為什么商場(chǎng)總有打折促銷

假設(shè)一款衣服定價(jià)500元，150元拿貨，商場(chǎng)扣點(diǎn)20%，供應(yīng)商一共進(jìn)了100件。很多人會(huì)這么算賬：賣出1件衣服，商場(chǎng)賺500的20%，也就是100元；供應(yīng)商呢？先扣除150的進(jìn)價(jià)，再減去商場(chǎng)100元的扣點(diǎn)，剩下250元的毛利；接下來，再扣除裝修、水電、工資等攤銷費(fèi)用，假設(shè)為零售價(jià)的6%,即30元，還剩220元很多供應(yīng)商是靠銀行貸款來周轉(zhuǎn)，所以還要扣除利息（若無貸款，可理解為失去儲(chǔ)蓄利息的機(jī)會(huì)成本），一般為零售價(jià)的6?8%，即40元（取8%），還剩180元。于是，很多人會(huì)得出結(jié)論：每賣一件衣服，商場(chǎng)賺100元，供應(yīng)商賺180元。賣一件衣服賺180?空間這么大，下次“全場(chǎng)5折”，商場(chǎng)當(dāng)然拉上你啦！賬該怎么算？問題是，商場(chǎng)忽略了一點(diǎn)：雖然賣出了1件,可供應(yīng)商的庫房里還有99件,誰能保證接下來99件都能賣掉？如果賣不掉，那就賠死了。死在庫存上的供應(yīng)商還少嗎？換句話說，這個(gè)時(shí)候算賬，不能拿單件來算，而應(yīng)該拿這款衣服的這一批貨一起來算。也就是我們通常所說的，這批貨有一個(gè)“盈虧平衡點(diǎn)”。盈虧平衡點(diǎn)=（采購價(jià)格+聯(lián)營扣率+運(yùn)營成本+利息成本）/零售價(jià)格（加粗）（上下各空一

行）在這個(gè)案例中，盈虧平衡點(diǎn)=（150+100+30+40）/500=64%。也就是說，這一款衣服，如果進(jìn)貨100件，只有按照原價(jià)500元賣到64件，這100件貨的投資才算收回來了，接下來再賣的才是利潤。顯而易見，盈虧平衡點(diǎn)越低越好；越低，我們盈利的速度越快。一般來說，普通品牌的盈虧平衡點(diǎn)在60%?70%之間。什么樣的商品能在商場(chǎng)賣？剛才我們?cè)谟?jì)算這一平衡點(diǎn)時(shí)，是假設(shè)零售價(jià)和拿貨價(jià)已經(jīng)確定了。但是，實(shí)際訂貨時(shí)，往往是進(jìn)貨價(jià)已經(jīng)確定，但零售價(jià)卻還未定死，很多時(shí)候還可以調(diào)整。因?yàn)楹芏嗥放粕虝?huì)根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的重要性給出不同的折扣力度，并制作出不同的吊牌價(jià)簽，所謂的“全國統(tǒng)一價(jià)”其實(shí)并不統(tǒng)一。這時(shí)，我們就可以根據(jù)消費(fèi)者可接受的價(jià)格來初定零售價(jià)，然后利用零售價(jià)與進(jìn)價(jià)來計(jì)算平衡點(diǎn)。由于進(jìn)價(jià)不變，要降低盈虧平衡點(diǎn)，那就提高零售價(jià)；反之，若要打折降價(jià)，則意味著盈虧平衡點(diǎn)會(huì)提高。假設(shè)一款衣服，如果零售標(biāo)價(jià)1680元，計(jì)算出平衡點(diǎn)為88%，這個(gè)比值太高；如果定價(jià)為1980元，平衡點(diǎn)為83%，還是高，那這款衣服就可以直接放棄訂貨了，因?yàn)槌^2000元很少有人買了，這是消費(fèi)者能夠接受的最高限度。

在訂貨時(shí)，能夠訂到盈虧平衡點(diǎn)在55%以下的商品，那肯定掙錢了。什么時(shí)候能參與打折？先了解一個(gè)概念：銷售動(dòng)銷比，即產(chǎn)品從到貨到售出的比例，它反映了產(chǎn)品的銷售速度，決定了產(chǎn)品是否受歡迎。計(jì)算方法如下：銷售動(dòng)銷比=指定期間的銷售量/到貨量為了計(jì)算簡便，假設(shè)前面提過的那款衣服到貨100件，第一周賣了27件，那它的銷售動(dòng)銷比為27%；第二周又賣了35件，那么截至第二周，該款商品的銷售動(dòng)銷比為62%，已經(jīng)接近它64%的盈虧平衡點(diǎn)了，說明賣得非常好。這個(gè)時(shí)候，你要不要補(bǔ)貨？而補(bǔ)貨必然要考慮產(chǎn)品生命周期，不能貨補(bǔ)過來了，也過季了，那補(bǔ)的全是庫存。所以，要預(yù)先設(shè)定每一款衣服的生命周期。假設(shè)這款衣服的生命周期為6周左右，再假設(shè)補(bǔ)貨補(bǔ)了50件，那么，此時(shí)盈虧平衡點(diǎn)沒變，但銷售動(dòng)銷比卻被拉低了，只有（27+35）/150=41%，于是，這一款衣服又陷入了風(fēng)險(xiǎn)之中。如果計(jì)劃在第三周結(jié)束時(shí)，必須使它的銷售動(dòng)銷比達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)（64%），那第三周就必須賣掉150*64%—27—35=34件。問題是：由于產(chǎn)品生命周期縮短、貨品缺色斷碼、季節(jié)變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響等，該款服裝的銷售速度也在下降，會(huì)賣得越來越差，從旺銷到平銷再到滯銷。于是，我們不得不考慮：要不要降價(jià)促銷？降多少？這就取決于銷售動(dòng)銷比與盈虧平衡點(diǎn)的比較——一般來說，如果銷售動(dòng)銷比達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，我們就可以偷著樂了。此時(shí)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)促銷，我們完全可以跟進(jìn)，因?yàn)槲覀円呀?jīng)回收成本了。當(dāng)然，也要考慮這款產(chǎn)品的生命周期還有多長？如果時(shí)間還很長且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷的影響不太大，我們大可不必跟價(jià)；即使跟，力度也不要太大。因?yàn)槭Ｏ碌膸齑娑际抢麧櫍苜?萬，干嘛打折只賺8千？所以，能不打折盡量不打折，我們要使利潤最大化，甚至要考慮補(bǔ)單。可是大多時(shí)候，銷售并不是太順利，銷售動(dòng)銷比還沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而且從生命周期來看，所剩時(shí)間已經(jīng)很短了，必須采取措施及時(shí)處理庫存。最簡單的辦法就是降價(jià)促銷。但是打幾折呢？一般來說，時(shí)間剩得越短，銷售壓力越大，促銷折扣越低。但這個(gè)度如何來把握？還是盈虧平衡點(diǎn)！打折意味著零售價(jià)在降低，也就意味著盈虧平衡點(diǎn)在提高。折扣越低，平衡點(diǎn)越高，我們虧損的概率越高，而這個(gè)平衡點(diǎn)一定不能超過90%。因?yàn)樵俸觅u得東西，也總會(huì)剩幾件，這么高的平衡點(diǎn)，我們肯定會(huì)賠錢。通常，滯銷款的平衡點(diǎn)最后達(dá)到90%即可，平銷款的平衡點(diǎn)達(dá)到70%?80%即可。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，

服裝的生命周期為3個(gè)月（也有公司人為規(guī)定為20天，人為淘汰，只在旺銷期銷售），鞋子的生命周期

為5個(gè)月。我們以服裝3個(gè)月為例，把它分為3個(gè)階段：旺銷期、平銷期和滯銷期，每階段各一個(gè)月。通常，第一個(gè)月銷售動(dòng)銷比會(huì)達(dá)到40%?50%，第二個(gè)月增加20%?25%，第三個(gè)月由于斷碼等原因，銷售動(dòng)銷比只增加5%-10%，這是一個(gè)大致的銷售比例的分配。

如果第一個(gè)月結(jié)束，銷售動(dòng)銷比還達(dá)不到40%，且沒有其他原因，這時(shí)就有必要特別關(guān)注，加強(qiáng)陳列或者進(jìn)行推廣了。商場(chǎng)不能粗暴地“全場(chǎng)5折”說到這里，我想大家都大致明白了，為什么商場(chǎng)強(qiáng)制供應(yīng)商參加大力度促銷活動(dòng)時(shí)，供應(yīng)商往往會(huì)將暢銷貨轉(zhuǎn)移，而只放出沉底貨。因?yàn)樗鼈兊匿N售動(dòng)銷比不同，供應(yīng)商也是不得已而為之。如果不能換貨品，那就只有虛高價(jià)格了。要解決這個(gè)問題，就需要商場(chǎng)的企劃部對(duì)樓面各個(gè)品牌的銷售節(jié)奏有所掌握，盡量有選擇地做活動(dòng)，避免出現(xiàn)類似“全場(chǎng)5折”的標(biāo)語，本身這就是錯(cuò)誤的做法，除非貨品是若干年前的死庫存。正常情況下，企劃案如果考慮供應(yīng)商的銷售節(jié)奏，供應(yīng)商支持的概率也會(huì)提高。例如，某上海女裝品牌的上市周轉(zhuǎn)期為90天，前15天是市場(chǎng)導(dǎo)入期，主要銷售對(duì)象是忠實(shí)客戶，一般以VIP卡折扣銷售；之后的30天屬于正常銷售期，一般參與8折以上的企劃活動(dòng)；在此之后是強(qiáng)銷期，主要是將庫