項目管理三大建設(shè)培訓(xùn)課件

如何做好項目管理三大建設(shè)中建一局總承包公司如何做好項目管理三大建設(shè)中建一局總承包公司

目錄

一、三大建設(shè)的核心內(nèi)容三、“十大問題”研討二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”的解讀四、如何做好三大建設(shè)

目錄

一、三大建設(shè)的核心內(nèi)容三、“十大問題”研討二、一、三大建設(shè)核心內(nèi)容一、三大建設(shè)核心內(nèi)容一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大平臺大項目部制大品牌手段基礎(chǔ)底線一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大平臺大項目部制大品牌手段基礎(chǔ)底線要點(diǎn)講解1、所謂大項目部制，本質(zhì)不在于項目部管理項目的規(guī)模大小和數(shù)量多少，而是經(jīng)營機(jī)制上的根本轉(zhuǎn)換。是以執(zhí)行項目目標(biāo)責(zé)任制和風(fēng)險抵押金制度為根本，以公司為主導(dǎo)，通過公司合理的授權(quán)、服務(wù)和管控，使項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體的作用得到充分發(fā)揮，項目員工的潛能充分釋放，促使大項目部實現(xiàn)自我發(fā)展壯大和孵化裂變，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工利益最大化。2、“大平臺”建設(shè)包括資源平臺、管理平臺和評價平臺三個方面。資源平臺包括生產(chǎn)資源和人力資源平臺，管理平臺包括經(jīng)濟(jì)管理和科技管理平臺。

生產(chǎn)資源平臺分為勞務(wù)、分包、分供和租賃四大生產(chǎn)資源類型。

3、“大品牌”指的是提升企業(yè)品牌知名度，開拓市場。協(xié)同管理平臺管理平臺和評價平臺

集采平臺生產(chǎn)資源平臺NC管理平臺人力資源平臺財務(wù)管控、資金系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)平臺要點(diǎn)講解1、所謂大項目部制，本質(zhì)不在于項目部管理項目的規(guī)模大一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責(zé)：對項目從營銷開始的

全方位負(fù)責(zé)；項目部權(quán)：對項目運(yùn)營、管理、

履約的全面決策權(quán)；利：綜合績效兌現(xiàn)。項目經(jīng)營管理責(zé)任制一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責(zé)：對項目從營銷開始的項目部權(quán)一、三大建設(shè)核心內(nèi)容組成：項目總監(jiān)、項目經(jīng)理（執(zhí)行經(jīng)理）、項目總工、

商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、機(jī)電經(jīng)理、物資部經(jīng)理；授權(quán)：明確是對擔(dān)當(dāng)體授權(quán)，而不是只對項目經(jīng)理一人

授權(quán)；項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體責(zé)任：對目標(biāo)責(zé)任書共同簽字確認(rèn)，按照責(zé)任分解承擔(dān)

相應(yīng)責(zé)任；一、三大建設(shè)核心內(nèi)容組成：項目總監(jiān)、項目經(jīng)理（執(zhí)行經(jīng)理）、項項目管理能力包括履約能力、盈利能力、顧客持續(xù)滿意度；到2019年，基本消除項目間運(yùn)營“質(zhì)”的離散度，項目模式基本統(tǒng)一，行業(yè)最好項目有一局的，一局最差的項目達(dá)到行業(yè)中等水平以上，全部項目實現(xiàn)預(yù)收益目標(biāo)、過程結(jié)算率目標(biāo)和零投訴、零負(fù)面輿情，項目結(jié)算平均收益率6%以上，項目過程結(jié)算率100%以上。要點(diǎn)講解項目管理能力包括履約能力、盈利能力、顧客持續(xù)滿意度；到201一、三大建設(shè)核心內(nèi)容收益分析超出預(yù)收益部分底線收益（集團(tuán)底線6%）最終收益預(yù)期收益公司與項目部分享一、三大建設(shè)核心內(nèi)容收益分析超出預(yù)收益底線收益最終預(yù)期公司與一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責(zé)：制訂制度，確定指標(biāo)，落實責(zé)任人，提供有效服務(wù)；公司（分公司）權(quán)：管控、分析、糾偏；利：保證預(yù)期收益下的利

潤增長。項目經(jīng)營管理責(zé)任制一、三大建設(shè)核心內(nèi)容責(zé)：制訂制度，確定指標(biāo)，落實責(zé)任人，提供一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大超市大平臺賽馬平臺業(yè)主的視角，五個維度。大品牌企業(yè)的未來一、三大建設(shè)核心內(nèi)容大超市大平臺賽馬平臺業(yè)主的視角，五個維度五維安全質(zhì)量品質(zhì)工期成本大品牌業(yè)主視角的五個維度五維安全質(zhì)量品質(zhì)工期成本大品牌業(yè)主視角的五個維度二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀引言：《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊》修訂總體思路：兩個不變，一個調(diào)整一是內(nèi)容范圍不變既突出體現(xiàn)“三大建設(shè)”的核心內(nèi)容，又全面覆蓋股份公司《項目管理手冊》的基本要求。二是結(jié)構(gòu)設(shè)計不變引言：《項目管理標(biāo)準(zhǔn)化驗收手冊》修訂總體思路：兩個不變，一個一個調(diào)整：三大建設(shè)規(guī)定動作的調(diào)整一個調(diào)整：三大建設(shè)規(guī)定動作的調(diào)整二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀項目部組織或參與投標(biāo)報價、成本測算、商務(wù)策劃、現(xiàn)金流量測算和承接項目決策，擬派項目經(jīng)理對中標(biāo)價格和預(yù)收益進(jìn)行簽字確認(rèn)。關(guān)鍵點(diǎn)：1.擬派項目經(jīng)理組建項目團(tuán)隊，項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體組織或參與投標(biāo)工作，并留有記錄（如項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體對各項測算、策劃共同商議的會議紀(jì)要）。投標(biāo)需進(jìn)行成本測算、現(xiàn)金流量測算、盈虧分析及商務(wù)策劃。2.項目經(jīng)理確認(rèn)中標(biāo)價格和預(yù)收益，且預(yù)收益不低于集團(tuán)預(yù)收益底線。（一）二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀項目部組織或參與投標(biāo)報價、成要點(diǎn)講解項目商務(wù)策劃應(yīng)由（項目經(jīng)理）主持，組織商務(wù)、技術(shù)、工程、質(zhì)量、安全等部門組成策劃小組完成編制要點(diǎn)講解二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、確保一次經(jīng)營的質(zhì)量中標(biāo)價=成本+預(yù)期收益2、二次經(jīng)營的突破投標(biāo)報價預(yù)留的不平衡報價和經(jīng)營方向。3、履約中的平穩(wěn)和誠信團(tuán)隊的到位率，取信業(yè)主，回避風(fēng)險。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、確保一次經(jīng)營的質(zhì)量中標(biāo)二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（二）項目中標(biāo)后，項目部組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量表的實施情況進(jìn)行管理。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司有完善的項目現(xiàn)金流編制管理要求和表樣。2.公司審核項目編制的各階段項目現(xiàn)金流量表，并按照審核通過的項目現(xiàn)金流量表控制項目資金支付。3.項目在中標(biāo)后完成項目現(xiàn)金流的完善，確定資金使用高峰期、資金缺口最大值、項目實現(xiàn)正現(xiàn)金流時間，并報公司審核通過后實施。4．按月度編制項目資金計劃，報公司審核后作為資金支付依據(jù)，公司保證計劃審批后的資金支付。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（二）項目中標(biāo)后，項目部組織二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、平均支付率（項目資金管理能力）2、公司資金的平衡（現(xiàn)金預(yù)算）3、雙方的誠信二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、平均支付率（項目資金管理要點(diǎn)講解項目部組織或參與投標(biāo)報價、成本測算、整體商務(wù)策劃、現(xiàn)金流量測算和承接項目決策，擬派項目經(jīng)理對投標(biāo)價格和預(yù)收益進(jìn)行簽字確認(rèn)。項目部及時進(jìn)行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月分析成本控制、創(chuàng)效效果。項目成本盤點(diǎn)按月進(jìn)行，分包、分供實行“月結(jié)月清”，并及時對分包、分供成本進(jìn)行鎖定，公司按規(guī)定進(jìn)行審核。項目中標(biāo)后，項目部組織編制現(xiàn)金流量分析表，公司對現(xiàn)金流量表的實施情況進(jìn)行管理。要點(diǎn)講解項目部組織或參與投標(biāo)報價、成本測算、整體商務(wù)策劃、現(xiàn)二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（三）項目經(jīng)理組織編制施工組織設(shè)計報公司審批；項目部嚴(yán)格按照審批后的施工組織設(shè)計施工。關(guān)鍵點(diǎn)：1.技術(shù)準(zhǔn)備：項目經(jīng)理應(yīng)牽頭組織并全程參與編制施工組織設(shè)計；2.管控：公司應(yīng)按照相關(guān)管理制度在規(guī)定時間內(nèi)對技術(shù)文件審批；3.執(zhí)行力：項目部應(yīng)按照審批后的施工組織設(shè)計進(jìn)行施工。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（三）項目經(jīng)理組織編制施工組二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（四）公司按規(guī)定與項目部責(zé)任擔(dān)當(dāng)體簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，及時進(jìn)行考核、兌現(xiàn)，項目部對目標(biāo)進(jìn)行分解落實，按規(guī)定繳納風(fēng)險抵押金。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司在合同簽訂之日后60天內(nèi)與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書（合同未簽訂時以實際開工時間為準(zhǔn)）。2.公司按本單位相關(guān)規(guī)定對項目部目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核、獎罰、兌現(xiàn)。3.項目部在成立及公司人員任職文件公布之日起2個月內(nèi)（或開工后三個月內(nèi)）按規(guī)定足額繳納風(fēng)險抵押金。4.項目部將目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解落實到部門或個人。5.項目的班子組建、重大資金使用、收益兌現(xiàn)，勞務(wù)、分包、分供、租賃的招標(biāo)，投標(biāo)策劃、商務(wù)策劃、結(jié)算、履約中的重大事項等應(yīng)由項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體共同決策。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（四）公司按規(guī)定與項目部責(zé)任要點(diǎn)講解公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，及時進(jìn)行考核、兌現(xiàn)；項目部對目標(biāo)進(jìn)行分解落實，按規(guī)定足額繳納風(fēng)險抵押金。對于具備條件圖紙完善、現(xiàn)場條件具備的項目，計劃成本須在開工后60天內(nèi)完成；對于體量大、單體多的項目或圖紙不完善的項目，可以分階段編制計劃成本，但必須在相應(yīng)施工內(nèi)容備料和實施前30天完成。項目的分包分供采購、結(jié)算、資金支付等重大事項應(yīng)由項目責(zé)任擔(dān)當(dāng)體共同決策要點(diǎn)講解公司按規(guī)定與項目部簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，及時進(jìn)行考核、二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、內(nèi)部契約精神①責(zé)任書②抵押金③考核兌現(xiàn)①抵押金制度②責(zé)任下達(dá)制度③過程和最終考核制度2、管理制度3、執(zhí)行力公司的管理權(quán)威二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、內(nèi)部契約精神①責(zé)任書①抵二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（五）公司下達(dá)項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部及時進(jìn)行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月度進(jìn)行成本盤點(diǎn)，分析成本控制、創(chuàng)效效果。及時對分包分供成本進(jìn)行鎖定，并完成結(jié)算策劃，公司按規(guī)定進(jìn)行審核。關(guān)鍵點(diǎn)：1.在項目中標(biāo)后三周內(nèi)，公司組織項目部編制項目策劃書，公司下達(dá)項目策劃書（合同交底）；2.項目部在中標(biāo)后2個月內(nèi)制定完整的以商務(wù)策劃為核心的項目實施計劃書并適時更新；3.公司對項目創(chuàng)效策劃進(jìn)行立項備案，定期督導(dǎo)、檢查創(chuàng)效策劃的實施情況，分析創(chuàng)效成效并及時進(jìn)行獎勵。4.公司建立項目人工、主要材料（鋼筋、混凝土、模板、電纜、等主材及周轉(zhuǎn)材料）和機(jī)械的消耗量控制指標(biāo)。至少按季度組織項目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析會，重點(diǎn)對風(fēng)險項目進(jìn)行成本控制、創(chuàng)效情況進(jìn)行分析。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（五）公司下達(dá)項目策劃書，項二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（五）公司下達(dá)項目策劃書，項目部制定項目實施計劃書，項目部及時進(jìn)行成本策劃，編制項目計劃成本、商務(wù)創(chuàng)效策劃，按月度進(jìn)行成本盤點(diǎn)，分析成本控制、創(chuàng)效效果。及時對分包分供成本進(jìn)行鎖定，并完成結(jié)算策劃，公司按規(guī)定進(jìn)行審核。關(guān)鍵點(diǎn)：5.開工后60天內(nèi)，項目部完成項目計劃成本的編制，將成本控制指標(biāo)落實到部門或崗位。計劃成本內(nèi)容要求全面、適合項目分判和控制使用；同時完成項目整體商務(wù)創(chuàng)效策劃，在施工過程中進(jìn)行動態(tài)跟蹤調(diào)整。6.項目部按月進(jìn)行成本盤點(diǎn)，并對主要指標(biāo)進(jìn)行對比；按季度及重要節(jié)點(diǎn)（如基礎(chǔ)、主體、竣工）對項目成本及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行全面分析，包括收益、成本管控問題查找以及針對問題的解決措施。7．單項工程完工3個月內(nèi)及整體工程竣工后3個月內(nèi)分別完成單項工程及整體工程的完全成本鎖定（分供成本鎖定在竣工后7天內(nèi)完成），并在項目竣工前進(jìn)行竣工結(jié)算策劃，公司按規(guī)定審核。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（五）公司下達(dá)項目策劃書，項二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司分析報告項目策劃書實施計劃書商務(wù)管理項目公司項目交底商務(wù)經(jīng)營階段分析月上報公司管理糾偏項目指導(dǎo)計劃成本鎖定定期分析季年基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)竣工二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司分析報告項目策劃書實施計二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（六）項目部必須實施完全成本核算，并按月以貨幣形式上繳收益；公司與項目實行資金有償使用規(guī)定，并有明確約定條款，確保過程上繳利潤不回流。關(guān)鍵點(diǎn)：1.所有項目部必須實行完全成本核算原則；2.公司制定明確的資金管理辦法且與項目簽訂書面的資金使用協(xié)議并嚴(yán)格執(zhí)行；3.項目部按月足額以貨幣形式上繳收益；4.嚴(yán)禁已竣未結(jié)算、已竣已結(jié)項目利潤回流，公司對利潤回流項目進(jìn)行責(zé)任追究。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（六）項目部必須實施完全成本（一）項目完全成本①項目所發(fā)生的直接成本、間接成本；②經(jīng)營成本；③稅金；④資金成本；⑤各項獎勵、包括最終的兌現(xiàn)；⑥預(yù)提維修成本。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（一）項目完全成本①項目所發(fā)生的直接成本、間接成本；二、三大計劃成本可從土建、機(jī)電兩個維度，包括人工費(fèi)、專業(yè)分包費(fèi)用、采購材料（設(shè)備）費(fèi)用、租賃（周轉(zhuǎn)）材料費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)五個方向進(jìn)行劃分，同時加上其他直接費(fèi)用、間接費(fèi)用（含資金成本）、稅金及附加總計八個部分組成計劃成本。子企業(yè)應(yīng)建立計劃成本模板，實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。大項目部之間材料物資調(diào)撥必須有償使用，共有成本合理有據(jù)攤銷。要點(diǎn)講解要點(diǎn)講解（二）有償?shù)馁Y金使用①貨幣上繳收益；②有償使用的資金協(xié)議；基礎(chǔ)：A-資金管理辦法；B-項目現(xiàn)金流策劃③杜絕回流

基礎(chǔ)：誠信+階段性分析預(yù)期墊資按策劃記入資金成本與投標(biāo)時的資金成本一致，超出資金策劃超額成本項目成本增加二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（二）有償?shù)馁Y金使用①貨幣上繳收益；預(yù)期墊資按策劃記入資金成公司建立資源平臺；項目部負(fù)責(zé)分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司總部對采購過程監(jiān)管，對結(jié)果進(jìn)行有效的分析。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司負(fù)責(zé)資源平臺建設(shè)、維護(hù)、更新，確保能夠提供豐富、優(yōu)質(zhì)、有效的采購資源；2.公司制定采購規(guī)則及范本，設(shè)定紅線作為否決項；3.項目部在公司提供的資源平臺上按規(guī)則行使選擇權(quán)，其中現(xiàn)階段鋼筋、砼必須在股份公司集采平臺上采購；4.公司監(jiān)督采購過程，對采購結(jié)果定期進(jìn)行有效分析，并對出現(xiàn)的管理缺陷制定有效措施，及時糾偏。（七）公司建立資源平臺；項目部負(fù)責(zé)分包、分供的擇優(yōu)選擇、使用；公司二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司采購平臺采購范本采購紅線數(shù)據(jù)分析勞務(wù)分包分供租賃統(tǒng)一、更新清晰、科學(xué)擇優(yōu)選用項目部決策權(quán)上報數(shù)據(jù)豐富優(yōu)質(zhì)有效服務(wù)糾偏管理二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司采購平臺采購范本采購紅線二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（八）公司負(fù)責(zé)建立項目部的考核、評價、分析體系和工作機(jī)制，對項目部進(jìn)行考核、評價、糾偏，并定期進(jìn)行整體運(yùn)營分析。關(guān)鍵點(diǎn)：1.公司對項目部進(jìn)行考核評價，并按評價標(biāo)準(zhǔn)排名，并進(jìn)行管理使用；2.對考核中超出允許偏差的項目部及時進(jìn)行糾偏；3.公司對所有項目部進(jìn)行整體運(yùn)營分析（每年不少于二次）。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（八）公司負(fù)責(zé)建立項目部的考要點(diǎn)講解根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書確定的考核分成比例進(jìn)行考核兌現(xiàn)，總的原則是確保公司收益大于項目獲得獎勵、兌現(xiàn)金額。要點(diǎn)講解根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書確定的考核分成比例進(jìn)行考核兌現(xiàn)，總的原

公司建立科學(xué)的評價體系評價項目公司依據(jù)效益、資金、質(zhì)量、安全、履約等，形成量化的評價方式，集團(tuán)在此基礎(chǔ)上抽查項目代表公司的管理能力。公司對項目進(jìn)行管理、糾偏，并對項目的整體運(yùn)行進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動和運(yùn)營分析，形成賽馬平臺、曬業(yè)績的曝光臺。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀公司建立科學(xué)的評價體系評價項目公司依據(jù)效益、資金、質(zhì)二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（九）項目團(tuán)隊具備獨(dú)立完成項目履約、盈利、創(chuàng)優(yōu)責(zé)任和客戶維護(hù)的能力。關(guān)鍵點(diǎn)：1.從項目實施策劃、履約到結(jié)算、收款、品牌建設(shè)等主要責(zé)任全部在項目；2.項目部應(yīng)具備除重大施工組織設(shè)計、重大技術(shù)方案、重大合同談判等需要公司或集團(tuán)層面組織或介入外其他各種問題的解決能力；3.公司及項目部分別建立有效的工期管理體系并保證有效運(yùn)行，過程進(jìn)行預(yù)警、分析及糾偏；4.項目部負(fù)責(zé)品牌建設(shè)維護(hù)責(zé)任，發(fā)生對企業(yè)品牌產(chǎn)生影響的問題時能夠及時處理，消除負(fù)面影響；5.項目團(tuán)隊由項目經(jīng)理主導(dǎo)形成；6.有能力的項目經(jīng)理可以同時負(fù)責(zé)多個項目。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（九）項目團(tuán)隊具備獨(dú)立完成項1、全過程的履約責(zé)任①對質(zhì)量、安全、施工技術(shù)、資源組織全面負(fù)責(zé)；②對開工→過程履約→竣工→保修→創(chuàng)優(yōu)，全過程負(fù)責(zé)；③一次經(jīng)營二次經(jīng)營三次經(jīng)營項目承接過程經(jīng)營結(jié)算收款二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀對項目團(tuán)隊的能力建設(shè)和獨(dú)立履約的意識1、全過程的履約責(zé)任①對質(zhì)量、安全、施工技術(shù)、資源組織全面負(fù)強(qiáng)調(diào)一：完美的履約是成功的基礎(chǔ)關(guān)注業(yè)主的核心利益展示的中建一局和產(chǎn)品的品質(zhì)契約精神二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀強(qiáng)調(diào)一：完美的履約是成功的基礎(chǔ)關(guān)注業(yè)主的核心利益展示的中強(qiáng)調(diào)二：應(yīng)急處理是能力的體現(xiàn)也是管理的積累強(qiáng)調(diào)三：預(yù)警和預(yù)見性是組織體系必備的職能強(qiáng)調(diào)四：任何一個獨(dú)立的項目團(tuán)隊都是大項目部，必須統(tǒng)

一政策、統(tǒng)一編號，只有規(guī)模的區(qū)別，沒有類別的區(qū)別強(qiáng)調(diào)五：“大”項目部經(jīng)理并不一定是“建造師”意義的項目經(jīng)理，資源組合和掌控能力是核心素質(zhì)，盡可能從事務(wù)性工作中抽出來。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀強(qiáng)調(diào)二：應(yīng)急處理是能力的體現(xiàn)也是管理的積累強(qiáng)調(diào)三：預(yù)警和預(yù)見大項目部組建不要強(qiáng)制合并！大項目部經(jīng)理不要事事全攬！大項目部管理不能以包代管！二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀大項目部組建不要強(qiáng)制合并！大項目部經(jīng)理不要事事全攬！大項目部二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（十）公司是否制定底線管理標(biāo)準(zhǔn)，是否對逾越底線的項目部予以責(zé)任追究。關(guān)鍵點(diǎn)：1.安全管理十項禁令；2.質(zhì)量管理16條強(qiáng)制性條文；3.承接工程底線預(yù)收益為6%，專業(yè)類為7%；4.未完成項目目標(biāo)收益率的項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理，3年內(nèi)不得再從事相應(yīng)崗位工作；5.禁止掛靠；6.子分公司制定的底線標(biāo)準(zhǔn)必須不低于集團(tuán)底線要求。二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀（十）公司是否制定底線管理標(biāo)

1、必要的底線安全、質(zhì)量、收益明確且人人詳知。

2、管理權(quán)威的建立及時強(qiáng)硬的處置：管理兌現(xiàn)。禁入制度管理兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)行政兌現(xiàn)獎罰（風(fēng)險抵押結(jié)算）提職、擴(kuò)大管理范圍、榮譽(yù)二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀1、必要的底線2、管理權(quán)威的建立禁入制度管理兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)兌現(xiàn)

3、杜絕掛靠、規(guī)范聯(lián)營

二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀

杜絕掛靠3、杜絕掛靠、規(guī)范聯(lián)營二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀杜二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀模式：大帶小以我為主總分包專項分包全管起全面接管硬收編為我所用

3、杜絕掛靠、規(guī)范聯(lián)營

規(guī)范聯(lián)營處置方案：市場控制：限制使用集團(tuán)品牌導(dǎo)向控制：曝光約談行政控制：必要行政處置二、三大建設(shè)“十項規(guī)定動作”解讀模式：大帶小以我為主3三、“十大問題”研討三、“十大問題”研討根源：體系審批的官僚式（程序式）；表現(xiàn)：①過五關(guān)斬六將（審批程序多）；②長征兩萬五千里（審批時間長）。處置：簡化程序、責(zé)權(quán)分明、定時審批。問題一：公司認(rèn)為已授權(quán)，項目認(rèn)為由公司決策。根源：體系審批的官僚式（程序式）；問題一：公司認(rèn)為已授權(quán)，項一、發(fā)展規(guī)模分析根源：①公司缺乏大資金平衡意識，眼大肚?。虎谫Y金責(zé)任制無法落實。表現(xiàn)：①沒有不敢接的活，沒有不敢夸的口；②資金大鍋飯；③公司、項目為錢而內(nèi)耗。

問題二：公司資金高度緊張，項目現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：①公司缺乏大資金平衡意識，眼大肚?。粏栆?、發(fā)展規(guī)模分析處置：①公司現(xiàn)金流量表是承接任務(wù)的前提；②信用至關(guān)重要；③敢于“不救”；④“粘”上去。問題二：公司資金高度緊張，項目現(xiàn)金流量表無法執(zhí)行。一、發(fā)展規(guī)模分析處置：①公司現(xiàn)金流量表是承接任務(wù)的前提；問題一、發(fā)展規(guī)模分析根源：主要管理者對實現(xiàn)或超額實現(xiàn)預(yù)期收益沒

有信心或措施。表現(xiàn)：①未形成責(zé)任擔(dān)當(dāng)體；②風(fēng)險抵押金不能足額繳納；③被動式接受任務(wù)，一肚子“怨氣”。

問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：主要管理者對實現(xiàn)或超額實現(xiàn)預(yù)期收益沒一、發(fā)展規(guī)模分析處置：①榜樣的力量是無窮的；②不要與民爭利，起步階段要堅定團(tuán)隊贏

利信心；③創(chuàng)新抵押模式；④以態(tài)度來選擇人，敢于淘汰。問題三：項目沒有形成積極向上的態(tài)勢。一、發(fā)展規(guī)模分析處置：①榜樣的力量是無窮的；問題三：項目沒有一、發(fā)展規(guī)模分析根源：不信任別人，不自信。表現(xiàn)：①授權(quán)后用懷疑的眼光看待項目出的管理

結(jié)果；②個別項目確實有問題，造成項目最終虧

損,打擊了公司的信心；

問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：不信任別人，不自信。問題四：始終在管結(jié)處置：①一定將管事的思想轉(zhuǎn)化成管人的思想，

用結(jié)果說話；②用分析管控平臺的賽馬機(jī)制來心里約束；③“殺雞給猴”看（過程警示）。問題四：始終在管結(jié)果與管過程之間徘徊。處置：①一定將管事的思想轉(zhuǎn)化成管人的思想，問題四：始終在管一、發(fā)展規(guī)模分析根源：能力不足，團(tuán)隊沒有；表現(xiàn)：①能干好一個項目，當(dāng)不好大項目經(jīng)理；②事必親為，一言堂。處置：①不要強(qiáng)加于個人（因人施位）；②責(zé)任擔(dān)當(dāng)體至關(guān)重要；③生產(chǎn)型向經(jīng)營生產(chǎn)型的轉(zhuǎn)變,明確主責(zé)。問題五：大項目經(jīng)理忙而無效。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：能力不足，團(tuán)隊沒有；問題五：大項目經(jīng)理一、發(fā)展規(guī)模分析根源：項目部沒有真正從營銷源頭上介入；表現(xiàn)：①公司接活項目做，預(yù)期收益各執(zhí)一詞；②公司（項目）盲目決策無依據(jù)，最終為

拍腦袋買單。處置：①項目成本測算是營銷的前提，杜絕接干

兩層皮，誰干、誰測、誰談，誰對接市場。問題六：虧損或未實現(xiàn)收益項目責(zé)任不清公司項目互相推。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：項目部沒有真正從營銷源頭上介入；問題六一、發(fā)展規(guī)模分析根源：目標(biāo)責(zé)任沒有分解沒有策劃。表現(xiàn)：①平時報贏利，結(jié)算虧損一槽爛；②賺錢有想法，沒辦法，簡單粗暴引沖突；

③過程細(xì)部粗放，卻想有個好結(jié)果。

問題七：項目有決心沒辦法。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：目標(biāo)責(zé)任沒有分解沒有策劃。問題七：項目一、發(fā)展規(guī)模分析處置：①商務(wù)策劃細(xì)分解，人人有責(zé)；②抓細(xì)節(jié)、抓小錢，積少成多有結(jié)果；③過程有盤點(diǎn)、有分析，不能盲目樂觀；④資金緊張，過程結(jié)算率低，已完工未結(jié)

算大，危險信號先報警；⑤消滅糊涂蟲。問題七：項目有決心沒辦法。一、發(fā)展規(guī)模分析處置：①商務(wù)策劃細(xì)分解，人人有責(zé)；問題七：項一、發(fā)展規(guī)模分析根源：對責(zé)權(quán)利分解有偏差，權(quán)、利是自己的，

責(zé)是別人的；表現(xiàn)：①欲授還休；②事事過問，否定、否定、再否定。處置：①集團(tuán)督導(dǎo)；

②結(jié)果反教育，落后就要挨打。問題八：思想保守，嘴上放權(quán)沒行動。一、發(fā)展規(guī)模分析根源：對責(zé)權(quán)利分解有偏差，權(quán)、利是自己的，一、發(fā)展規(guī)模分析根源：規(guī)模發(fā)展與團(tuán)隊建設(shè)比例失衡，無對策；表現(xiàn)：①80%嘴上無毛；②骨干缺失，“伸手派”