華信惠悅-中國移動香港績效管理體系設計

移動公司績效管理體系華信惠悅咨詢公司培訓主要內容項目背景和培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析2培訓主要內容項目背景和培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析3培訓目的此次培訓的對象主要針對員工績效管理的具體實施者和傳授者即：公司中層管理人員、分公司人力資源部因此，希望通過此次培訓，達到如下目的：了解員工績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程明確運用平衡計分卡進行關鍵績效指標分解的來源和過程掌握為下屬員工設定績效計劃的方法和技巧學會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點4培訓主要內容項目背景和培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析5績效管理理念綜述績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進行業(yè)務規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為跟蹤績效達標情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，增強競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭6如何實現(xiàn)良好的績效？股東價值企業(yè)的核心價值業(yè)務策略資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化培訓與職業(yè)發(fā)展薪酬福利體系績效管理繼任規(guī)劃組織/崗位設計知識分享，參與與溝通企業(yè)整體業(yè)績員工招聘規(guī)劃崗位等級架構7清晰的職責可能意味著理想的績效清晰職責三要素員工清楚知道要做什么員工擁有完成工作所需的技能和資源員工深知完成工作的后果績效管理的前提8告別傳統(tǒng)人事考核績效管理關注于過去， 著眼未來管理手段

管理過程著眼于事后評價著眼于績效改進孤立的要素考評基于戰(zhàn)略的指標系統(tǒng)9現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配要素牽引依據(jù)改進回報激勵以價值鏈循環(huán)為主體的績效考核系統(tǒng)10績效管理理念綜述突出績效，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結果與獎懲任用相結合

績效管理的基本原則調動全員積極性，發(fā)揮各職位優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值績效管理的驅動力關鍵績效指標工作目標設定能力發(fā)展計劃

績效管理的載體制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導和強化年終評估，考核并確定回報措施

績效管理的步驟11微觀績效管理模型目標計劃評估輔導改進溝通管理者員工12績效管理－員工與企業(yè)共同成長員工能力2345提升有潛能淘汰培訓企業(yè)發(fā)展線淘汰曲線員工績效1513績效管理系統(tǒng)－“三個步驟”績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任中移績效管理系統(tǒng)14績效管理系統(tǒng)－“兩份表格”表格一：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃和評估表表格二：員工績效計劃和評估表15步驟一：績效計劃及目標設定績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任中移績效管理系統(tǒng)16績效計劃及目標設定－概述績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標的過程。高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進行績效計劃。設定員工績效計劃及目標確定整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標設定省公司的績效計劃及目標設定分公司績效計劃及目標設定部門/縣營業(yè)部績效計劃及目標企業(yè)經(jīng)營績效計劃員工績效計劃17績效計劃及目標設定－“三個載體”I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對與員工績效計劃和目標設定，此處引入以下三個載體：關鍵績效指標工作目標設定能力發(fā)展計劃18關鍵績效指標針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同共同點工作目標設定定量衡量經(jīng)營活動量化結果由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察最終成果側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結合，實現(xiàn)主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識績效管理的客觀基礎與全面衡量標準績效計劃及目標設定－“三個載體”關鍵績效指標和工作目標設定的主要相同點和不同點：19步驟二：績效指導和強化績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任中移績效管理系統(tǒng)20績效指導及強化－概述既定績效目標日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進行跟蹤相互提供和接受反饋和指導XXXXXX績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃完成21績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力績效指導及強化－“兩種方式”經(jīng)常性指導員工日常工作定期績效回顧會議22經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產品一致經(jīng)常性指導可以分為：鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況績效指導及強化－I.經(jīng)常性指導事先指導開展工作工作回顧進一步改進下一道工序開展工作解決問題下一道工序發(fā)現(xiàn)問題23績效指導及強化－I.經(jīng)常性指導強調目的和重點詢問具體情況商議期望達到的結果討論可采用的方法設立一個跟蹤時間并表達對員工獲得結果的信心用一種積極的方式來開始指導利用此機會更多地收集到真實的情況。在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。24績效指導及強化－II.定期回顧定期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關數(shù)據(jù)。具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開回顧會議收集工作目標完成效果評價收集關鍵績效指標相關數(shù)據(jù)人力資源部門于每個月或季度初給相關數(shù)據(jù)提供部門下達通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核，然后由人力資源部門匯總。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部門。根據(jù)關鍵績效指標體系中確定的數(shù)據(jù)來源，人力資源部向相關部門收集數(shù)據(jù)。整理或收集下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。人力資源部門組織有關部門對績效合同完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的績效完成情況作出階段性評估結論，上下級人員間召開定期回顧會議。25績效指導及強化－II.定期回顧員工 關鍵績效指標 計算公式 數(shù)據(jù)收集人 審批人李XX 部門管理費用 A A:年度累計XX部門管理費用 財務部 財務部主管 王XX 趙XX

實際資本支出 A-B A:XX部門實際資本支出 財務部 財務部主管 與預算差異 孫XX 趙XX B:XX部門預算金額 財務部 財務部主管 錢XX 趙XX

立項審批 A/B*100% A:通過審批的項目個數(shù) 李XX 企業(yè)發(fā)展部 通過率 自評 馬XX B:申報審批的項目總數(shù) 李XX 企業(yè)發(fā)展部 自評 馬XX以下是定期回顧時，收集關鍵績效指標數(shù)據(jù)的示例：26定期回顧時，還應該針對績效計劃中設定的工作目標，通過個人與其直接領導的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應年初所設定的目標進行對照，形成評估結論與進一步發(fā)展方向。由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準?？冃е笇Ъ皬娀璉I.定期回顧27步驟三：績效評估及回報績效計劃及目標設定績效指導和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔責任中移績效管理系統(tǒng)28績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數(shù)或給予排序,根據(jù)分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程績效評估及回報－概述進行年終評估與考核將考核結果與回報掛鉤制定員工發(fā)展目標人力資源部門牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標及標準進行考核可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調查、個別談話、征求客戶意見、調閱有關數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向29績效評估流程及方式：績效評估及回報－績效評估人力資源部下發(fā)評估表格員工自評直接上級評估人力資源部，財務部，相關業(yè)務部門收集相關績效指標結果人力資源部核定最后分數(shù)及績效級別公司領導核準績效評估結果30績效評估內容根據(jù)績效計劃時確定的內容進行評估，即對于不同的員工評估的內容及權重有所不同績效評估結果分成四等，即：優(yōu)秀 中等 合格 不合格 績效評估及回報－績效評估31根據(jù)績效評估的結果，對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力：績效評估及回報－績效評估績效不佳者15～25％失敗者5～10％表現(xiàn)尚可25～40％中堅力量25～30%表現(xiàn)尚可25～40％最佳者10～15％中堅力量25～30％能力和潛力高中低中高低績效現(xiàn)狀32在年度考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）其他回報形式（考慮公司導向）物質回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內外的考察學習、旅游贈券等精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等績效評估及回報－績效回報33培訓主要內容項目背景和培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析34關鍵績效管理指標體系實施框架公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關鍵績效指標員工績效計劃關鍵績效指標工作目標能力發(fā)展計劃績效管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的35關鍵績效管理指標實施體系框架公司戰(zhàn)略公司績效指標部門關鍵績效指標員工績效計劃關鍵績效指標工作目標能力發(fā)展計劃第一步：由（香港）公司確定第三步：由公司績效管理小組指導，各部門上下級之間共同確定第二步：由省公司績效管理小組牽頭，各個部門共同參與確定在關鍵績效管理指標實施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎上確定公司績效目標，將公司績效指標分解到部門關鍵績效指標，將部門關鍵績效指標分解到員工個人績效計劃36培訓主要內容項目背景和培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析37平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法38平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：學習發(fā)展類指標例如：新業(yè)務服務收入內部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財務類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質量返工率39平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)40平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產生作用41戰(zhàn)略目標對財務績效的主要要求增加收入降低成本/提高生產力資產利用企業(yè)的生命周期成長期成熟期衰落期銷售增長率新產品收入占總收入的比重新增客戶收入占總收入的比重財務指標目標客戶市場份額產品線盈利率新服務收入占總收入的比重EBITDA不同產品線盈利率不同客戶盈利率無盈利的客戶比重每員工平均營運收入成本占競爭對手成本比例成本下降比率非直接成本（如：銷售費用）單位成本投資（占銷售收入的比重）研發(fā)投資（占銷售收入的比重）流動資金比率資本支出回報率資產利用率投資回收率投資金額財務類指標的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標中對于財務績效的主要要求...42平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。客戶類指標和財務類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標43客戶類指標市場占有率增加新客戶客戶平均利潤率保留老客戶客戶滿意度客戶價值取向客戶價值取向產品服務品牌功能質量價格時間購買時售后獲得收益企業(yè)必須充分思考目標客戶的價值取向，才能實現(xiàn)客戶類指標并最終獲得財務方面的收益。44平衡計分卡－內部營運類指標設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程45內部營運流程－價值鏈滿足客戶需求財務人力資源行政物流信息系統(tǒng)新產品設計新產品開發(fā)生產營銷服務創(chuàng)新改進流程日常營運流程管理支持流程在設定內部營運類指標時，應該從日常營運流程，創(chuàng)新改進流程和管理支持流程三方面分析46平衡計分卡－學習發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標47組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終學習發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織48平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。財務客戶內部營運學習和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格/服務及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長因此獲得更長久的客戶關系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標收集...49平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋財務客戶內部營運學習和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長根基樹干樹葉果實50平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式...不同的業(yè)務職能與指標相對孤立總經(jīng)理/CEO資產回報率/現(xiàn)金流量,運營成本運營部門預算/生產率財務&綜合管理預算達成率，計劃完成情況人力資源預算達成率,出勤率,等銷售&市場客戶數(shù)量，銷售成本,銷售收入傳統(tǒng)的指標分解方式從中間做事情相互聯(lián)系的指標，相互關聯(lián)的職能指標財務內部營運學習發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運營財務&綜合管理銷售&市場人力資源職能平衡計分卡方式從源頭做事情51平衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康：具體而言，平衡計分卡具有以下優(yōu)點：按照平衡計分卡形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務目標實現(xiàn)的同時，也更加關注內部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產設計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連設計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內部管理流程，更加關注員工和內部管理體制等等經(jīng)濟效益健康組織發(fā)展健康––++更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具...52培訓主要內容項目背景和培訓目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析53根據(jù)提供的運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點公司的關鍵績效指標結果結合具體情況，進行實施1.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關信息4.形成關鍵績效指標體系5.收集各相關部門的意見6.確定關鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門7.培訓和溝通完成各部門的關鍵績效指標體系總攬54建議各公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門（具體職責部門名稱依據(jù)各單位的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標確定公司組織結構及部門職責、崗位職責促進組織內上下級就設定指標的充分溝通分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務績效指標進行財務指標的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素提供歷史績效指標人力資源部戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門財務部門信息技術部門1.成立績效管理小組55為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行步驟時間安排準備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行示例2.制訂平衡計分卡實施計劃56訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?，找出適合的關鍵績效指標考慮到各單位目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各單位可根據(jù)實際情況進行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務流程運作匯總目前已經(jīng)采用的關鍵績效指標全面了解各部門的職責和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望3.收集相關信息57根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標2.找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素3.確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關鍵控制要點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標進行測試和修正7.確定關鍵績效指標體系8.改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略4.形成關鍵績效指標體系584.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標對于XXXXXX香港公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定 XXXXXX（香港）公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內地主導移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質的服務，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質量服務為目標以為股東創(chuàng)造價值為核心1.2.34.56.8.7.594.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

以公司為例，2002年工作的總體思路為：以鄧小平理論和江澤民書記“三個代表”重要思想為指導，突出服務與業(yè)務領先的戰(zhàn)略重點，堅持以效益為目的，以市場為中心，以客戶滿意為宗旨，以改革創(chuàng)新為動力，打造優(yōu)勢網(wǎng)絡，提供優(yōu)質服務，加速業(yè)務發(fā)展，強化企業(yè)管理，提高隊伍素質，增強企業(yè)核心競爭力，推進持續(xù)、快速、健康發(fā)展。上級公司滿意客戶滿意員工滿意“關鍵利益相關方”1.2.34.56.8.7.主要奮斗目標：------完成運營收入58億、凈利潤12.5億------網(wǎng)上凈增計費移動電話客戶155萬-----客戶滿意度達到80%-----平均長途來話接通率達到64%以上，無線接通率達到99.8%（以上簡略）604.2找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素

在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素。對于客戶而言：關鍵利益相關方關鍵成功因素主要需求客戶網(wǎng)絡質量保證接通率高話音質量好覆蓋率高網(wǎng)絡穩(wěn)定產品多樣個性化產品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡質量規(guī)劃建設維護優(yōu)化加快新產品開發(fā)設計開發(fā)定價推廣提高服務意識和水平銷售計費客服技術支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設企業(yè)形象建立產品市場宣傳1.2.34.56.8.7.可能涉及的指標類型客戶類內部營運類614.2找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素

對于上級公司和員工而言：關鍵利益相關方關鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經(jīng)濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學習的機會被認同和關懷物質需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務意識和服務水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓設計合理薪酬激勵體系1.2.34.56.8.7.可能涉及的指標類型財務類客戶類學習發(fā)展類內部營運類學習發(fā)展類624.3確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動整個企業(yè)滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次：將關鍵成功因素與內部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關鍵成功因素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉換至內部流程和內部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B21.2.34.56.8.7.634.3確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系以公司為例，經(jīng)過了解和分析，與關鍵成功因素相關的主要增值活動，包括業(yè)務流程和管理支持流程如下：管理支持流程預算管理和財務核算人員招聘、培訓、薪酬和激勵綜合行政事務管理業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立和維護采購、倉儲、運輸管理公共關系管理工程建設新產品設計開發(fā)市場營銷網(wǎng)絡規(guī)劃客戶服務運行維護網(wǎng)絡優(yōu)化銷售管理計費管理企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調整審計和紀檢1.2.34.56.8.7.644.3確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系進一步，我們可以推出主要流程和關鍵成功因素乃至平衡計分卡指標之間的聯(lián)系，以下為部分主要流程的示例：新產品設計市場營銷采購管理財務類客戶類內部營運類學習發(fā)展類招聘管理預算管理

行政管理

1.2.34.56.8.7.65宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間成本風險結果1.2.34.56.8.7.4.4確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點66以公司為例，各業(yè)務流程和管理支持流程的關鍵控制要點例舉如下：1.2.34.56.8.7.4.4確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率新業(yè)務用戶認知度采購成本預算達成率辦公用品采購周期采購質量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預算流程控制的次數(shù)67根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：1.2.34.56.8.7.新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率新業(yè)務用戶認知度采購成本預算達成率辦公用品采購周期采購質量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預算流程控制的次數(shù)4.5形成初步的績效指標體系681.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？

對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲取？有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？1.2.34.56.8.7.4.6對績效指標進行測試和修正69新產品設計市場營銷采購管理時間成本風險結果招聘管理預算管理新業(yè)務開發(fā)按時完成率新業(yè)務開發(fā)平均成本年度新業(yè)務開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預算達成率市場營銷報告的質量采購成本預算達成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質量問題發(fā)生次數(shù)年度大學生招聘按時完成率招聘費用預算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預算編制按時完成率公司整體預算達成率行政管理重點任務物資保證按時完成率食堂管理費用預算達成率員工對后勤管理的滿意度未按照預算流程進行控制的次數(shù)1.2.34.56.8.7.無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標：4.6對績效指標進行測試和修正70

1.2.34.56.8.7.經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標，依據(jù)平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：財務類內部營運類學習發(fā)展類客戶類外內過程結果成本風險結果時間結果結果時間結果4.7確定關鍵績效指標體系71

1.2.34.56.8.7.KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部門A部門B財務類客戶類內部營運類學習發(fā)展類KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部門CKPI7主要流程6KPI13最后，將這些關鍵績效指標以部門為單位，形成關鍵績效指標矩陣表，示例如下：4.7確定關鍵績效指標體系72

1.2.34.56.8.7.在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如：戰(zhàn)略目標不明確各部門之間的職責分工不清各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內部流程進行規(guī)范，并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設定。4.8改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略73在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內部的關鍵績效指標。形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性，初稿應交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：指標的數(shù)量指標與被考核對象的關聯(lián)程度指標的適用性指標的全面性指標數(shù)據(jù)的來源和獲取成本5.收集各相關部門的意見74收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系說明：標注

表示部門層級的關鍵績效指標，即可以選作部門經(jīng)理崗位的關鍵績效指標標注

表示部門內部的關鍵績效指標，即可以選作其他崗位的關鍵績效指標“重要性排序”即指該指標在該部門經(jīng)理崗位的關鍵績效指標績效計劃或工作目標績效計劃中相對的重要性示例：綜合部關鍵績效指標體系6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系75綜合部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制部門費用預算達成率當年部門實際發(fā)生費用（部門管理費用、辦公費、會議費、業(yè)務招待費）與預算費用的比例財務部客戶類企業(yè)品牌形象管理客戶滿意度（企業(yè)形象）外部調查客戶滿意度（企業(yè)形象）第三方市場調查內部運營類安全保衛(wèi)安全責任事故次數(shù)由于監(jiān)督力度不夠導致的安保消防責任事故發(fā)生次數(shù)社會管理部門、綜合部內部運營類安全保衛(wèi)車輛事故次數(shù)人為車輛事故次數(shù)綜合部內部運營類工作效率會議安排差錯次數(shù)安排會議出現(xiàn)差錯的次數(shù)公司領導內部運營類工作效率調研報告完成次數(shù)調研報告完成次數(shù)公司領導內部運營類工作效率秘書文稿未按時完成次數(shù)秘書文稿沒有按時完成的次數(shù)公司領導內部運營類工作效率新聞稿發(fā)表次數(shù)被上級或新聞媒體采納的信息次數(shù)綜合部內部運營類信息披露信息披露出錯次數(shù)對外信息披露出錯的次數(shù)綜合部內部運營類工作效率突發(fā)事件處理的及時性突發(fā)事件處理未及時完成的數(shù)量公司領導內部運營類工作效率文件周轉延時次數(shù)各項文件未在規(guī)定的周轉時間內完成的次數(shù)綜合部內部運營類工作效率綜合事務任務未按時完成次數(shù)綜合事務完成的時效性綜合部內部運營類法律事務重大被訴次數(shù)（有理訴訟）重大被訴次數(shù)（有理訴訟）綜合部內部運營類公眾和市場形象重要接待事務重大責任事故次數(shù)當年重要接待工作中出現(xiàn)的重大責任事故次數(shù)綜合部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對綜合部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對綜合部在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部76企發(fā)部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制部門費用預算達成率當年部門實際發(fā)生費用與預算費用的比例財務部客戶類

內部運營類戰(zhàn)略研究年度提交戰(zhàn)略研究報告數(shù)年度提交戰(zhàn)略研究分析報告篇數(shù)企業(yè)發(fā)展部內部運營類研究分析公司領導對戰(zhàn)略相關的建議采納率當年部門向公司提出的戰(zhàn)略相關建議中被公司領導采納的比例綜合部內部運營類企業(yè)管理公司管理規(guī)定修訂及時率公司內部工作流程及規(guī)章制度修訂及時率綜合部內部運營類審定評估公司投資計劃審定、項目評估完成率公司投資計劃審定、項目評估完成率企業(yè)發(fā)展部內部運營類企業(yè)文化企業(yè)文化體系員工認知度員工對企業(yè)文化體系認知的比例企業(yè)發(fā)展部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對企業(yè)發(fā)展部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對企業(yè)發(fā)展在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部77黨群工會部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制管理費用預算達成率當年部門實際發(fā)生費用與預算費用的比例財務部內部運營類黨群工作管理文明單位的凈增數(shù)當年度河南移動被授予文明單位稱號的單位數(shù)比前一年凈增的數(shù)量各級黨工委內部運營類黨群工作管理青年文明號的凈增數(shù)當年度被授予青年文明號的單位數(shù)比前一年凈增的數(shù)量各級黨工委內部運營類黨群工作管理黨員發(fā)展數(shù)當年黨員發(fā)展人數(shù)黨群工作部內部運營類黨群工作管理上級部門下達黨政任務完成率完成的任務占上級部門下達任務總數(shù)的比例省公司分管領導內部運營類黨群工作管理受到上級黨組織表揚次數(shù)當年受到上級黨組織批評的次數(shù)黨群工會部內部運營類黨群工作管理受到上級黨組織批評次數(shù)當年受到上級黨組織表揚的次數(shù)黨群工會部內部運營類企業(yè)文化企業(yè)文化體系員工認知度員工對企業(yè)文化體系任知的比例企業(yè)發(fā)展部內部運營類工會管理省級模范職工之家凈增數(shù)當年度，被省工會授予“省級模范職工之家”或“省級模范職工小家”的凈增數(shù)黨群工會部內部運營類工會管理工會活動年度計劃達成率工會活動實際安排與計劃安排的比例黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內員工提出創(chuàng)新建議，經(jīng)黨群工會部收集及領導評估后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工部門工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對黨群工作部在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部78審計部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制部門費用預算達成率當年部門實際發(fā)生費用與預算費用的比例財務部內部運營類審計流程工程審計工作的未及時完成次數(shù)在收齊規(guī)定的全部竣工資料之日起，工程項目總投資額1億元以上項目，4個月內完成，1000萬以上，3個月完成，100萬以上2個月完成，50萬以上，1個月完成；對同一單位多個項目同時提交審計的，應按投資額累加后計算時效。審計的分管領導內部運營類審計質量內審未發(fā)現(xiàn)的違規(guī)數(shù)在內審可控審計風險范圍內應發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的違規(guī)情況，由國家政府有關部門、上級公司檢查發(fā)現(xiàn)的政府有關部門、上級公司內部運營類

審計改進建議的采納數(shù)所提出的改進建議得到實際采納的數(shù)量審計的分管領導內部運營類紀檢監(jiān)察來信來訪的當年度辦結率當年度來信來訪辦結的數(shù)量與總數(shù)的比例審計監(jiān)察部內部運營類監(jiān)督遵守情況違紀案件數(shù)監(jiān)督對象發(fā)生違紀案件人次分管領導學習發(fā)展類員工素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對審計監(jiān)察部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對審計監(jiān)察部在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部79財務部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類收入凈利潤當年凈利潤財務部財務類收入EBITDA當年EBITDA財務部財務類費用控制部門費用預算達成率實際發(fā)生的部門管理費用與預算管理費用的比例財務部財務類費用控制公司管理費用預算達成率實際發(fā)生的管理費用與預算管理費用的比例財務部財務類費用控制凈壞帳率當年計入損益表的壞賬撥備額占本年運營收入的比例財務部客戶類用戶質量ARPU來自每個用戶的平均業(yè)務收入

內部運營類經(jīng)營分析月經(jīng)營分析報告完成及時率公司經(jīng)營分析會前完成經(jīng)營分析報告總數(shù)與應完成經(jīng)營分析報告數(shù)之比綜合部內部運營類會計核算統(tǒng)計報表出錯次數(shù)包括的統(tǒng)計月報與運營分析報告內容的差錯發(fā)生次數(shù)集團、省內部運營類會計核算財務報表遞交延誤次數(shù)包括遞交的統(tǒng)計月報與運營分析報告的延誤遞交次數(shù)集團、省內部運營類資金資產固定資產帳物差異率實物資產與帳面資產差異率（計劃通過條形碼技術的引入，降低固定資產帳物差異）財務部學習發(fā)展類素質與培訓部門內有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內員工的創(chuàng)新建議，經(jīng)黨收集及評估后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類素質與培訓全省會計電算化技能普及率全省財務部員工掌握會計電算化程度財務、人力學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對財務部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對財務部在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部80人力資源部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和控制部門管理費用預算達成率當年部門實際發(fā)生的各項費用與預算費用的比例財務部財務類費用和控制招聘費用預算達成率當年實際發(fā)生招聘費用與預算費用的比例財務部財務類費用和控制培訓費用預算達成率當年實際發(fā)生培訓費用與預算費用的比例財務部內部運營類招聘用人部門對候選人員質量的滿意度用人部門對所有人力資源部提供的候選人員滿意度評估的平均分數(shù)人力部內部運營類招聘招聘空缺職位的平均時間當年所有空缺職位招聘所用的平均時間人力部內部運營類薪酬管理員工工資發(fā)放出錯率工資發(fā)放出現(xiàn)錯誤的人次數(shù)財務部內部運營類薪酬管理薪酬報表上報及時率薪酬表報按時上報次數(shù)占總上報次數(shù)的比例財務部內部運營類績效管理績效計劃（個人承諾書）及時完成率及時完成的績效計劃制訂的數(shù)量占應完成的績效計劃總數(shù)的比例人力部內部運營類培訓員工對公司培訓的滿意度省公司機關員工對公司培訓體系和培訓結果滿意度評估的平均分數(shù)人力部內部運營類培訓培訓計劃的實施完成率實際培訓的次數(shù)占計劃培訓次數(shù)的比例人力部內部運營類基礎工作健全員工職位變動后的職位描述更新及時率及時更新的職位描述占應更新的職位描述的總數(shù)人力部內部運營類人事檔案管理員工人事檔案歸檔的完整率已歸檔的人事檔案占應歸檔總數(shù)的比例人力部內部運營類人事檔案管理勞動合同簽訂、續(xù)定、終止按時率按時簽訂、續(xù)定、終止的勞動合同占當年應辦理的勞動合同總數(shù)的比例人力部內部運營類保險員工保險等辦理及計算出錯率員工醫(yī)療、失業(yè)保險及公積金等辦理及計算出錯率人力部學習發(fā)展類素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群部學習發(fā)展類素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力部學習發(fā)展類人才保留關鍵員工流失率機關當年流失重點員工（高素質員工）占年初重點員工總人數(shù)的比例人力部學習發(fā)展類員工士氣省公司機關員工滿意度省公司機關員工對人力資源部的各項工作效果的滿意程度人力部學習發(fā)展類員工士氣部門員工滿意度員工對人力資源部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部81指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類預算控制部門管理費用預算達成率當年部門實際發(fā)生的管理費用與預算費用的比例財務部財務類預算控制全省網(wǎng)絡建設費用預算達成率控制全省的網(wǎng)絡建設費用（主要由工程建設中心承擔）財務部財務類預算控制全省網(wǎng)絡維修費用預算達成率控制全省的網(wǎng)絡維修費用財務部客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡要求客戶滿意度（網(wǎng)絡表現(xiàn)）網(wǎng)絡質量將會影響客戶滿意度第三方市場調查客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡要求客戶滿意度（漫游服務）網(wǎng)絡質量將會影響客戶滿意度第三方市場調查客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡要求用戶申告回復及時率有關網(wǎng)絡質量的客戶投訴回復的及時率?？蛻舴詹績炔窟\營類網(wǎng)絡質量管理網(wǎng)絡運行指標排名目標達成率網(wǎng)絡運行全國綜合指標排名目標達成率集團公司內部運營類網(wǎng)絡質量管理GSM長途來話接通率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理GPRS、PDP激活率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理短信轉發(fā)成功率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理最壞小區(qū)比反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理話務掉話率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理網(wǎng)絡人為故障次數(shù)目標為零網(wǎng)絡工程部、內部運營類網(wǎng)絡質量管理重大網(wǎng)絡事故發(fā)生次數(shù)機房的安全生產方面，發(fā)生的重大事故次數(shù)網(wǎng)絡工程部，內部運營類生產安全安全隱患及時整改率在指定時間內，完成整改工作，消除安全隱患。綜合部內部運營類新產品開發(fā)新業(yè)務網(wǎng)絡支撐完成及時率及時為新業(yè)務提供網(wǎng)絡支撐的次數(shù)占總次數(shù)的比率市場部內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的延遲次數(shù)是否在指定時間內上交報表上級相關部門內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的差錯次數(shù)上交報表的準確程度上級相關部門學習發(fā)展類員工素質與培訓員工提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對網(wǎng)絡工程部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部網(wǎng)絡工程部82支撐辦指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制費用預算達成率當年部門實際發(fā)生的管理費用與預算費用的比例財務部財務類預算控制支撐系統(tǒng)建設費用預算達成率全省各網(wǎng)絡建設項目費用的平均預算達成率財務部內部運營類系統(tǒng)的穩(wěn)定運行現(xiàn)有操作系統(tǒng)嚴重故障次數(shù)現(xiàn)有操作系統(tǒng)出現(xiàn)重大故障的次數(shù)各相關使用部門內部運營類系統(tǒng)的穩(wěn)定運行用戶對信息管理系統(tǒng)的滿意度信息系統(tǒng)的各個用戶部門對信息系統(tǒng)的質量和服務的滿意程度綜合部內部運營類網(wǎng)絡安全內部網(wǎng)絡安全事故次數(shù)公司內部網(wǎng)絡安全事故的發(fā)生次數(shù)支撐辦內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的延遲次數(shù)是否在指定時間內上交報表上級相關部門內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的差錯次數(shù)上交報表的準確程度上級相關部門學習發(fā)展類員工素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對支撐中心的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對支撐中心在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部83客戶服務部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制部門費用預算達成率當年部門內實際發(fā)生管理費用與預算費用的比例財務部客戶類客戶滿意度客戶滿意度客戶對河南移動提供的業(yè)務和服務的滿意程度，滿意度高于競爭對手

%以上。第三方市場調查客戶類客戶滿意度定期報告的完成率服務快報，服務周報，服務月報是否按制度完成客戶服務部客戶類客戶滿意度大客戶服務滿意度保證年終大客戶在

萬以上，大客戶滿意度

。第三方市場調查客戶類客戶忠誠度離網(wǎng)率當年離網(wǎng)客戶占全部客戶數(shù)的比例客戶服務部客戶類客戶忠誠度大客戶離網(wǎng)率當年離網(wǎng)大客戶占全部大客戶數(shù)的比例客戶服務部內部運營類客戶服務質量1860接通率1860服務電話接通的比例客戶服務部內部運營類客戶服務質量投訴處理滿意度客戶投訴處理的滿意度客戶服務部內部運營類客戶服務質量投訴答復及時率投訴答復的數(shù)量占投訴量的比例客戶服務部內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的延遲次數(shù)是否在指定時間內上交報表上級相關部門內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的差錯次數(shù)上交報表的準確程度上級相關部門學習發(fā)展類員工素質與培訓員工提出有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對客戶服務分部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對客戶服務部在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部84市場部指標類型考核目標具體指標計算方法數(shù)據(jù)來源財務類業(yè)務收入話費收入全年話費總收入，達到

億財務部財務類業(yè)務收入新業(yè)務收入全年新業(yè)務收入，達到

億財務部財務類業(yè)務收入大客戶總體話費增長率當年度總體話費的增長與前一年的比例財務部財務類費用成本控制部門費用預算達成率當年部門內實際發(fā)生費用與預算的比例財務部財務類費用成本控制新業(yè)務、新產品投資回報率發(fā)展新業(yè)務新產品帶來收益與投資費用的比例財務部客戶類客戶數(shù)量用戶凈增數(shù)達到

萬市場經(jīng)營部客戶類客戶數(shù)量高價值客戶凈增數(shù)當年高價值客戶（月費達到

元以上）增長的數(shù)量市場經(jīng)營部客戶類客戶數(shù)量大客戶數(shù)量大客戶數(shù)量，達到

萬以上市場經(jīng)營部客戶類客戶數(shù)量新增用戶市場份額保持在

～

％市場經(jīng)營部客戶類客戶質量ARPU來自每個用戶的平均業(yè)務收入財務部客戶類客戶質量MOU人均通話時間計費業(yè)務部客戶類客戶質量計費短信數(shù)量

億條計費業(yè)務部客戶類客戶質量短信滲透率使用過至少一次短信服務的用戶數(shù)占總用戶數(shù)的比率，達到45％計費業(yè)務部客戶類客戶質量GPRS用戶數(shù)

萬計費業(yè)務部客戶類客戶質量固定IP電話分鐘數(shù)

億分鐘計費業(yè)務部85市場部指標類型考核目標具體指標計算方法數(shù)據(jù)來源客戶類客戶滿意度客戶滿意度業(yè)務與服務的滿意度，總體客戶滿意度高于競爭對手

％，大客戶滿意度達到

第三方市場調查客戶類客戶忠誠度高價值客戶離網(wǎng)率當年離網(wǎng)大客戶占用戶總數(shù)的比例計費業(yè)務部內部運營類市場策劃推廣新業(yè)務用戶認知度用戶對已推出新業(yè)務的知曉程度第三方市場調查內部運營類客戶市場發(fā)展大客戶對新業(yè)務的知曉度大客戶對移動新業(yè)務的了解程度第三方市場調查內部運營類渠道管理緊密層代銷商的代銷比例緊密層代銷商的業(yè)務量占總業(yè)務量的比例，達到40～50％市場經(jīng)營部內部運營類渠道管理合作和自辦營業(yè)廳的凈增數(shù)合作營業(yè)廳和自辦營業(yè)廳的凈增的數(shù)量市場經(jīng)營部內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的延遲次數(shù)是否在指定時間內上交報表上級相關部門內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的差錯次數(shù)上交報表的準確程度上級相關部門學習發(fā)展類素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對市場經(jīng)營部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對市場經(jīng)營部在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部86業(yè)務支援部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類費用和成本控制部門費用預算達成率本期部門實際使用費用與本期部門預算費用的比例（以財務部下發(fā)的費用預算表項目為準）財務部客戶類客戶滿意度對帳務處理的客戶滿意度在帳務處理方面的客戶滿意度的改善程度第三方市場調查內部運營類帳務管理出帳差錯次數(shù)本期錯誤出帳次數(shù)計費帳務中心內部運營類計費管理計費差錯次數(shù)本期計費差錯次數(shù)計費帳務中心內部運營類計費管理高額話費出現(xiàn)次數(shù)本期高額話費出現(xiàn)次數(shù)計費帳務中心內部運營類帳務管理帳務投訴處理時效性平均每一投訴帳務所需處理時間客戶服務部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類員工素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對數(shù)據(jù)業(yè)務開發(fā)中心的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對數(shù)據(jù)業(yè)務開發(fā)中心在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部87數(shù)據(jù)業(yè)務部指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類業(yè)務收入新業(yè)務收入新業(yè)務收入指：來自數(shù)據(jù)業(yè)務、移動公話、固定IP電話、數(shù)據(jù)業(yè)務引至的話音收入等。達到億元財務部財務類業(yè)務收入合作業(yè)務的收入通過業(yè)務合作所獲得的收入財務部財務類費用控制部門管理費用預算達成率當年部門內實際發(fā)生費用與預算費用的比例財務部財務類費用控制技術開發(fā)費用的預算達成率技術開發(fā)所發(fā)生的費用與預算費用的比例財務部財務類投資回報新業(yè)務、新產品投資回報率發(fā)展新業(yè)務新產品所帶來收益與投資費用的比例財務部客戶類客戶質量計費短信數(shù)量億條計費帳務中心客戶類客戶質量短信滲透率使用過至少一次短信服務的用戶數(shù)占總用戶數(shù)的比率，達到

％計費帳務中心客戶類客戶質量GPRS用戶數(shù)

萬計費帳務中心客戶類客戶質量固定IP電話分鐘數(shù)

億分鐘計費帳務中心客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡的要求客戶滿意度（增值服務）客戶對除語音服務外其他數(shù)據(jù)服務的滿意度市場調查內部運營類夢網(wǎng)管理合作業(yè)務合作方數(shù)量的增長合作業(yè)務的合作對象總體數(shù)量的增加值數(shù)據(jù)業(yè)務部內部運營類數(shù)據(jù)業(yè)務開發(fā)新業(yè)務開發(fā)任務完成率及時向市場推出新業(yè)務是否按計劃完成數(shù)據(jù)業(yè)務部學習發(fā)展類素質與培訓員提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)員工提出建議，經(jīng)收集及評估后確認有效建議次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對部的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部88網(wǎng)優(yōu)中心指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類預算控制部門管理費用預算達成率當年部門實際發(fā)生的管理費用與預算費用的比例財務部客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡的要求客戶滿意度（網(wǎng)絡表現(xiàn)）網(wǎng)絡質量將會影響客戶滿意度第三方市場調查客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡的要求用戶申告回復及時率有關網(wǎng)絡質量的客戶投訴回復的及時率?？蛻舴詹績炔窟\營類網(wǎng)絡質量管理最壞小區(qū)比反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理話務掉話率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的延遲次數(shù)是否在指定時間內上交報表上級相關部門內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的差錯次數(shù)上交報表的準確程度上級相關部門學習發(fā)展類素質與培訓部門內部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對網(wǎng)優(yōu)中心的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對網(wǎng)優(yōu)中心在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部89網(wǎng)管中心指標類型考核目標具體指標指標說明數(shù)據(jù)來源財務類預算控制部門管理費用預算達成率當年中心實際發(fā)生的管理費用與預算費用的比例財務部客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡的要求客戶滿意度（網(wǎng)絡表現(xiàn)）網(wǎng)絡質量將會影響客戶滿意度第三方市場調查客戶類滿足客戶對網(wǎng)絡的要求客戶滿意度（漫游服務）網(wǎng)絡質量將會影響客戶滿意度第三方市場調查內部運營類網(wǎng)絡質量管理GSM長途來話接通率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理短信轉發(fā)成功率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理最壞小區(qū)比反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類網(wǎng)絡質量管理話務掉話率反映網(wǎng)絡質量的相關指標網(wǎng)絡工程部內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的延遲次數(shù)是否在指定時間內上交報表上級相關部門內部運營類信息統(tǒng)計報表上交的差錯次數(shù)上交報表的準確程度上級相關部門學習發(fā)展類素質與培訓員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當年部門內部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領導評估之后確認為有效建議的次數(shù)黨群工會部學習發(fā)展類素質與培訓部門培訓計劃完成率考核當年部門內部員工是否完成培訓計劃人力資源部學習發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對網(wǎng)管中心的工作氛圍、領導風格等的滿意程度人力資源部學習發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關部門對網(wǎng)管中心在部門間合作的時效、質量和配合程度等的滿意程度綜合部90工程建設中心指標類型考