走出預(yù)算管理盲區(qū)

走出預(yù)算管理盲區(qū)

走出預(yù)算管理盲區(qū)，在會(huì)計(jì)行業(yè)常常會(huì)遇到此類問題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關(guān)內(nèi)容，一起來(lái)看看吧。

一

預(yù)算究竟有沒有用？

當(dāng)年我應(yīng)聘華為的財(cái)務(wù)預(yù)算崗位，主考官問了個(gè)“刁鉆”的問題：預(yù)算會(huì)帶來(lái)決策上的低效，為什么還要做預(yù)算呢？明顯主考官受了韋爾奇預(yù)算無(wú)用論的影響。我回答時(shí)沒有講理論，只是打了個(gè)比方。當(dāng)我們來(lái)到一個(gè)生疏的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到達(dá)目的地，但至少大方向不會(huì)差。

預(yù)算有沒有用，有什么用？歷來(lái)說法不一，甚至還有不少財(cái)務(wù)人員覺得做預(yù)算沒有用，究其緣由，也許是兩點(diǎn)：一，預(yù)算編制的基礎(chǔ)不接地氣，不行剛性執(zhí)行；二，預(yù)算沒有結(jié)合考核，超不超、準(zhǔn)不準(zhǔn)無(wú)關(guān)痛癢。有了第一點(diǎn)，消失其次點(diǎn)是必定的。同樣，有了其次點(diǎn)，會(huì)倒過來(lái)導(dǎo)致第一點(diǎn)。預(yù)算的本質(zhì)是預(yù)算單位爭(zhēng)奪資源的配置，配置得多，責(zé)任相應(yīng)就大，沒有考核怎么能約束多占多要呢？許多時(shí)候會(huì)計(jì)人員不能勝利地駕馭預(yù)算，不能把預(yù)算作為工具讓全員接受，預(yù)算自然是無(wú)用的。

預(yù)算的確有它的兩面性。一方面，由于方案趕不上變化，預(yù)算約束可能導(dǎo)致機(jī)會(huì)丟失，或?qū)е沦Y源鋪張；另一方面，因量入為出，預(yù)算可避開企業(yè)因錯(cuò)誤決策一條道走到黑。對(duì)公司老板而言，他盼望預(yù)算能起什么作用呢？主要是三點(diǎn)：①量入為出，合理配置資源，避開資金鏈斷裂；②降本增效，卡住成本費(fèi)用的報(bào)銷，杜絕鋪張鋪張；③績(jī)效考核，特殊是針對(duì)利潤(rùn)中心而言，有了預(yù)算就有了參照物，可以制定KPI進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

預(yù)算要真正成為管理工具，很難一蹴而就，一方面受限于會(huì)計(jì)核算，另一方面受限于財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)。怎么才能讓預(yù)算起到上述作用呢？①一把手要重視與領(lǐng)先垂范，這是前提，沒有這個(gè)前提，一切都是白搭；②編制時(shí)應(yīng)全員參加，而非閉門造車，數(shù)據(jù)要接地氣；③執(zhí)行時(shí)財(cái)務(wù)部要有權(quán)威，對(duì)預(yù)算支出能剛性約束；④市場(chǎng)消失重大變化時(shí)，準(zhǔn)時(shí)調(diào)整預(yù)算，不使預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)；⑤期末要進(jìn)行考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，別讓雷鋒吃虧。

二

量入為出的前提是什么？

資源永久都是稀缺的，假如公司同時(shí)投入資金做太多的事情，很有可能每件事都在做完前資金鏈斷裂。巨人集團(tuán)與史玉柱當(dāng)年的失敗就是緣于此端，還有很多的房地產(chǎn)企業(yè)也在亦步亦趨地走向這條坎坷路。避開資金鏈斷裂與量入為出始終是財(cái)務(wù)預(yù)算的基本要求，量入為出的預(yù)算理念深化人心。

資金緊急的企業(yè)與資金充裕的企業(yè)，誰(shuí)更需要預(yù)算呢？許多人會(huì)說，當(dāng)然是資金緊急的企業(yè)啊，錢少才要規(guī)劃好了再支出，不能亂花冤枉錢。我的看法恰恰相反，資金充裕的企業(yè)更應(yīng)關(guān)注預(yù)算，由于錢多亂花的可能性更大。錢少時(shí)，一眼就能看出輕重緩急；錢多了，盲目擴(kuò)張往往會(huì)迷住雙眼。這時(shí)更需要預(yù)算限制當(dāng)下，確保將來(lái)。

量入為出該如何執(zhí)行呢？對(duì)于可基本確定的“入”與“出”，如費(fèi)用中心，編制預(yù)算相對(duì)簡(jiǎn)單。難就難在利潤(rùn)中心：①收入不行確定，支出不行估計(jì)，沒有閱歷收據(jù)，預(yù)算只能憑主觀臆斷；②收入與支出唇齒相依，互為依存；由于有了某項(xiàng)支出，才會(huì)有相應(yīng)的收入，這種情形等于顛覆了“量入為出”的規(guī)律。華為公司對(duì)利潤(rùn)中心預(yù)算支出秉持的原則是，是否有利于潛力與效益的增長(zhǎng)，不限定總額，但框定比率。

譬如，研發(fā)費(fèi)、廣告費(fèi)的預(yù)算高了怕公司擔(dān)當(dāng)不起，低了又怕影響將來(lái)的市場(chǎng)格局。兩難之下，沒有誰(shuí)能精確?????預(yù)估畢竟應(yīng)投入多少資金去做研發(fā)與廣告。這兩項(xiàng)預(yù)算的大體思路是“錢多就多花點(diǎn)，錢少就少花點(diǎn)”。但這么樣講不嚴(yán)厲?，也不好操作，這時(shí)不妨將之量化為，收入的10%做研發(fā)預(yù)算，收入的5%做廣告預(yù)算。

三

如何防止未花完的預(yù)算演化成突擊花錢？

大企業(yè)對(duì)預(yù)算一般都有剛性約束，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷的審批往往前置在預(yù)算環(huán)節(jié)進(jìn)行，預(yù)算內(nèi)，費(fèi)用報(bào)銷一般只履行形式審批。這種管控模式給了一些部門和個(gè)人可乘之機(jī)，覺得富余的預(yù)算不花白不花。于是年末突擊花錢的現(xiàn)象消失了。這種做派雖有私心作怪，也有苦衷難言。每年財(cái)務(wù)部門做費(fèi)用預(yù)算時(shí)往往會(huì)比照上年數(shù)，如果今年的預(yù)算沒能花掉，明年的預(yù)算可能會(huì)被削減。這樣可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，越省著花錢的預(yù)算單位會(huì)越拮據(jù)。

預(yù)算絕非花錢指標(biāo)。假如預(yù)算不精確?????，或者預(yù)算事項(xiàng)轉(zhuǎn)變了，自然會(huì)形成花不出去的預(yù)算。那么年末“花不出去的預(yù)算”怎么處置才合適呢？過期作廢，誠(chéng)如上文所言，必定會(huì)導(dǎo)致預(yù)算單位突擊花錢。如何謀求局部與整體雙贏，有兩個(gè)思路：一是將沒用完的日常性費(fèi)用預(yù)算用于激勵(lì)，如市內(nèi)交通費(fèi)、業(yè)務(wù)款待費(fèi)，可將剩余預(yù)算的50％嘉獎(jiǎng)給例行節(jié)儉的部門和個(gè)人；二是將項(xiàng)目性費(fèi)用預(yù)算遞延至下一年度由原預(yù)算單位連續(xù)使用，如部門活動(dòng)費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)。

四

如何削減預(yù)算？

做預(yù)算時(shí)，各部門難免都要搶資源，都強(qiáng)調(diào)自己來(lái)年的支出不行或缺，這時(shí)財(cái)務(wù)該如何應(yīng)對(duì)？無(wú)疑，搶資源就是搶權(quán)力、搶利益，財(cái)務(wù)并不相宜孤身出面干預(yù)。打算預(yù)算的優(yōu)先級(jí)只能仰仗總經(jīng)理、董事會(huì)，由統(tǒng)籌全局者依據(jù)公司將來(lái)戰(zhàn)略支配資源安排；打算做什么，不做什么；優(yōu)先做什么，延后做什么。

在預(yù)算確立之初，如何削減預(yù)算，這是財(cái)務(wù)遲早會(huì)碰上的功課。首先當(dāng)然要推斷每筆花銷是否值當(dāng)，有無(wú)增量產(chǎn)出。不能帶來(lái)增量產(chǎn)出的預(yù)算支出，原則上都可以刪減。道理雖如此，可多數(shù)時(shí)候并不簡(jiǎn)單直接確定。遇到此類爭(zhēng)吵的場(chǎng)面，先別慌，不要被預(yù)算單位的氣概和聲音壓倒。不妨反過來(lái)看，看看不支出這筆錢，是否必定會(huì)造成公司效益削減。只要答案是否定的，削減預(yù)算就有底氣了。

還有一種方式，增加預(yù)算批復(fù)的難度。譬如個(gè)人消費(fèi)型資產(chǎn)支出，如轎車、筆記本、攝影機(jī)、照相機(jī)、鏡頭、投影儀等，有的集團(tuán)公司在做年度預(yù)算時(shí)，明令下屬單位不許籌劃預(yù)算，此類資產(chǎn)的選購(gòu)需一事一議，單獨(dú)報(bào)總部審批。

預(yù)算確立之后，因消失經(jīng)營(yíng)方案調(diào)整、市場(chǎng)變化或公司資金短缺等狀況，也可能面臨削減預(yù)算的問題。預(yù)算的削減可遵照以下優(yōu)先序：①削減不再連續(xù)執(zhí)行的事項(xiàng)，如削減廣告投放；②削減不帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的預(yù)算，如辦公室裝修；③削減低效產(chǎn)出的預(yù)算，如削減產(chǎn)能；④削減日常費(fèi)用預(yù)算；⑤削減人工成本預(yù)算。

五

方案、預(yù)算、核算是什么關(guān)系？

華為任正非說，“方案是龍頭，制定方案的人肯定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立方案、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來(lái)做頭。只有方案做好了，后面的預(yù)算才有依據(jù)通過核算來(lái)修正、考核方案與預(yù)算?！狈桨甘欠较颍A(yù)算是量化，核算是校驗(yàn)，三者相互促進(jìn)，其關(guān)鍵點(diǎn)是做方案的人要懂業(yè)務(wù)。

企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算之前，先要確定公司的年度經(jīng)營(yíng)方案。有了方案，就有了資源配置的依據(jù)，這是方案與預(yù)算相互依存的一面。落實(shí)到工作中，我們不難發(fā)覺二者的區(qū)分：方案有更大的隨便性，人們常言“方案敢不上變化”就是此理，而預(yù)算往往會(huì)和考核綁定在一起，一般會(huì)有剛性，不得隨便變更。

會(huì)計(jì)人員如參加編制財(cái)務(wù)預(yù)算，首先應(yīng)對(duì)會(huì)計(jì)核算精熟。編制預(yù)算的過程實(shí)際也是會(huì)計(jì)核算集中預(yù)演的過程。每一筆預(yù)算留痕必定會(huì)體現(xiàn)在會(huì)計(jì)科目上，做預(yù)算的過程中雖不需要一筆筆編制會(huì)計(jì)分錄，但需要會(huì)計(jì)人員心中存有分錄，并能依據(jù)心中的分錄生成預(yù)算報(bào)表。從這點(diǎn)看，能做財(cái)務(wù)預(yù)算的會(huì)計(jì)需具備足夠的專業(yè)敏感。

預(yù)算能否能發(fā)揮作用，校驗(yàn)在會(huì)計(jì)核算。因此，會(huì)計(jì)核算應(yīng)做到：①歸屬清楚，科目分類明確，預(yù)算科目能與會(huì)計(jì)核算科目對(duì)應(yīng)，以便將來(lái)執(zhí)行預(yù)算考核；②歷史數(shù)據(jù)可便利提取，相關(guān)財(cái)務(wù)比率可以對(duì)標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)可作為預(yù)算編制時(shí)的參照物；③預(yù)算分期與會(huì)計(jì)分期統(tǒng)一，預(yù)算結(jié)果輸出形式與會(huì)計(jì)報(bào)表形式統(tǒng)一；④將來(lái)預(yù)算考核誰(shuí)，該預(yù)算支出的審批權(quán)就應(yīng)屬于誰(shuí)，責(zé)與權(quán)需要統(tǒng)一，資金支出審批也要與此對(duì)應(yīng)。做到了這四點(diǎn)，可以很便利地進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算與會(huì)計(jì)核算的對(duì)比分析。但前提是會(huì)計(jì)核算要貼近業(yè)務(wù)