我國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略講座

鐘朋榮簡介

著名經(jīng)濟學家北京視野咨詢中心主任在中央辦公廳從事6年調(diào)研工作方案和改制方案家知名企業(yè)的案例研究主持制訂過河南鄭州、安陽、湖北襄樊、荊州、浙江臺州、陜西榆林等近20個地級市的發(fā)展方案發(fā)表數(shù)百篇經(jīng)濟論文，出版18部專著第一部分產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

——中小企業(yè)的縮身運動1、背景分析（1）加入WTO：從制度上使中國企業(yè)與世界經(jīng)濟融為一體（2）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：從技術(shù)上使中國企業(yè)與世界經(jīng)濟融為一體（3）國際分工：中國企業(yè)將面臨更廣闊的市場，面臨更深度的分工（4）市場更大了，產(chǎn)業(yè)領域就要更小，只有更小，才能更優(yōu)，才能贏得更大的市場。這就是大與小的辯證法。2、企業(yè)面臨的兩種戰(zhàn)略選擇：一是多產(chǎn)業(yè)，小規(guī)模，低市場占有率二是少產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模，高市場占有率3、企業(yè)選擇多與專的幾條原則:（1）大企業(yè)可以做多，小企業(yè)必須做專;（2）老企業(yè)可以做多，新企業(yè)必須做專;（3）“爺爺”（集團公司）可以做多，“兒子”、“孫子”（二、三級公司）必須做專;（4）有剩余資源的可以做多，資源短缺的應當做專;（5）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)沒有空間的可以做多，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)空間廣闊的應當做專。案例一：大慶不得不選擇多元化案例二：三九不一定選擇多元化

集中原則適應的領域股票投資要集中——巴菲特名言多元化是無知的借口。一個人擁有越多的股票就越難關(guān)注其盈利與虧損狀況。要想提高獲得超越市場成長水平的收益率的機會，你必須將投資范圍保持在一個較小的范圍之內(nèi)。要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人。4、如何發(fā)展相關(guān)多元化

（1）技術(shù)相關(guān)（2）生產(chǎn)能力相關(guān)（3）市場相關(guān)（4）品牌相關(guān)（5）關(guān)系資源相關(guān)二、環(huán)節(jié)集中一個企業(yè)不僅只做一個產(chǎn)業(yè)，而且只做一個產(chǎn)業(yè)的一兩個環(huán)節(jié)把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢的一兩個環(huán)節(jié)上內(nèi)配是壟斷性配套，外配是競爭性配套

案例一：臺州飛躍集團

縫紉機拉桿針頭案例二：杭州華立集團七點收獲1、節(jié)省了資金，固定資產(chǎn)和流動資金共節(jié)省將近1個億2、降低了成本，每噸成本由2800降到24003、縮短了周期，抓住了市場機會4、提高了產(chǎn)品質(zhì)量5、減輕了管理負擔6、增強了四個能力7、減少了城市污染案例四——

同仁堂：選干部外包2002年初，200多名干部被集體解聘并重新競聘此次機構(gòu)調(diào)整后，19個處室裁減為13個，干部總數(shù)由260人裁減為80人2002年中將委托專業(yè)人力資源公司全權(quán)負責，將現(xiàn)有職能部門調(diào)整為10個，干部總數(shù)減到40名

“工發(fā)”咨詢公司選拔干部流程——選拔原則拿鎖配鑰匙（不是選最“好”，而是選適合企業(yè)個性和崗位要求的人）整合分析評價中心測評結(jié)果向同仁堂領導反饋測評結(jié)果運用評價中心技術(shù)實施測評對新上任干部進行發(fā)展輔導建構(gòu)同仁堂干部的素質(zhì)模型選擇適合同仁堂的測評工具環(huán)節(jié)集中的理論解釋

對信息比較靈敏有領導便于各環(huán)節(jié)激勵機制較強之間的協(xié)調(diào)

交易成本官僚作風代理成本逆向選擇市場交易優(yōu)勢成本企業(yè)管理市場交易關(guān)系背后的激勵機制每個企業(yè)都有一架原動力裝置，企業(yè)數(shù)量多，原動力裝置也就多，整個經(jīng)濟的原動力總量也就大。原動力裝置，即來自產(chǎn)權(quán)的激勵機制和約束機制。企業(yè)規(guī)模越大，委托——代理鏈條就越長，來自產(chǎn)權(quán)的激勵力和約束力就會層層遞減。兩種激勵和約束模式比較內(nèi)配同一企業(yè)生產(chǎn)的零部件多企業(yè)的規(guī)模大其激勵和約束模式為：委托人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人外配零部件由若干企業(yè)分頭生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小其激勵和約束模式為：代理人原動力裝置市場交易原動力裝置原動力裝置原動力裝置原動力裝置代理人代理人代理人代理人市場交易市場交易市場交易企業(yè)管理成本1、官僚作風a、多層管理人員的費用b、官僚決策的不靈活性、遲鈍性c、經(jīng)理人員控制不同業(yè)務的困難d、辦公室政治斗爭中的浪費（影響成本）2、代理成本

a、代理人追求自身利益最大化的傾向b、由于信息不充分，很難對代理人進行評價和監(jiān)督c、代理人用信息優(yōu)勢、權(quán)力優(yōu)勢，謀取利益3、逆向選擇：企業(yè)用較高報酬找的不一定是有能力的人

ab公司的范圍金額企業(yè)管理成本市場交易成本收益AB企業(yè)的兩個界限A點：企業(yè)的最佳規(guī)模為，企業(yè)管理成本等于市場交易成本處。在此點之外再擴大企業(yè)范圍，企業(yè)管理成本就高于市場交易成本，就應用外配代替內(nèi)配。B點：企業(yè)的最大規(guī)模為，企業(yè)管理成本等于企業(yè)收益處，在此點之外再擴大企業(yè)范圍，就會出現(xiàn)虧損。在市場失靈的情況下不得不內(nèi)配

——市場失靈的幾種情況1、資產(chǎn)專用性：地點專用性物質(zhì)資產(chǎn)專用性、人力資本專用性2、不確定性

合同具體化和監(jiān)督的難度較大。如不能把未來的不測事件都寫下來，因而不能制訂長期合同3、較高的交易頻率。如：報社與印刷廠4、為避開管制和逃避稅收促進市場代替企業(yè)的幾個因素

——中國的實際1、管理層和員工的自覺性較差，導致管理成本上升2、區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中度高，便于節(jié)省成本3、交通發(fā)達，便于節(jié)省運輸成本4、互聯(lián)網(wǎng)等信息媒體的發(fā)展，易于尋找交易對象5、市場秩序的優(yōu)化，市場交易成本更低6、企業(yè)融資的困難，外配可以減少自有資金企業(yè)經(jīng)營者要克服兩種觀念：1、萬事不求人的觀念：無論自己是否有優(yōu)勢，無論自己做是否合算，所有的事都自己做，從頭做到尾，結(jié)果把公司弄成大而全或小而全；2、不讓肥水外流的觀念：每個環(huán)節(jié)都是一項業(yè)務，這項業(yè)務讓別人做，感到可惜，于是都自己做，似乎沒有放棄每一個賺錢機會，實際上是得了芝麻丟了西瓜。幾點結(jié)論一、企業(yè)的活動應限制在那些市場交易成本較高或市場失靈的活動范圍之內(nèi)；二、企業(yè)是否在某一業(yè)務中展開競爭，關(guān)鍵在于該企業(yè)在這一業(yè)務活動中是否擁有競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的資源不能在某項業(yè)務中創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，就不應涉足這一業(yè)務；三、集中精力開發(fā)和保持一些核心能力，企業(yè)只從事與這些核心能力直接相關(guān)的活動，其他活動都采取外購的辦法。中小企業(yè)幾個需要外包的環(huán)節(jié)銷售網(wǎng)絡：自建還是外包銷售專業(yè)化與銷售（互聯(lián)）網(wǎng)絡化科研外包戰(zhàn)略外包溫州經(jīng)濟：一鄉(xiāng)一品鰲江：編織袋水頭：皮革柳市：低壓電器（）龍港：印刷浙江經(jīng)濟模式的兩個公式企業(yè)生產(chǎn)=核心能力+外包企業(yè)體制=家族模式+小狗經(jīng)濟第二部分融資戰(zhàn)略

——募集股份與負債經(jīng)營選擇募股與負債要考慮五大因素：

1、企業(yè)的效益與前景2、企業(yè)的合理負債率3、未來的通貨膨脹率4、發(fā)展企業(yè)的個人追求5、企業(yè)經(jīng)營者地位的鞏固

案例貴州茅臺酒廠

上海交大昂立集團浙江華立集團

2、企業(yè)的合理負債率

合理負債率是企業(yè)的資源

實際負債低于合理負債是資源浪費既不要濫用資源，也不要浪費資源

中國經(jīng)濟的周期性84年92年88年84年93年北戴河會議小平南巡講話中央6號文件兩個觀點導致中國惡性通脹的因素并未消除當前是企業(yè)負債擴張的較好時機3、人們在基本消費問題解決后，都是為八個字奮斗：實現(xiàn)自我，奉獻社會4、以什么方式實現(xiàn)自我：當更大的資本家還是當更大的企業(yè)家以什么內(nèi)容奉獻社會：奉獻資本還是奉獻經(jīng)營業(yè)績

經(jīng)營者的地位與企業(yè)的股東數(shù)量成正比負債：擴大了企業(yè)規(guī)模，卻沒有增加股東數(shù)量募股：既擴大了企業(yè)規(guī)模，又增加了股東數(shù)量經(jīng)營者戰(zhàn)略：增加股東，分散股權(quán)，鞏固地位上市公司：經(jīng)營者操縱眾多無知的股東第三部分資本經(jīng)營戰(zhàn)略一、資本經(jīng)營二、資本經(jīng)營的重要內(nèi)容三、資本經(jīng)營要做好兩個結(jié)合四、找條合適的大魚吃自己一、資本經(jīng)營:

做手段還是做產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營的兩種含義：1、資本經(jīng)營是一種手段2、資本經(jīng)營是一種產(chǎn)業(yè)企業(yè)應該把盡可能多的資金放在流動資金上，把固定資產(chǎn)壓到最低限度，這是企業(yè)的一個成功之道；中小企業(yè)千萬別把資本經(jīng)營作為一個產(chǎn)業(yè)；充其量只能把資本經(jīng)營作為一種手段。[案例]

1、馬勝利承包與三九兼并雅安藥廠

2、三九兼并酒店與兼并藥廠的比較

給品牌給市場網(wǎng)絡給資金給管理派總經(jīng)理“四給一派”[案例]

新疆德隆的整合戰(zhàn)略

1、中國企業(yè)到國外買店還是建廠

——德隆的選擇是：買店A、買店：不是說買一、兩個商店，而是控股擁有龐大市場網(wǎng)絡的企業(yè)B、中國電動工具的生產(chǎn)數(shù)量占全球的70％，銷售收入?yún)s只有10%，利潤不到1％，因為這種銷售收入是不帶品牌和營銷網(wǎng)絡的收入，賣的是苦力C、德隆海外戰(zhàn)略的兩個特點：特點一：立足于中國的兩個相對優(yōu)勢

a、成熟而過剩的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

b、廉價而過剩的勞動力資源特點二：德隆戰(zhàn)略就是將過剩勞動力轉(zhuǎn)化為具有競爭力的產(chǎn)品，然后推向國際市場，其戰(zhàn)略也就是推銷中國過剩勞動力2、買了國外的店賣什么

——德隆的選擇是：賣中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)德隆選擇傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的三條依據(jù)：A、世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)律B、中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成熟的技術(shù)和過剩的生產(chǎn)能力C、中國的勞動力過剩，價格便宜日本東南亞中國歐美資金屯河股份資金購買天山集團天山股份控股賣水 泥

裕興公司進入方正科技裕興采取從證券市場入手，進入在IT產(chǎn)業(yè)排名第二的方正科技，試圖通過掌握控股地位，進入經(jīng)營活動，以這種方式來實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)擴張和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移結(jié)果：不但沒接管經(jīng)營，連董事會也沒有進，僅僅是一個大股東實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移派總經(jīng)理當?shù)谝淮蠊蓶|進入董事會德隆與裕興的比較一、相同之處:不是通過上增量，而是通過整合存量來達到產(chǎn)業(yè)調(diào)整和整合的目的二、區(qū)別:裕興公司通過二級市場進入，這樣進入的成本高，難度大，且有一定的風險而德隆集團則是通過一級市場并購的方式進入，這樣成本就低得多，而且難度小4、收購頂尖級企業(yè)后，怎樣實現(xiàn)人的

融合和文化整合A、所謂智力資本，就是德隆的戰(zhàn)略思路B、德隆每進入一個行業(yè)之前，都要對這個行業(yè)進行非常透徹的研究和最高層次的論證B、德隆的核心競爭力是整合能力，德隆的整合能力又來自于智力資本C、德隆的利潤是整合利潤被兼并企業(yè)協(xié)同效應產(chǎn)生的收益德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學會尊重別人，被兼并的企業(yè)原有的領導人很少被調(diào)整德隆選擇兼并對象的標準本來就有兩條：第一，最好的企業(yè)，第二，最好的企業(yè)家。因此，德隆的兼并，既是對產(chǎn)業(yè)的兼并，也是對人的兼并德隆對被兼并企業(yè)的整合，主要不是換人，而是文化融合。他們的所追求的目標，就是把德隆辦成中國優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部四、找條合適的大魚吃自己1、戰(zhàn)略性私募：引入具有戰(zhàn)略價值的投資人對自己的企業(yè)參股或控股2、戰(zhàn)略性私募的意義3、誰是最佳戰(zhàn)略投資人誰是最佳戰(zhàn)略投資人1、全球領先的產(chǎn)業(yè)巨頭2、亞洲或港臺地