怎樣去優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率

怎樣去優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率誰(shuí)都盼望企業(yè)像一個(gè)函數(shù)，輸入X，就得到一個(gè)抱負(fù)的結(jié)果Y，可是現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率往往不盡如人意。下面就是我給大家?guī)?lái)的如何優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)率，歡迎大家閱讀!

一、選擇做什么。

有些人想是不是自己沒(méi)抓準(zhǔn)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，或進(jìn)入一個(gè)紅海市場(chǎng)，或生產(chǎn)沒(méi)有需求的產(chǎn)品，企業(yè)的管理效率再高也沒(méi)什么意義。選擇打算上限，而努力只能打算下限。

二、商業(yè)模式。

想清晰我們是平臺(tái)模式、產(chǎn)品型，還是其他類型的公司，然后分析這種模式的關(guān)鍵勝利要素是什么，看到背后的本質(zhì)，最終得出我們實(shí)行什么樣的策略，怎么完成冷啟動(dòng)，推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

三、企業(yè)文化。

企業(yè)文化是關(guān)于員工怎么工作的戰(zhàn)略。大多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)家，就堅(jiān)信“人性本惡”的管理理念，需要設(shè)置各種制度來(lái)監(jiān)管員工，領(lǐng)導(dǎo)和員工是一種管理和被管理、奴役和被奴役的狀態(tài)，背后總有一種階級(jí)斗爭(zhēng)的味道，管理的成本特別高。

可是堅(jiān)持“以人為本”的理念的管理理論不是這樣的，我們視每個(gè)員工為獨(dú)立的個(gè)體，他們參加工作是他們選擇來(lái)工作，他們或者喜愛(ài)這個(gè)行業(yè)，喜愛(ài)這個(gè)公司，喜愛(ài)這份工作，想?yún)⒓悠渲校@得參加感和成就感，體現(xiàn)出人生的意義;或者他們?yōu)榱说玫阶约合胍臇|西，情愿承受工作當(dāng)中的心酸和不易。

這關(guān)乎員工最底層的認(rèn)知、那些根本觀念只有他們熟悉到老板不是自己的衣食父母，自己不是為老板打工的，而是自己的選擇，樂(lè)觀主動(dòng)地參加到其中去，整個(gè)企業(yè)的文化才會(huì)逆轉(zhuǎn)。

回到開頭的問(wèn)題，假如啥事都要領(lǐng)導(dǎo)盯著，又能盯得了多少個(gè)人呢?可能同時(shí)跟進(jìn)3、4個(gè)人就到極限，再多整個(gè)企業(yè)的效率就會(huì)極大下降顧及左邊，就會(huì)忽視右邊;顧及前后，就會(huì)忽視后面。這時(shí)信息專遞是從金字塔的頂端往下流通的，然后再?gòu)牡讓臃答伝貋?lái)，假如上層不去推動(dòng)，或者疏忽某個(gè)信息，整個(gè)系統(tǒng)就不會(huì)準(zhǔn)時(shí)反饋，等到出問(wèn)題后才會(huì)反饋到高層。

但是假如每個(gè)人主動(dòng)反饋，那么信息是從現(xiàn)場(chǎng)第一時(shí)間反饋到頂層的，從之前的一對(duì)多，到現(xiàn)在的多對(duì)一，那么領(lǐng)導(dǎo)得到的信息就會(huì)特別準(zhǔn)時(shí)而全面，那么就能做出高質(zhì)量的決策，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、人才。

人和人有很大的區(qū)分，識(shí)人和用人是優(yōu)秀管理者的基本功。有閱歷的管理者和別人溝通幾次，基本就能看清一個(gè)人他的動(dòng)機(jī)、性格、思維方式、三觀、學(xué)問(wèn)結(jié)構(gòu)、見識(shí)、閱歷，知道他的優(yōu)缺點(diǎn)，評(píng)估他合不合適自己的企業(yè)，能在企業(yè)中發(fā)揮什么作用，怎么用好他，為他設(shè)計(jì)共性化的培育方案。

優(yōu)秀的管理者知道企業(yè)需要什么樣的人才，心中有清楚的標(biāo)準(zhǔn)。作為管理者比較忌諱的兩個(gè)問(wèn)題：一是不盡最大的努力去吸引優(yōu)秀的人;二是嘗試去轉(zhuǎn)變一個(gè)人。有些管理者有挽救、英雄主義情結(jié);好為人師，喜愛(ài)處處裝逼;或者不自信，擔(dān)憂招太優(yōu)秀的人自己hold不住，假如企業(yè)的聘請(qǐng)被這樣的人把持，就死翹翹了。

聘請(qǐng)是企業(yè)人才的入口，我們招到什么樣的人進(jìn)來(lái)，打算這家企業(yè)的底子。招的人越差勁，差勁的人越多，這種慣性就越大，就越難扭轉(zhuǎn)。招的人素養(yǎng)越好，底子就越好，啥事一點(diǎn)就通，整個(gè)企業(yè)就具備高效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。

有時(shí)企業(yè)運(yùn)作不順暢和沒(méi)建立完備的管理梯隊(duì)有關(guān)。有些業(yè)務(wù)出身的創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)第一個(gè)思索的問(wèn)題，就是怎么把業(yè)務(wù)做起來(lái)，沖鋒在一線，千方百計(jì)讓企業(yè)活下來(lái)。但是等企業(yè)進(jìn)展到肯定階段，才發(fā)覺(jué)遺忘培育一批得力的干將，所以下面的人什么事都找自己。每個(gè)人能直接影響和管理的人都是有限的，當(dāng)達(dá)到肯定數(shù)量之后，企業(yè)沒(méi)形成管理梯隊(duì)，企業(yè)就會(huì)遇到天花板。

五、職能和績(jī)效。

為什么許多大企業(yè)的高管，空降創(chuàng)業(yè)公司最終水土不服呢?其中一個(gè)緣由是大企業(yè)的部門職能、績(jī)效評(píng)估，業(yè)務(wù)流程都是特別成熟的，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者坐在辦公室，事情就會(huì)自動(dòng)找上門來(lái)。但是初創(chuàng)公司不是，許多時(shí)候我們必需從零開頭，構(gòu)建企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)，可能不主動(dòng)去找事情做就沒(méi)事情可做。小公司想要貫徹一些東西特殊難由于人少，系統(tǒng)的慣性還沒(méi)有形成，自己要到處以身作則，完成整個(gè)系統(tǒng)冷啟動(dòng)的過(guò)程。

像前面說(shuō)的，從我們想做一家什么樣的企業(yè)愿景動(dòng)身，看看市場(chǎng)有什么機(jī)會(huì)，我們?cè)趺炊x自己是一家什么類型的公司，得出我們的目標(biāo)是什么，然后圍繞目標(biāo)做各個(gè)部門工作的拆解，得出部門的職能，每個(gè)人的工作內(nèi)容，依據(jù)它制定考核的績(jī)效建立的評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。

假如每個(gè)人都不知道自己要干什么，怎么推斷自己好不好，做好這個(gè)事情需要哪些技能，將來(lái)應(yīng)當(dāng)往哪些方向提升自己，有何高效可言呢?

針對(duì)上述的第四點(diǎn)和第五點(diǎn)，我特殊推舉RamCharan、StephenDrotter和JamesNoel合著的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》，它論述得很透徹。

優(yōu)化一家企業(yè)不是一觸而就的事情，在改革當(dāng)中會(huì)遇到許多阻力，如克服思想的慣性，調(diào)整部門的職能，重新劃分權(quán)力范圍，所以在改革之前需要在內(nèi)部形成共識(shí)。大多數(shù)企業(yè)死于把個(gè)人的利益凌駕于公司的利益之上。

知名投資人FredWilson曾闡述過(guò)他對(duì)創(chuàng)業(yè)公司CEO角色的定義，以及CEO應(yīng)當(dāng)專注的任務(wù)：CEO應(yīng)當(dāng)專注于三項(xiàng)任務(wù)，即設(shè)定公司的愿景和戰(zhàn)略，并將其有效傳達(dá)給全部利益相關(guān)者;雇傭和保留公司最優(yōu)秀的人才，支配他們到合適的位置;確保銀行中總是有足夠的現(xiàn)金。

CEO需要做的事情當(dāng)然不止這三項(xiàng)，但它們是最核心的，不能很好地完成它們，公司將可能直接陷入逆境。

設(shè)立愿景

創(chuàng)業(yè)公司CEO作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)重要的任務(wù)是抬頭看路，他必需知道公司要到哪里去。所以在創(chuàng)業(yè)初期，CEO就要與自己公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員們?cè)O(shè)立好愿景和戰(zhàn)略，并長(zhǎng)期堅(jiān)持。

一個(gè)好的公司愿景應(yīng)當(dāng)具有哪些特征?

首先，愿景應(yīng)當(dāng)面對(duì)將來(lái)。它是基于現(xiàn)實(shí)的狀況和規(guī)律推斷對(duì)將來(lái)做的合抱負(fù)象，瞄準(zhǔn)一個(gè)紅海市場(chǎng)明顯不如一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)有進(jìn)展空間。

其次，愿景必需清楚而現(xiàn)實(shí)。在設(shè)立愿景時(shí)務(wù)虛而不務(wù)實(shí)是無(wú)法統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)思想，也無(wú)法指引團(tuán)隊(duì)工作的。它必需從市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)及公司自身的業(yè)務(wù)動(dòng)身，符合公司的特點(diǎn)，也必需便利公司現(xiàn)在和將來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員理解和實(shí)施，例如阿里巴巴的“讓天下沒(méi)有難做的生意”。

第三，愿景必需是可實(shí)現(xiàn)的。美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪在1961年發(fā)表的一次演講中提出：“美國(guó)要在十年之內(nèi)，讓一個(gè)人登上月球，并將他平安的送回地球”。經(jīng)過(guò)多次載人太空飛行試驗(yàn)和登陸嘗試后，在1969年7月，美國(guó)真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不僅是一個(gè)宏大的愿景，同時(shí)也是詳細(xì)、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、并具有時(shí)間限制的目標(biāo)。

設(shè)定了一個(gè)好的愿景還不夠，把愿景傳達(dá)給利益相關(guān)者才有可能讓愿景成為現(xiàn)實(shí)，而最重要的利益相關(guān)者就是公司的員工。阿爾法公社的被投企業(yè)CEO共享過(guò)自己走的彎路：CEO想得太超前，太遠(yuǎn)，卻沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)把自己的思想所得與團(tuán)隊(duì)成員同步。發(fā)覺(jué)問(wèn)題后，他最終轉(zhuǎn)變了做法，把自己思索出來(lái)的成果與團(tuán)隊(duì)成員們傳達(dá)和講解，確保他們充分理解，才把愿景轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。

組團(tuán)隊(duì)、管人才

無(wú)論在創(chuàng)業(yè)公司的早期還是成長(zhǎng)期，人才聘請(qǐng)和組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是重要工作，對(duì)于早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO，更應(yīng)當(dāng)拿出50%的時(shí)間放在這方面。

在招人之前，CEO應(yīng)當(dāng)明確自己想要什么樣的人，我們較為推舉的原則是：技能上合適、文化上合適、學(xué)習(xí)力量強(qiáng)且有創(chuàng)業(yè)激情的人。

技能上合適的人，本身已經(jīng)擁有了在相關(guān)行業(yè)的相應(yīng)上崗位上奮斗的閱歷，具備解決這個(gè)崗位會(huì)遇到的那些問(wèn)題的技能。他們更有可能關(guān)心公司快速形成有效戰(zhàn)斗力，保證公司在初期能跑起來(lái)。

文化上合適的人，會(huì)更充分的理解和認(rèn)同公司的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀。要找到文化上合適的人，不能寄盼望于后期培育扭轉(zhuǎn)，而應(yīng)當(dāng)一開頭就選到“對(duì)的人”，由于你付不起那么多時(shí)間和成本。相反若選到文化合適的人，他們會(huì)成為種子，關(guān)心公司形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的文化。

學(xué)習(xí)力量強(qiáng)且有創(chuàng)業(yè)激情的人更能適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的工作環(huán)境，并與公司一起成長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒(méi)有太多的閱歷可以借鑒，許多東西需要自己探究，受挫在所難免。若創(chuàng)業(yè)公司的成員沒(méi)有創(chuàng)業(yè)激情，遇到的困難多了就會(huì)退縮;若學(xué)習(xí)力量不夠強(qiáng)，則沒(méi)法解決許多生疏問(wèn)題。

關(guān)于組團(tuán)隊(duì)和管人才，還有幾件事需要留意。

CEO要在這一部分花費(fèi)精力，并不是說(shuō)事事親力親為，而是在早期查找和培育合適的相關(guān)專業(yè)成員，在他們成熟后把事情交給他們負(fù)責(zé)，并通過(guò)管理他們確保事情順當(dāng)進(jìn)行。

優(yōu)秀的人才招進(jìn)公司以后，更重要的是讓他們充分地發(fā)揮自己的戰(zhàn)斗力。這一方面要求公司有合適的激勵(lì)方案，另一方面要允許員工流淌和轉(zhuǎn)崗，避開人才被綁定在不合適的崗位上。

CEO除了讓公司不斷引進(jìn)新奇血液以外，還要有魄力解雇那些不稱職的團(tuán)隊(duì)成員。這樣的打算可能會(huì)很困難，但是越晚做出反應(yīng)，對(duì)公司的負(fù)面影響越大。

管理現(xiàn)金流

由于管理不好現(xiàn)金流而導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)的例子不勝枚舉，并且每一個(gè)時(shí)期都在發(fā)生。最近的例子是某共享辦公企業(yè)與某電商企業(yè)。阿爾法公社被投企業(yè)的多位CEO在內(nèi)部共享時(shí)，也一再?gòu)?qiáng)調(diào)管理現(xiàn)金流的重要性。

現(xiàn)金流管理是每個(gè)CEO的基本功課，而它的原理其實(shí)不難，就是開源節(jié)流。開源，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司CEO可以分解成融資和銷售;節(jié)流，就要更有方案的使用現(xiàn)金，不要無(wú)意義的燒錢。

許多CEO首選的開源方式是融資，把太多的時(shí)間精力放在與投資人打交道上面，荒廢了公司的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)精進(jìn)，甚至有一些CEO為了下一輪融資的順當(dāng)，用公司本已不多的現(xiàn)金燒錢做數(shù)據(jù)，這種行為的結(jié)果大多是把公司拖向深淵。

融資可以關(guān)心公司在一段時(shí)間內(nèi)減輕壓力，但想要長(zhǎng)期生存，CEO必需找到讓公司持續(xù)獲得收入的方法。曾經(jīng)有技術(shù)出身的CEO把太多的時(shí)間放在了完善技術(shù)和產(chǎn)品上(這是一種路徑依靠)，但是在產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，收入?yún)s不及友