六西格瑪管理概述課件

第七章六西格瑪管理(guǎnlǐ)第一頁，共七十二頁。本章引言一、質(zhì)量檢驗階段〔第二次世界大戰(zhàn)前〕二、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段〔20世紀(jì)40年代至60年代〕三、全面(quánmiàn)質(zhì)量管理階段〔20世紀(jì)60年代至今〕四、后全面質(zhì)量管理階段〔質(zhì)量管理的新開展〕20世紀(jì)80年代：ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)；20世紀(jì)80年代：摩托羅拉開始做“六西格瑪管理〞；前者將質(zhì)量管理形成標(biāo)準(zhǔn)，后者追求卓越的質(zhì)量管理。其它新的開展：卓越績效模式質(zhì)量管理開展的幾個階段不是孤立的，前一個階段是后一個階段的根底，后一個階段是前一個階段的繼承和開展。質(zhì)量管理(guǎnlǐ)開展歷程第二頁，共七十二頁。本章主要內(nèi)容7.1六西格瑪管理概述(ɡàishù)7.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)7.3六西格瑪管理方法論7.4六西格瑪管理組織與實施第三頁，共七十二頁。學(xué)習(xí)(xuéxí)目標(biāo)了解六西格瑪?shù)钠鹪磁c開展掌握(zhǎngwò)衡量六西格瑪管理水平的指標(biāo)掌握六西格瑪改進(jìn)的步驟熟悉六西格瑪管理組織與實施第四頁，共七十二頁。7.1六西格瑪管理(guǎnlǐ)概述第五頁，共七十二頁。本節(jié)主要內(nèi)容7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生(chǎnshēng)與開展7.1.2六西格瑪管理的根本概念與特點第六頁，共七十二頁。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生(chǎnshēng)與開展大背景：20世紀(jì)70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎么啦？當(dāng)時，日本人的汽車、電子(diànzǐ)等制造業(yè)產(chǎn)品正以優(yōu)異的質(zhì)量和低廉的價格不斷擊敗美國產(chǎn)品，如潮水般涌入美國，而這些正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。重新發(fā)現(xiàn)戴明；全面質(zhì)量管理理論引入美國；六西格瑪管理的出現(xiàn)。第七頁，共七十二頁。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生(chǎnshēng)與開展六西格瑪管理(guǎnlǐ)誕生于20世紀(jì)80年代中期的摩托羅拉公司。(20世紀(jì)70-80年代，作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，在同日本的競爭中失掉了先后失掉了收音機、電視機、BP機和半導(dǎo)體市場。)通過調(diào)查，摩托羅拉認(rèn)為自己的產(chǎn)品與日本產(chǎn)品相比，質(zhì)量確實很差。1987年在其首席執(zhí)行官BobGalvin的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。BobGalvin(鮑勃·高爾文)1959—1986任摩托羅拉CEO第八頁，共七十二頁。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生(chǎnshēng)與開展由于實施六西格瑪管理，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為(chéngwéi)美國第一個獲得頗具影響的馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎的公司。經(jīng)過10年的努力，到1997年，摩托羅拉銷售額增長5倍，利潤每年增加20％，實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達(dá)140億美元，股票價格平均每年上漲21.3％，效果十分顯著。第九頁，共七十二頁。7.1.1六西格瑪管理的產(chǎn)生(chǎnshēng)與開展20世紀(jì)90年代中后期，GE總裁杰克·韋爾奇〔JackWelch〕在全公司實施六西格瑪管理并取得輝煌業(yè)績，從而使這一管理模式真正名聲大振?！彩芷浜糜选?lián)合信號公司總裁博西迪的影響。〕在GE，六西格瑪管理被作為公司戰(zhàn)略的一局部來實施，被十分看重。并且，GE對這種管理方法(fāngfǎ)的進(jìn)一步開展與完善也作出了很大奉獻(xiàn)。杰克·韋爾奇〔JackWelch〕第十頁，共七十二頁。7.1.1六西格瑪管理(guǎnlǐ)的產(chǎn)生與開展1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)德州儀器聯(lián)合(liánhé)信號通用電氣康柏陶氏化工(huàgōng)杜邦迪爾洛克希德.馬丁日本電器帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普花旗銀行美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P摩根LG集團(tuán)愛立信美泰克抗星安訊資訊諾基亞飛利蒲雷聲普萊克斯三星電子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政效勞六西格瑪?shù)膫鞑ノ覈忄l(xiāng)企業(yè)在20世紀(jì)初開始引入六西格瑪管理，仍處于摸索階段。第十一頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)的根本概念與特點一、西格瑪和西格瑪水平(shuǐpíng)1.離散程度的測量單位——西格瑪要提高質(zhì)量水平一定要首先減少離散程度。在統(tǒng)計學(xué)中，常以標(biāo)準(zhǔn)差為尺度來衡量離散程度大小。標(biāo)準(zhǔn)差用希臘字母σ來表示。西格瑪是用來表示離散程度大小的數(shù)值，西格瑪數(shù)值大小表示離散程度大。顯然，西格瑪?shù)臄?shù)值越小越好。2.離散程度的管理水平——西格瑪水平西格瑪水平用以“表示從目標(biāo)值M〔又稱為規(guī)格中心〕到規(guī)格界線〔規(guī)格上限或規(guī)格下限〕的距離是標(biāo)準(zhǔn)差〔西格瑪〕的倍數(shù)〞，即Z=〔USL-M)/σ=(M-LSL)/σ.由此可見，西格瑪?shù)臄?shù)值越小，西格瑪水平越高，進(jìn)而，可以(kěyǐ)降低超出規(guī)格界限的不良品的概率。第十二頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本概念(gàiniàn)與特點由于(yóuyú)σ的大小可以反映質(zhì)量水平的上下，所以六西格瑪管理采用“西格瑪水平〞的尺度來衡量過程績效。西格瑪水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、允許波動的范圍聯(lián)系起來進(jìn)行比較，是對過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強；西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低；六西格瑪管理法中提到的6σ代表的是質(zhì)量水平，6σ代表的質(zhì)量水平意味著100萬次時機中有3.4個缺陷的可能。第十三頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本(gēnběn)概念與特點3.西格瑪水平(shuǐpíng)和不合格品率CP技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過程能力=T6σ=TU-TL6σ=CP=1不合格率是0.27%，也就是(jiùshì)100萬個中有2700個不合格?？煞Q之為3西格瑪水平。99.73%第十四頁，共七十二頁。68.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%15未考慮(kǎolǜ)偏移的正態(tài)分布第十五頁，共七十二頁。規(guī)格(guīgé)區(qū)域T1350ppm1350ppm±3σ±6σ0.01ppm0.01ppm第十六頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本(gēnběn)概念與特點以上假定過程(guòchéng)無偏移〔數(shù)據(jù)分布中心與規(guī)格中心重合〕?？赡苄员容^小。一般考慮偏移1.5σ。第十七頁，共七十二頁。為何(wèihé)6σ相當(dāng)于3.4PPM?考慮(kǎolǜ)偏移1.5σ的正態(tài)分布規(guī)格(guīgé)中心分布中心1.5σ+/-3σ+/-6σ0ppm3.4ppm66800ppm3.4ppm第十八頁，共七十二頁。當(dāng)規(guī)格限為M+/-3σ時(3σ質(zhì)量(zhìliàng)水平時),正態(tài)分布中心距USL只有1.5σ,而距LSL有4.5σ,兩側(cè)的不各格率分別為:

為何(wèihé)6σ相當(dāng)于3.4PPM?第十九頁，共七十二頁。當(dāng)規(guī)格限為M+/-6σ時(6σ質(zhì)量水平時),正態(tài)分布中心距USL只有(zhǐyǒu)4.5σ,而距LSL有7.5σ,這時下側(cè)的不合格品率幾乎為0,而上側(cè)的不各格率為:

為何(wèihé)6σ相當(dāng)于3.4PPM?第二十頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本概念(gàiniàn)與特點兩個中心(zhōngxīn)偏移1.5σ的情況第二十一頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本概念(gàiniàn)與特點第二十二頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本(gēnběn)概念與特點第二十三頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本(gēnběn)概念與特點某航班的預(yù)計到達(dá)時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達(dá)都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準(zhǔn)點率到達(dá)6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達(dá)，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達(dá)的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎(jīhū)是完美的。第二十四頁，共七十二頁。第二十五頁，共七十二頁。上圖顯示美國國內(nèi)公司1999年前的平均水平為4σ質(zhì)量(zhìliàng)水平，美國國內(nèi)航班空難率〔1999年前〕水平為0.43PPM，這高于6σ的質(zhì)量(zhìliàng)水平。而美國一般的產(chǎn)品質(zhì)量(zhìliàng)與效勞質(zhì)量(zhìliàng)的平均水平還在4σ質(zhì)量(zhìliàng)水平上。如美國的航空行李處理、采購材料批的退回率、醫(yī)師處方的出錯率、電匯轉(zhuǎn)賬的過失率、餐廳賬單的過失率、訂購單的過失率等均在4σ質(zhì)量(zhìliàng)水平上下，即在千分之6.2左右。目前我國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量(zhìliàng)和效勞質(zhì)量(zhìliàng)大多數(shù)處于三西格瑪左右的水平。第二十六頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本概念(gàiniàn)與特點二、六西格瑪管理(guǎnlǐ)的含義盡管六西格瑪源自于統(tǒng)計分析工具的應(yīng)用，六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬分之三點四的缺陷率，但現(xiàn)在六西格瑪管理的理念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計學(xué)含義，不僅是一種質(zhì)量目標(biāo)，更是以顧客為關(guān)注(guānzhù)焦點，持續(xù)改進(jìn)的管理哲學(xué)。它是通過六西格瑪改進(jìn)和設(shè)計等方法，應(yīng)用各種質(zhì)量工具，消除過程中的缺陷和不增值作業(yè)，從而提高產(chǎn)品和效勞質(zhì)量、降低本錢、縮短運轉(zhuǎn)周期，提高客戶滿意度，增強企業(yè)綜合競爭力的一種理念、文化和方法體系的集成。第二十七頁，共七十二頁。7.1.2六西格瑪管理的根本概念(gàiniàn)與特點三、六西格瑪管理的特點以顧客為關(guān)注焦點基于(jīyú)事實的管理關(guān)注流程(過程)改進(jìn)主動性的管理無邊界合作追求完美，容忍失誤第二十八頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用的度量(dùliàng)指標(biāo)第二十九頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用的度量(dùliàng)指標(biāo)六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z〔連續(xù)型數(shù)據(jù)(shùjù)〕百萬單位缺陷時機缺陷數(shù)DPMO〔計點型數(shù)據(jù)〕首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY〔計件型數(shù)據(jù)〕第三十頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)一、西格瑪水平(shuǐpíng)Z第三十一頁，共七十二頁。ZUSLZLSL=對上限(shàngxiàn)的西格瑪水平對下限(xiàxiàn)的西格瑪水平=對上限的缺陷率對下限的缺陷率+對下限的缺陷率對上限的缺陷率Z=整體的西格瑪水平7.2六西格瑪管理中常用的度量(dùliàng)指標(biāo)第三十二頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)解：第三十三頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用(chánɡyònɡ)的度量指標(biāo)第三十四頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)二、百萬單位缺陷時機(shíjī)缺陷數(shù)DPMO先明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或效勞、或過程的輸出沒有到達(dá)顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。缺陷時機數(shù)：是指產(chǎn)品、或效勞、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷時機；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的時機。第三十五頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用(chánɡyònɡ)的度量指標(biāo)DPO(DefectPerOpportunity，單位(dānwèi)時機缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷〞的數(shù)量與過程輸出的“缺陷時機數(shù)〞之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷時機總數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity，百萬單位缺陷時機缺陷數(shù))是過程輸出的“缺陷〞的數(shù)量與過程輸出的“缺陷時機數(shù)〞之比乘以1000000。計算式為：DPMO=DPO1000000第三十六頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)例：第三十七頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用(chánɡyònɡ)的度量指標(biāo)例：第三十八頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用的度量(dùliàng)指標(biāo)例：第三十九頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)三、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTYFTY〔firsttimeyield，首次產(chǎn)出率〕是指過程輸出一次到達(dá)(dàodá)顧客標(biāo)準(zhǔn)要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY〔rolledthroughputyield，滾動產(chǎn)出率〕是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY的乘積。表示由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。第四十頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)【例】某過程(guòchéng)由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成，如下圖，求各環(huán)節(jié)的一次通過率FTY以及過程(guòchéng)的滾動通過率RTY。

查西格瑪水平(shuǐpíng)換算表，可得西格瑪水平(shuǐpíng)Z值在1.80和1.875之間。第四十一頁，共七十二頁。滾動(gǔndòng)產(chǎn)出率〔RTY〕與西格瑪水平對照表

第四十二頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用(chánɡyònɡ)的度量指標(biāo)用FTY或RTY測量過程可以揭示由于不能一次到達(dá)顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、本錢和生產(chǎn)周期的損失。這與我們(wǒmen)通所采用的產(chǎn)出率的測量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次到達(dá)要求而造成的返修本錢的增加和生產(chǎn)周期的延誤。第四十三頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)例：第四十四頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用的度量(dùliàng)指標(biāo)例：某企業(yè)在召開中層干部會議時提出了兩條要求：〔1〕不缺席，不遲到；〔2〕會議期間關(guān)閉。在最近召開的一次中層干部會上，應(yīng)到會40人，缺席兩人，遲到兩人；與會者中有30人有,其中兩人的沒有關(guān)閉。那么，這次會議到達(dá)(dàodá)與會要求的西格瑪水平怎樣呢？第四十五頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理中常用的度量(dùliàng)指標(biāo)首先確定(quèdìng)什么是缺陷：如果有一個人缺席或遲到，就出現(xiàn)一個缺陷；如果發(fā)現(xiàn)有一個人沒有關(guān)閉也記為一個缺陷。對本次會議來說，共出現(xiàn)了6個缺陷。對到達(dá)會議要求來說，本次會議一共有70個缺陷時機〔對到會來說有40個缺陷時機，對關(guān)閉通訊設(shè)備來說有30個缺陷時機〕。DPMO＝〔6／70〕*1000000＝857143PPM。查西格瑪水平(shuǐpíng)換算表，可得Z＝1.35西格瑪。本次會議滿足要求的水平僅為1.35西格瑪?shù)谒氖摚财呤摗?.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的測量指標(biāo)評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不管使用什么樣的測量指標(biāo)，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平Z。這樣(zhèyàng)，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進(jìn)行比照。例如，一個生產(chǎn)過程到達(dá)了5西格瑪水平，而一個效勞過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于效勞過程。該效勞過程應(yīng)該努力改善，以便在滿足顧客要求方面到那個生產(chǎn)過程的水平。第四十七頁，共七十二頁。7.2六西格瑪管理(guǎnlǐ)中常用的度量指標(biāo)第四十八頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論第四十九頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論六西格瑪管理不僅(bùjǐn)是一種理念，而且有一套嚴(yán)密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實?！病敖M織架構(gòu)〞后面講述〕六西格瑪管理實現(xiàn)方法主要包括：六西格瑪改進(jìn)法，其主要模式是DMAIC方法六西格瑪設(shè)計法，其模式較多，比較有代表性有DMADV方法與IDDOV方法。以及必要的統(tǒng)計分析工具和其它工具等。這些工具就包括我們已經(jīng)講述過的質(zhì)量管理老七種工具與新七種工具、方差分析、回歸分析、SPC、試驗設(shè)計等，這些工具在其它質(zhì)量管理方法中也被廣泛應(yīng)用，在六西格瑪管理中應(yīng)用的不同之處是要通過六西格瑪改進(jìn)法和六西格瑪設(shè)計法以一種系統(tǒng)的模式被應(yīng)用。第五十頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論一、六西格瑪改進(jìn)法〔DMAIC方法〕DMAIC由以下五個步驟構(gòu)成的過程(guòchéng)改進(jìn)方法，也被稱為過程(guòchéng)改進(jìn)五步法。定義測量分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl第五十一頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論DMAIC每個階段的主要(zhǔyào)工作及經(jīng)常使用的質(zhì)量管理工具和技術(shù)階段主要工作常用工具和技術(shù)D界定階段識別顧客的需求確定顧客的關(guān)鍵需求(CTQ)識別出需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程將改進(jìn)項目界定在合理的范圍內(nèi)啟動項目(成立項目團(tuán)隊)頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、質(zhì)量功能展開、SIPOC圖、因果圖、項目管理M測量階段確定測量方法明確測量對象及指標(biāo)實施測量(測量缺陷水平)對測量系統(tǒng)的有效性作出評價排列圖、因果圖、散布圖、測量系統(tǒng)分析、過程能力分析、故障模式失效分析、直方圖、趨勢圖、檢查表、過程流程圖A分析階段通過相關(guān)工具，對所有資料進(jìn)行分析總結(jié)，確定過程的關(guān)鍵影響因素，從中找出產(chǎn)生缺陷的最主要原因。頭腦風(fēng)暴法、因果圖、水平對比法、劣質(zhì)成本分析、試驗設(shè)計、抽樣檢驗、回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗、方差分析I改進(jìn)階段基于分析階段找到的主要原因，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。需不斷測試，以觀察改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少缺陷。試驗設(shè)計、質(zhì)量功能展開、正交試驗、測量系統(tǒng)分析、過程改進(jìn)C控制階段總結(jié)經(jīng)驗，把好的做法固定下來，規(guī)范起來，并通過有效的監(jiān)測方法保持改進(jìn)成果?？刂茍D、統(tǒng)計過程控制、防差錯措施、過程能力指數(shù)分析、標(biāo)準(zhǔn)操作程序、過程文件控制第五十二頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論DMAIC方法的特點由通用電氣公司創(chuàng)造，被廣泛采用。強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點。強調(diào)依據(jù)數(shù)據(jù)決策。融合各種工具和技術(shù)。建立在PDCA模式根底之上，可以(kěyǐ)說是更詳細(xì)的PDCA循環(huán)。強調(diào)面向過程。第五十三頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論二、六西格瑪設(shè)計(shèjì)法第五十四頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論目前六西格瑪設(shè)計(shèjì)法的模式比較多，比較有代表性的有通用電氣公司使用的DMADV模式，以及美國著名六西格瑪專家喬杜里提出的IDDOV模式。第五十五頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論DMADV模式包含的五個階段是：定義Define→測量Measure→分析Analyze→設(shè)計Design→驗證(yànzhèng)VerifyIDDOV模式包含的五個階段是：識別Identify→定義Define→開發(fā)Develop→優(yōu)化Optimize→驗證Verify第五十六頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論六西格瑪改進(jìn)和六西格瑪設(shè)計之間的區(qū)別就在于：是對已有的發(fā)動機進(jìn)行改進(jìn)，還是創(chuàng)造一種新的發(fā)動機?；蛘?，是在你的破褲子(kùzi)上釘上幾個補丁，還是買條新褲子(kùzi)。--?六西格瑪設(shè)計的力量?六西格瑪改進(jìn)是引進(jìn)(yǐnjìn)修理工，而六西格瑪設(shè)計是引進(jìn)(yǐnjìn)了設(shè)計工程師。 --GE/杰克威爾奇第五十七頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論六西格瑪設(shè)計(DFSS)是六西格瑪?shù)淖罡呔辰纭５捅惧X(Costdown)，高可靠性(HighReliability)，零缺陷(Zerodefect)是當(dāng)今高級六西格瑪?shù)墓芾淼拈_展(kāizhǎn)方向。21世紀(jì)是六西格瑪設(shè)計的世紀(jì) 貝思德國際管理(BIM)總裁GeorgrWen高級六西格瑪管理從一開始就注重設(shè)計(shèjì)質(zhì)量，進(jìn)行六西格瑪設(shè)計(shèjì)(DFSS)，要從改善到達(dá)六西格瑪逾越的障礙和代價是可想而知的，21世紀(jì)需要六西格瑪設(shè)計(shèjì)的高級復(fù)合型人才。 通用電氣(GE)人力資源總裁BellJason第五十八頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理組織(zǔzhī)與實施第五十九頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織與實施一、六西格瑪管理的組織六西格瑪管理不僅是一種理念，而且(érqiě)有一套嚴(yán)密的的實現(xiàn)方法和組織架構(gòu)作為支撐，從而將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實?！矊崿F(xiàn)方法已經(jīng)講述〕六西格瑪管理的組織模式可以從兩個角度進(jìn)行分析一是從層次上分析，包括三個層次，即領(lǐng)導(dǎo)層、指導(dǎo)層與執(zhí)行層。二是從角色構(gòu)成上分析，包括最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶主管、黑帶、綠帶等關(guān)鍵角色。參見下面(xiàmian)的六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)圖第六十頁，共七十二頁。7.3六西格瑪管理(guǎnlǐ)方法論領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)(zhǐdǎo)層執(zhí)行層倡導(dǎo)者Champion

黑帶大師MasterBlackBelt，MBB

黑帶BlackBelt，BB

綠帶GreenBelt，GB

黑帶BlackBelt，BB

黑帶BlackBelt，BB

綠帶GreenBelt，GB

綠帶GreenBelt，GB

綠帶GreenBelt，GB

最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)

第六十一頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理組織(zǔzhī)與實施這些關(guān)鍵角色的職責(zé)如下：1.最高管理層與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)建立組織的六西格瑪管理愿景。確立組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)業(yè)績的度量系統(tǒng)。確立組織的經(jīng)營重點。在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法和工具(gōngjù)的環(huán)境。第六十二頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理組織(zǔzhī)與實施2.倡導(dǎo)者倡導(dǎo)者是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。一般由組織的高級管理者擔(dān)任。大多數(shù)為兼職，也有專職的。其主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)六西格瑪管理在企業(yè)中的部署，決定“該做什么〞，保證工程與企業(yè)的整體(zhěngtǐ)目標(biāo)一致。構(gòu)建六西格瑪管理根底，如部署人員培訓(xùn)、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等，以及制定工程選擇標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)工程，核準(zhǔn)改進(jìn)方案。向最高管理層報告六西格瑪管理的進(jìn)展。負(fù)責(zé)六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用。管理及領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。評價已完成的六西格瑪工程。第六十三頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理組織(zǔzhī)與實施3.黑帶主管〔大黑帶，黑帶大師〕黑帶主管在六西格瑪管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般來說，他們是六西格瑪管理的專家，對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗。推行六西格瑪管理的初期，可由組織外的專家擔(dān)任，成熟后可從本組織內(nèi)部產(chǎn)生。黑帶主管往往是專職的。其主要職責(zé)如下(rúxià)：協(xié)助倡導(dǎo)者在組織中部署六西格瑪管理，并提供咨詢。培訓(xùn)黑帶與綠帶，確保他們掌握適用的工具和方法。為黑帶和綠帶的六西格瑪工程提供指導(dǎo)。協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪工程。協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪工程。第六十四頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理(guǎnlǐ)組織與實施4.黑帶黑帶是組織推行六西格瑪管理的中堅力量，是解決問題的實際操盤人。黑帶一般是專職的，往往來自中層管理或技術(shù)人員，具有一定的技術(shù)與管理工作背景，在職期間應(yīng)完成一定數(shù)量的六西格瑪工程并為組織帶來相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。黑帶應(yīng)能熟練運用相關(guān)的質(zhì)量管理工具與技術(shù)，擅長工程管理和團(tuán)隊合作(hézuò)。一般要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)考試和審核才能勝任。領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪工程團(tuán)隊，實施并完成六西格瑪工程。向團(tuán)隊成員提供適用的工具與方法，進(jìn)行必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。識別過程改進(jìn)時機，并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進(jìn)。向團(tuán)隊傳達(dá)六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識。工程完成后提出工程報告。指導(dǎo)和培訓(xùn)綠帶。第六十五頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理組織(zǔzhī)與實施5.綠帶綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪工程的人員。一般是兼職的，通常為企業(yè)各基層部門(bùmén)的骨干或負(fù)責(zé)人，是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最根本的力量。一般，他們是黑帶著導(dǎo)的六西格瑪工程團(tuán)隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展范圍較小的六西格瑪工程。綠帶接受相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)的工程與黑帶類似，但要求較低。提供過程有關(guān)的專業(yè)知識；與非團(tuán)隊成員的同事進(jìn)行溝通。收集資料。接受并完成所有被指派的工作工程。執(zhí)行改進(jìn)方案。參加會議和活動。第六十六頁，共七十二頁。7.4六西格瑪管理組織(zǔzhī)與實施六西格瑪團(tuán)隊〔SixSigmaTeam〕六西格瑪管