組織概述課件

第四章組織第四章組織目錄組織概述組織設計組織結構類型組織變革組織文化目錄組織概述2組織概述一、組織的定義在管理學中，組織有兩方面含義：

1.作為實體的組織是指為了達到組織的目標而結合在一起的具有正式關系的一群人。

2.作為涉及活動過程的組織是指為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置的過程.定義要點：

1、組織的主體：人2、組織是有目標的3、組織要有不同的權力層次和責任制度4、組織是有生命的組織概述一、組織的定義定義要點：3例：系統(tǒng)示意圖4總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管例：系統(tǒng)示意圖4總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣4二、正式組織與非正式組織它們的主要區(qū)別是：

1、組織目標的明確性具體性。正式組織目標具體。而非正式組織是以個體感情紐帶自愿結合無形的自發(fā)組織形式。

2、組織權力強制性服從的區(qū)別。正式組織權力有正統(tǒng)性合法性和穩(wěn)定性。非正式組織權力來自于組織內(nèi)部成員授予而不是上級部門的授予。

3、等級結構的區(qū)別。正式組織一般具有層級式等級結構。非正式組織只有自然形成的核心人物，無層級結構。

4、信息溝通渠道的區(qū)別。正式組織依靠組織規(guī)章保障信息溝通。非正式組織只有不成文的行為準則，約束力不大。

5、組織的穩(wěn)定性區(qū)別。正式組織比較嚴密，人員固定。非正式組織相反，易受偶然因素影響。

二、正式組織與非正式組織它們的主要區(qū)別是：5三、組織工作的內(nèi)容組織工作是管理的第二項職能。組織工作的目的，就是要建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關系的結構。確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動目標環(huán)境資源對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權限設置縱向和橫向聯(lián)系手段組織設計組織變革組織運作組織工作的過程三、組織工作的內(nèi)容組織工作是管理的第二項職能。組織工作的目的6目錄組織概述組織設計組織結構類型組織變革組織文化目錄組織概述7組織設計一、組織設計組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。二、組織設計的程序1、工作劃分與工作專門化2、工作歸類與部門化3、確定組織層次4、實行授權建立職權關系組織設計一、組織設計81、工作劃分與工作專門化即：把組織中的工作任務劃分為若干步驟，每個步驟安排一個人來完成的1、工作劃分與工作專門化即：把組織中的工作任務劃分為若干步驟92、組織設計的部門化（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門10總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理2、組織設計的部門化（一）職能部門化10總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦10組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長11組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：1111組織設計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務部門化概念：按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組12總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務部研發(fā)部供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理組織設計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務部門化12總經(jīng)理人事部12組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務的指導和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本13組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：1313組織設計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動14總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部組織設計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化14總經(jīng)理研發(fā)部日本市14組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高15組織設計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：1515組織設計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動16市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部組織設計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化16市場經(jīng)理部零售商部16組織設計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動17總經(jīng)理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務部人事部組織設計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化17總經(jīng)理維修部燃煤供173、確定組織層次指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。3、確定組織層次指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效18層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進步和經(jīng)濟的增長，組織規(guī)模越來越大，管理者與被管理者的關系隨之復雜化。為處理這些錯綜復雜的關系，逐漸形成了有層次的組織結構。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務量與組織規(guī)模的大小而定。管理層次層次產(chǎn)生的原因：隨著生產(chǎn)的發(fā)展、科技的進步和經(jīng)濟的增長，19

管理寬度，也稱管理幅度

指的是一個人直接領導下屬的人數(shù)。人數(shù)越多，管理幅度就越大；人數(shù)越少，管理幅度就越小。管理幅度的大小到底哪個好不能一概而論，由于人的精力、體力、知識能力的限制，而且管理者和下級之間相互影響的關系數(shù)基本上成幾何級數(shù)增加，因此，一個人的管理幅度不能無限地擴大，存在一個最佳管理幅度。一般地說，上層領導由于決策難度大，工作重復性小，管理幅度較小，而到中層、基層，管理幅度逐漸增大。管理寬度，也稱管理幅度20管理幅度設計的影響因素：工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性管理幅度設計的影響因素：工作條件工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性21（3）管理幅度與組織層次關系管理幅度與管理層次成反比例關系。當組織規(guī)模一定時，在確定有效管理幅度的同時，也就相應確定了管理層次，兩者是同時進行的。管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次越多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4和8對其進行組織設計(這里假設各層次的管理幅度相同)，那么其相應的管理層次依次為6、4，所需的管理人員數(shù)為1365、585名。（3）管理幅度與組織層次關系22組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：23假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：23假定組織23管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結構特征，因此稱這種組織為高聳型組織管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織扁平結構管理幅度大，管理層次少。

高聳結構管理幅度小，管理層次多。

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯24

扁平結構是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態(tài)。

優(yōu)點是：①層次少，信息的傳遞速度快。高層領導人可以盡快地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的糾偏措施；②由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，失真的可能性也??；③主管人員的管理幅度較大，不可能對下屬控制得很死，因而有利于下級發(fā)揮主動性和積極性。局限性是：①主管人員不能對每一位下屬進行充分而有效的指導和監(jiān)督；②對信息的處理和利用也會因數(shù)量太大而受到影響。扁平結構是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較25錐形結構是指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔組織結構形態(tài)。它剛好與扁平結構相反，

優(yōu)點：較小的管理幅度可以使主管人員認真、仔細地處理信息，并對每一個下級進行詳盡的指導。

缺點：①過多的管理層次會使信息在傳遞過程中失真；②使各層次主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；③使管理工作復雜化。錐形結構是指管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金26三、組織設計過程中應遵循的基本原則：27組織設計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權責對待原則控制速度原則柔性經(jīng)濟原則三、組織設計過程中應遵循的基本原則：27組織設計原則統(tǒng)一指揮27四、組織設計的影響因素：

環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期1、環(huán)境的影響環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。為了提高組織對環(huán)境的應變性，有以下原則性的方法：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整。當外部環(huán)境的復雜性提高時，傳統(tǒng)的應變方法是增設必要的職位和緩沖部門。通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性四、組織設計的影響因素：

環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期282、戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段——單一組織結構地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結構產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結構292、戰(zhàn)略的影響29293、技術的影響技術是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(massproduction)流程生產(chǎn)技術(processproduction)30研究表明：不同的技術類型和公司結構之間存在著明顯的相關性，而且組織的績效與技術和結構之間的“適應度”密切相關3、技術的影響3030組織結構特性與技術類型的關系：31組織結構特性與技術類型的關系技術類型組織結構特征單件小批量生產(chǎn)技術大批量生產(chǎn)技術流程生產(chǎn)技術縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權化程度低高低復雜化程度低高低總體結構有機機械有機組織結構特性與技術類型的關系：31組織結構特性與技術類型的關314、組織規(guī)模與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率

組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退324、組織規(guī)模與生命周期的影響3232目錄組織概述組織設計組織結構類型組織變革組織文化目錄組織概述33組織結構類型1、直線制：這是最早的、也是最簡單的一種組織結構形式廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組直線制結構

組織結構類型1、直線制：這是最早的、也是最簡單的一種組織結構34

這種體制在工業(yè)化初期被采取，它是按垂直系統(tǒng)直線排列的。在這種形式下，所有工作最后集中于廠長一身，最多配上一兩個助手，因此，直線制的組織機構要求廠長是萬能的。優(yōu)點：結構簡單，權力集中，命令統(tǒng)一，上、下級關系明確，聯(lián)系方便；缺點：在企業(yè)規(guī)模較大的情況下，業(yè)務就比較復雜，所有的管理工作都集中起來由廠長承擔，就要求廠長是一個全能的管理者，這是比較困難的，而且容易忙中出錯，所以這種組織結構形式只適應規(guī)模小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)。這種體制在工業(yè)化初期被采取，它是按垂直系352、職能制（1）含義。在組織內(nèi)設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。（2）優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。（3）缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。（4）適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織2、職能制廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班363、直線職能制，既保持直線指揮系統(tǒng)，又設立職能系統(tǒng)。直線職能制這種組織結構形式是從軍隊中移植過來的。廠長車間主任職能部門班組長職能部門車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長3、直線職能制，既保持直線指揮系統(tǒng)，又設立職能系統(tǒng)。直線職能37直線職能制把管理機構和管理人員分成了兩個類型，一類是直線指揮系統(tǒng)及其人員，這類人員可以對下屬直接下命令，并負全部責任；另一類是參謀機構和參謀人員，他們只是直線領導的參謀和助手，但不能直接發(fā)號施令。直線職能制的優(yōu)點：它保持了直線制的優(yōu)點，有明顯的直線指揮系統(tǒng)，各級職位有專人負責，同時彌補了直線制的不足，既保證了直線指揮系統(tǒng)的作用，又增加了專業(yè)職能的作用。它的使用可以大大加強企業(yè)的組織管理工作。直線職能制存在的問題：職能部門的建議必須通過廠長下達命令來執(zhí)行，使效率不能提高。這樣整個組織顯得機構呆板，缺乏彈性，不能適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的需要。直線職能制把管理機構和管理人員分成了兩個類型，一類是直線指揮384、事業(yè)部制

這是分權化發(fā)展的主要形式公司領導職能部門生產(chǎn)制造事業(yè)部Ａ職能部門事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造4、事業(yè)部制這是分權化發(fā)展的主要形式公司領導職能生產(chǎn)制造39

所謂事業(yè)部結構，就企業(yè)而言，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形態(tài)。

組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自計盈虧，適應性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。

主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。所謂事業(yè)部結構，就企業(yè)而言，就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的40矩陣式組織結構示意圖：

41總經(jīng)理技術部生產(chǎn)副總安全部工程部財務部人事部項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理D矩陣式組織結構示意圖：41總經(jīng)理技術部生產(chǎn)副總安全部工程部41

在原有直線職能參謀制垂直領導的基礎上，又建立了一個橫向領導系統(tǒng)，使兩者結合，形成一個矩陣式的組織結構形式，適合于某項特殊任務，如一項技術攻關，新產(chǎn)品的研制等等，也就是從原來垂直領導的各個系統(tǒng)中抽調(diào)各種有關人員，成立一個臨時機構，變成一個橫向系統(tǒng)。參加小組的人既受原單位又受新單位的領導，這種組織是橫向和縱向相結合的一種好形式，在科研單位比較適用。在原有直線職能參謀制垂直領導的基礎上，又建426、委員會制委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2、屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。

適用：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。6、委員會制437、控股型結構在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎之上。基于持股關系，對那些企業(yè)單位持有股權的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司(指被絕對或相對控股的企業(yè))或關聯(lián)公司(指僅被一般參股的企業(yè))。子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成了以母公司為核心的企業(yè)集團母公司子公司關聯(lián)公司控制型組織結構

7、控股型結構母公司子公司關聯(lián)公司控制型組織結構448、網(wǎng)絡型結構

利用現(xiàn)代信息技術手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構。它只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他業(yè)務經(jīng)營活動。網(wǎng)絡型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關系。為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構廣告代理商獨立制造商銷售代理商物流服務公司……8、網(wǎng)絡型結構經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構廣告代理商獨45二、組織結構的選擇

適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在的。組織結構的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。具體采用那種組織管理的結構形式是由多方面的因素決定的。這些因素是指①生產(chǎn)規(guī)模的大??；②生產(chǎn)技術的復雜程度；③專業(yè)化水平；④市場需求的變化；⑤企業(yè)的地理分布；⑥企業(yè)管理水平；⑦管理人員和被管理人員的素質(zhì)等。二、組織結構的選擇46目錄組織概述組織設計組織結構類型組織變革組織文化目錄組織概述47組織變革組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能組織變革組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要48組織變革的目標：49變革目標使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性使組織更具環(huán)境適應性組織變革的目標：49變革使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)49組織變革的動因外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：

組織機構適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求50組織變革的動因外部環(huán)境因素：5050組織變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。當一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結構是否有加以變革的必要。組織變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)51組織變革中的阻力：52團體阻力：組織結構變革的影響人際關系調(diào)整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革中的阻力：52團體阻力：個人阻力：組織變革阻力52消除組織變革阻力的管理對策：

A.客觀分析變革的推力和阻力的強弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段53無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應該運用行政的力量保證組織變革的順利進行。消除組織變革阻力的管理對策：53無論是個人還是53目錄組織概述組織設計組織結構類型組織變革組織文化目錄組織概述54組織文化組織文化的概念：廣義的文化：人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和狹義的文化：社會的意識形態(tài)，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和組織文化組織文化的概念：55組織文化的結構一般認為組織文化有三個層次結構：潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)表層的制度系統(tǒng)又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和顯現(xiàn)層的組織文化載體又稱物質(zhì)層，指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分56組織文化的結構一般認為組織文化有三個層次結構：5656組織文化的核心內(nèi)容組織的價值觀組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點組織精神組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識倫理規(guī)范從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為57組織文化的核心內(nèi)容組織的價值觀5757組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程：581選擇合適的組織價值觀標準2強化員工的認同感3提煉定格4鞏固落實5在發(fā)展中不斷豐富和完