn)混同、人員兼任、甚至在財(cái)務(wù)、資金等方面都缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形骸化表現(xiàn)為母子公司的財(cái)產(chǎn)混同。財(cái)產(chǎn)混同一方面可以表現(xiàn)在母公司營業(yè)場所主要設(shè)備與股東的營業(yè)場所等完全同一或子公司與母公司的資本或其他財(cái)產(chǎn)混合,公司缺乏獨(dú)立財(cái)產(chǎn)或與公司經(jīng)營風(fēng)險相比資本顯著不足。另一方面也可以表現(xiàn)在子公司與母公司利益一體化上,這樣母公司自己就可將子公司的盈利當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)隨意調(diào)用或轉(zhuǎn)化為母公司的財(cái)產(chǎn)。因?yàn)樨?cái)產(chǎn)混同無法保證公司貫徹資本維持和資本不變的原則,進(jìn)而影響到子公司對外承擔(dān)清償債務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)。財(cái)產(chǎn)混同是對分離原則的背離,極易導(dǎo)致公司財(cái)產(chǎn)的隱匿、非法轉(zhuǎn)移或被母公司私吞挪作他用。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。由此可見,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢,因此對于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)有必要采用以集權(quán)為主分權(quán)為輔的控制模式。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心,追求資本的最大化。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心,將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司,而賦予子公司經(jīng)營自主權(quán)和其他決策權(quán),因此,在當(dāng)前以及未來的可預(yù)知的一定時期內(nèi),相當(dāng)一些企業(yè)集團(tuán)首選集權(quán)為主分權(quán)為輔的控制模式或許更具有現(xiàn)實(shí)意義。3、構(gòu)建完善的激勵約束相容機(jī)制母子公司的最大優(yōu)勢在于它的整體性。要使母子公司的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮,就需要通過建立激勵約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的激勵約束機(jī)制可以通過各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度來體現(xiàn),因?yàn)橹贫缺旧砭褪且环N約束、一種督促、一種壓力。但在具體制定財(cái)務(wù)管理制度時,單純地約束勢必?fù)p害子公司的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感,造成控制的低效率。因此在實(shí)行財(cái)務(wù)管理控制和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時,必須運(yùn)用合理的激勵手段,特別需要明確并落實(shí)對子公司經(jīng)營者的激勵政策和方案。進(jìn)而為滿足子公司的利益提供更大的可能性,為了實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵效果,在制定財(cái)務(wù)管理制度時就應(yīng)突出激勵內(nèi)容,形成獎罰分明的業(yè)績考評制度。以激發(fā)子公司和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力,調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性,促使他們在母公司的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下,自我發(fā)展,不斷挖掘自身潛力,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)而奮斗。4、完善母公司對子公司的績效考核評價體系母子公司應(yīng)該建立一套科學(xué)的業(yè)績評價體系,對各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資本運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定性定量考核分析,以做出客觀公正的評價,企業(yè)集團(tuán)母公司作為子公司的出資人,通過開展內(nèi)部效績評價,能夠全面掌握子公司經(jīng)營管理狀況和年度經(jīng)營成果,正確行使出資者的各項(xiàng)權(quán)利;通過開展企業(yè)集團(tuán)子公司經(jīng)營效績評價可發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營管理中存在的問題,及時研究制定相應(yīng)的監(jiān)管策略,促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體資本營運(yùn)效益水平的提高;圍繞母公司下達(dá)的投資回報目標(biāo),建立自上而下的企業(yè)集團(tuán)績效考核體系,在評價的同時將各部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)與其部門的薪酬相掛鉤,起到激勵和督促、監(jiān)督的作用?？陀^評價企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績,促進(jìn)完善企業(yè)激勵與約束機(jī)制,正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為,提高子公司持續(xù)盈利能力和未來價值,確保出資人投資回報的實(shí)現(xiàn)。5、向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān),加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控力度為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢,全面提升各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行能力,筆者認(rèn)為集團(tuán)公司可以通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司的權(quán)益,直接對母公司負(fù)責(zé),財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司的派出人員,直接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo),但財(cái)務(wù)總監(jiān)同時又是子公司日常財(cái)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人,參與子公司的重大決策,平時要在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,協(xié)助總經(jīng)理工作。因此要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用,就必須對財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范。同時子公司的財(cái)務(wù)報告必須經(jīng)過財(cái)務(wù)總監(jiān)審核,并定期向集團(tuán)公司匯報。這樣,集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)總監(jiān)來控制監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動,可以縮短集團(tuán)內(nèi)部的信息溝通時間,強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制,而且還能監(jiān)督子公司會計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性,使其總體經(jīng)營目標(biāo)在子公司得到貫徹和實(shí)現(xiàn)。同時通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)關(guān)系,減少內(nèi)部各層次由于利益沖突所帶來的損失。6、加強(qiáng)母子公司定期或不定期審計(jì)集團(tuán)母子公司的關(guān)系是受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系,審計(jì)是一種確保受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效履行的社會控制機(jī)制。因此,筆者認(rèn)為從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性角度來看,母公司必須對子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)在處理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系過程中有著不可替代的作用,它既是最直接、最全面、最有效的監(jiān)控,又是最具彈性、隨意性和不確定性的監(jiān)控。集團(tuán)公司通過對子公司的審計(jì),可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題,增強(qiáng)內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用,實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作,也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率,也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。如何在集團(tuán)內(nèi)部建立有效的內(nèi)審機(jī)制去充分發(fā)揮其強(qiáng)有力的監(jiān)督功能,這是擺在許多集團(tuán)管理層面前一個較為復(fù)雜的課題。處理得好則可以大大