管理學章節(jié)總結

第一章：管理活動與管理理論一、管理活動：（一） 管理的定義：1、 人類的管理活動：2、 管理的概念：管：負責、指揮、管制、管轄等，管靠權和德。理：理順、處理、治理、協(xié)調(diào)等，理靠法和智。對教材中管理概念的理解：（1） 載體 組織。（2） 本質一一分配、協(xié)調(diào)，合理地分配和協(xié)調(diào)各種資源。（3） 對象一一資源，管理者手中的人力、財力、物力、信息等資源。（4） 職能一一信息、決策、計劃、組織、領導、控制與創(chuàng)新。（5） 目的一一實現(xiàn)組織目標。（6） 管理是一個過程。（二） 管理的職能：1、 決策與計劃：（干什么、如何干）2、 組織：（誰來干）3、 領導：（協(xié)調(diào)干）4、 控制：（怎樣干）5、 創(chuàng)新：（更好地干）管理五項職能之間的關系可用下圖來表示：領導（關鍵） 反饋L創(chuàng)新（核心）計劃與決策（前提）組織（保證）控制（手段）結果（三）管理者的角色與技能：1、 管理者的角色：（三大類十種角色）（1） 人際角色：（2） 信息角色（3） 決策角色：2、 管理者的技能：（1） 技術技能：懂行（2） 人際技能：懂人（3） 概念（思維）技能：概念技能是指綜觀全局二、中外早期的管理思想：（一） 中國早期管理思想：1、順道：2、重人：3、人和：4、守信：5、對策:6、法治：7、利器：8、求實：9、節(jié)儉：（二） 外國早期的管理思想三、管理理論的形成與發(fā)展：（一） 管理理論形成的過程：「早期管理實踐與管理思想階段（18世紀之前）「管理學形成前｛I管理理論產(chǎn)生的萌芽階段（18、19世紀）管理學Y「古典管理理論階段（20世紀30年代前）I管理學形成后｛現(xiàn)代管理理論階段（20世紀30——80年代）I當代管理理論階段（20世紀80年代之后）1、 零星思想階段：孫子、老子、莊子、韓非子等。2、 理論萌芽階段代表人物：（1）亞當?斯密（2）大衛(wèi)?李嘉圖（二） 古典管理理論：1、 科學管理理論：（1） 理論產(chǎn)生的背景分析：（2） 理論的主要內(nèi)容：（3） 核心思想：（4） 不足：2、 組織管理理論：法約爾的貢獻一一對管理職能的劃分和管理原則的歸納理論基礎：主要包括三個方面的內(nèi)容：一是將企業(yè)的全部活動概括為六大類；二是提出了管理的五大職能；三是提出了管理工作的十四條原則。（三） 現(xiàn)代管理理論：1、 背景：2、 主要理論：（1） 行為管理理論（2） 數(shù)量管理理論（3） 系統(tǒng)管理理論（4） 權變管理理論（四） 當代管理理論：1、 全面質量管理理論：（1）概念：（2）特點：（3）內(nèi)涵：2、 學習型組織：（1）概念：（2）學習型組織與傳統(tǒng)組織的區(qū)別：（3）學習型組織的內(nèi)涵：3、 精益思想：從字面意思來，“精”體現(xiàn)在質量上，追求“盡善盡美V“精益求精”；“益”體現(xiàn)在成本上，只有成本低于行業(yè)平均水平，才能獲得收益。然而，精益思想不單純只是追求成本最低，而是追求用戶和企業(yè)都滿意的質量、追求成本與質量的最佳配置、追求產(chǎn)品性能價格的最優(yōu)化。4、 業(yè)務流程再造：（1）概念：（2）再造的核心：（3）原則：5、 核心能力理論：（1）核心能力的概念：（2）成為核心能力的條件：（3）核心能力的特征：第二章：管理道德與企業(yè)社會責任一、 管理與倫理道德：（一） 倫理道德的真諦：1、倫理：2、道德：（二） 倫理道德的管理學意義：1、 經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求：2、 企業(yè)組織：3、 人文力與企業(yè)精神：4、 企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀：二、 幾種相關的道德觀：（在某種觀點下，最看重什么）（一） 功利主義道德觀：（二） 權利至上道德觀：（三） 公平公正道德觀：（四） 社會契約道德觀：（五） 推己及人道德觀：它是中國儒家道德觀的高度概括三、 道德管理的特征和影響管理道德的因素：（一） 道德管理的特征：1、 把遵守道德規(guī)范看作責任：2、 以社會利益為重：3、 重視利益相關者的利益：4、 視人為目的：5、 超越法律：6、 自律：7、 以組織的價值觀為行為導向：（二） 影響管理道德的因素：1、 道德發(fā)展階段：（1） 前習俗水平（0——9歲）：第一階段：懲罰與服從定向階段第二階段：相對功利定向階段（2） 習俗水平（9——15歲）：第三階段：尋求認可定向階段，也稱“好孩子”定向階段第四階段：遵守法規(guī)和秩序定向階段（3） 后習俗水平（15歲以后）：第五階段：社會契約定向階段第六階段：原則或良心定向階段2、 個人特征：（1）價值準則：（2）自我強度：（3）控制中心：3、 組織結構：4、 組織文化：5、 問題強度：四、 改善企業(yè)道德行為的途徑：（1）招聘高道德素質的員工確立道德準則管理者在道德方面領導員工設定工作目標對員工進行道德教育對績效進行全面評估進行獨立的社會審計五、企業(yè)的社會責任：社會責任的定義：兩種社會責任觀：1、 傳統(tǒng)經(jīng)濟學觀點：2、 社會經(jīng)濟學觀點：3、 贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的理由:4、 社會責任與經(jīng)營業(yè)績：5、 企業(yè)社會責任的內(nèi)容：經(jīng)濟責任：法律責任：倫理責任：公益責任：環(huán)境責任：第三章：全球化與管理一、 全球化內(nèi)涵：世界層面上的全球化內(nèi)涵：國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵：產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵：概念：是一個“去國家化”的過程，這種去國家化是一種政治、經(jīng)濟、文化以及社會各個層面和范疇的一體化過程理解：1、 主體：2、 表現(xiàn)形式：3、 全球化經(jīng)營的動機：為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務尋找新的顧客：尋找低成本的資源：打造核心競爭力：二、 全球化與管理：全球化管理的環(huán)境因素：1、 全球化的一般環(huán)境：政治與法律環(huán)境：經(jīng)濟和技術環(huán)境：文化環(huán)境：2、 全球化的任務環(huán)境：全球化管理的關鍵能力：三、全球化與管理職能：（一） 全球化經(jīng)營的進入方式?jīng)Q策：1、 出口：2、 非股權安排：3、 國際直、間接投資：（二） 全球化經(jīng)營的組織模式：1、 兩種壓力（對產(chǎn)品的需求有無特殊性）:（1） 全球一體化壓力：（2） 當?shù)鼗磻膲毫Γ?、 全球化組織模式的選擇：（1） 多國組織模式：（2） 國際組織模式：（3） 全球組織模式：（4） 跨國組織模式：（三） 全球化經(jīng)營的領導風格：（四） 全球化經(jīng)營的管理控制：第四章：信息與信息化管理一、 信息及其特征：（一） 信息的定義：1、 信息的定義：信息與數(shù)據(jù)既有聯(lián)系，又有區(qū)別，（1） 信息是加工后的數(shù)據(jù)：（2） 數(shù)據(jù)和信息是相對的：（3） 信息是觀念上的：（4） 在一些不嚴格的場合或不易區(qū)分的環(huán)境下，可把數(shù)據(jù)和信息看成同義詞，2、 信息的基本特征：（1）依附性：（2）感知性： （3）可傳遞性： （4）可加工性：（5） 可共享性： （6）時效性：（7）價值相對性： （8）可偽性：（二） 對信息的評估：信息評估的關鍵點：成本一一收益分析，有兩類信息不值得去收集：（1） 收益高，成本更高的信息；（2） 成本低，收益更低的信息。（三） 有用信息的特征：1、 高質量：2、 及時：3、 完全：二、 信息管理工作：三、 信息化管理：1、 信息系統(tǒng)的要素：（P68）2、 企業(yè)信息化管理的發(fā)展：（1） MRP：（60、70年代，物料需求計劃）（2） MRPII：（80年代，制造資源計劃）ERP：(企業(yè)資源計劃)關系：A、 三者之間是同一事物的不同階段，這同一事物就是“集成”：MRP——物資流MRPII——物資流+資金流ERP——物資流+資金流+人力流+其他信息流B、 它們之間的更新?lián)Q代還伴隨著計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)也越來越成熟，涵概的信息量越來越大，所涉及的范圍越來越廣。第五章：決策與決策方法一、 決策與決策理論：定義：1、 三種定義：決：決定、決斷、斷定。策：計謀、計策、主意。廣義的：決策是一個包括提出問題、確定目標、設計和選擇方案的過程。狹義的：決策是從幾種備選方案中做出最終的抉擇，是決策者的拍板定案。最狹義的：只有冒一定風險的選擇才是決策。2、 教材對決策的定義：決策的主體是管理者。決策的本質是一個過程。決策的目的是解決問題或利用機會。3、 決策在管理中的地位和作用：決策是管理的基礎。決策是各級、各類管理人員的首要工作。決策的特征：1、目的性：2、預測性：3、可行性：4、選優(yōu)性：決策的原則：原來大家認為是最優(yōu)原則，現(xiàn)在理解為滿意原則。決策的依據(jù)：適量的信息決策理論：1、 古典決策理論：簡介：主要內(nèi)容：基礎：評價：意義：2、 行為決策理論：前提：有限理性和滿意決策。基本內(nèi)容：二、 決策過程：診斷問題明確目標：（三） 擬定方案：（四） 篩選方案：（五） 執(zhí)行方案：（六） 評估效果：三、 決策的影響因素：（一） 環(huán)境因素：1、 環(huán)境的穩(wěn)定性：2、 市場結構：3、 買賣雙方在市場的地位：（二） 組織自身的因素：1、 組織文化：2、 組織的信息化程度：3、 組織對環(huán)境的應變模式：（三） 決策問題的性質：1、 問題的緊追性：2、 問題的重要性：（四） 決策主體的因素：1、 個人對待風險的態(tài)度，2、 個人能力，3、 個人價值觀，4、 決策群體關系的融洽程度。四、 決策方法：（一） 定性決策方法：1、 頭腦風暴法：（1） 概念（2） 頭腦風暴法成功的要點：入、自由暢談：B、延遲評判：C、禁止批評：D、追求數(shù)量:2、 名義小組技術：3、 德爾菲技術：4、 波士頓矩陣：5、 政策指導矩陣：（二） 定量決策方法：1、 確定型決策方法：2、 不確定型決策方法：（1） 悲觀法（小中取大）（2） 樂觀法（大中取大）（3） 后悔值法（大中取?。?、 風險型決策法決策樹法的步驟是：（1） 從左向右畫決策樹圖形：（2） 計算各種方案的期望值：（3） 選擇滿意決策方案：（三） 計算機模擬決策方法：（四） 決策模擬演練：第六章：計劃與計劃工作一、 計劃的概念及其性質：（一） 概念：1、 定義：名詞意義上：計劃方案 動詞意義上：制定計劃廣義的：制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的：單指制定計劃2、 內(nèi)容：計劃工作的核心任務是回答5W2HWhat（todoit） 做什么？Why（todoit） 為什么做？Who（todoit） 誰去做？Where（todoit） 在什么地方做？When（todoit） 何時做？How（todoit） 怎樣做？Howmuch（todoit） 需要多少成本？（二） 計劃與決策1、 區(qū)別：2、 聯(lián)系：（三） 計劃的性質：1、 目的性：2、 基礎性：3、 普遍性：4、 效率性：5、 創(chuàng)造性：（四） 計劃的基本原則：1、 科學性原則：2、 統(tǒng)籌性原則：3、 創(chuàng)新與彈性原則：4、 效益與效率原則：5、 民主性原則：二、 計劃的類型：（一） 時間長短：以5年和1年為界，5年以上的為長期計劃，1年以下的為短期計劃，介于中間的為中期計劃。（二） 職能空間：（三） 綜合性程度：1、 戰(zhàn)略性計劃：2、 戰(zhàn)術性計劃：（四） 明確性（五） 程序化程度：（六） 計劃的表現(xiàn)形式：三、 計劃編制過程：（2） 認清現(xiàn)在:（3） 研究過去：（4） 預測并有效地確定計劃的重要前提條件:（5） 擬定和選擇可行性行動計劃：（6） 制定主要計劃：（7） 制定派生計劃：（8） 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。第七章：戰(zhàn)略性計劃與計劃實施一、 戰(zhàn)略愿景和使命陳述：（一） 基本要求：回答我們想成為什么和我們的目的（使命）是什么？（二） 主要內(nèi)容：1、 核心意識形態(tài)：（1） 核心價值觀（2） 核心目標2、 遠大的愿景：（1） 10-30年宏偉、大膽、冒險目標（2） 生動逼真的描述二、 戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境研究的內(nèi)容與目的：天一般環(huán)境飛 知利危地一一行業(yè)環(huán)境了彼 競爭對手1 一己——企業(yè)自身」 知長短顧客一一目標市場 知顧客戰(zhàn)略制定原則：楊長避短，趨利避害，滿足顧客。（一） 外部一般環(huán)境1、 政治環(huán)境：2、 社會文化環(huán)境：3、 經(jīng)濟環(huán)境（1） 宏觀經(jīng)濟環(huán)境：（2） 微觀經(jīng)濟環(huán)境：4、 技術環(huán)境：5、 自然環(huán)境：（二） 行業(yè)環(huán)境1、 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者：（1） 行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況：（2） 主要競爭者的實力：2、 潛在競爭者：（1） 現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應：（2） 由行業(yè)特點決定的進入難易程度：3、 替代品制造商：（1）確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品：判斷哪些替代產(chǎn)品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅：4、 顧客：顧客對產(chǎn)品或服務的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。不同顧客的討價還價能力會影響到企業(yè)的獲利情況5、 供應商：供應商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時、按質、按量地提供所需生產(chǎn)要素，影響企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大。供應商供貨時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響企業(yè)的利潤水平、競爭對手：1、 識別競爭對手：2、 目的：企業(yè)自身1、 基本活動：2、 輔助活動：顧客：1、 總體市場分析：2、 市場細分：3、 目標市場確定：4、 產(chǎn)品定位：三、 戰(zhàn)略性計劃選擇：基本戰(zhàn)略資態(tài)：成長戰(zhàn)略：防御戰(zhàn)略：四、 計劃的組織實施：目標管理：1、 目標管理基本思想：概念：基本思想：特點：理解：2、 目標的性質：層次性：網(wǎng)絡性：多樣性：可考核性：可接受性：富有挑戰(zhàn)性：伴隨信息反饋性：3、 目標管理的過程：制定目標：明確組織的作用：執(zhí)行成果：評價成果：（5） 實施獎懲：（6） 制定新目標：4、對目標管理的評價：（1） 目標管理的優(yōu)點：A、 有助于提高管理水平。B、 有利于暴露組織機構中的缺陷。C、 有利于調(diào)動人們的積極性、創(chuàng)造性和責任心。D、 有利于進行更有效地控制。（2） 目標管理的缺點：入、目標設置困難。B、 強調(diào)短期目標。C、 無法權變（不靈活）。。、目標管理的假設不一定都存在。（二） 滾動計劃法：1、 滾動計劃法的基本思想：（1） 滾動計劃法概念：（2） 具體做法：2、 評價：（1） 優(yōu)點：（2） 缺點：（三） 網(wǎng)絡計劃技術：1、 網(wǎng)絡計劃技術的基本思路：2、 網(wǎng)絡圖：（1） 網(wǎng)絡圖的構成：A、 工序：B、 事項：C、 路線：（2） 網(wǎng)絡圖繪制的規(guī)則：（3） 網(wǎng)絡計劃技術的優(yōu)缺點：第八章：組織設計一、組織與組織設計：（一）組織1、 概念2、 特點（1） 組織必須具有目標；（2） 組織都是由兩個以上的人組成的集合體；（3） 組織都存在著分工與合作；（4） 每個組織都有其獨特的文化一一組織文化。3、 功能（1） 分配工作：（2） 確定責權關系：（3） 構建分工協(xié)作體系，提高工作效率和質量：（4） 組織能力的培養(yǎng)：組織設計1、 概念2、 目的3、 內(nèi)容橫向一部門設計縱向f層級設計4、 必要性分工協(xié)作：適應變化：組織設計的任務和原則1、 兩大任務：提供組織結構系統(tǒng)圖：編制職務說明書：2、 原則專業(yè)化分工的原則：統(tǒng)一指揮原則：控制幅度原則：責權對等原則：柔性經(jīng)濟原則：組織設計的影響因素1、 環(huán)境的影響一般環(huán)境(大環(huán)境)：特定環(huán)境(小環(huán)境)：2、 戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段：不同環(huán)境下組織結構類型：3、 技術的影響4、 組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模：生命周期：二、組織的部門化組織部門化的基本原則1、 因事設職和因人設職相結合的原則因事設職一一事事有人做，事得其人因人設職一一人人有事做，人盡其能2、 分工與協(xié)作相結合的原則專業(yè)化f各有所長…分工分目標一總目標一協(xié)作3、 精簡高效的部門設計原則組織部門化的基本形式與特征比較1、 職能部門化概念：優(yōu)缺點：適應：2、 產(chǎn)品部門化3、 地域部門化4、 顧客部門化5、 流程部門化6、 矩陣型結構7、 動態(tài)網(wǎng)絡型結構三、組織的層級化（一） 組織的層級化與管理幅度1、 管理幅度與組織層級的互動性（1） 扁平式的組織結構形態(tài)：管理幅度大，層級少。優(yōu)點：A、 便于上下級之間的溝通；B、 管理人員少，節(jié)省管理成本；C、 提高工作效率。缺點：A、 增大上級管理者的工作難度；B、 下級人員的晉升機會少。（2） 錐型式的組織結構形態(tài)：管理幅度小，層級多。優(yōu)點：A、 增強上級對下屬的工作有效性；B、 具有高度的權威性和統(tǒng)一性；C、 下級人員的晉升機會多。缺點：A、 管理人員增多；B、 垂直溝通慢；C、 下屬的自主性、靈活性差。2、 管理幅度設計的影響因素（1） 工作能力：（2） 工作的內(nèi)容和性質：（3） 工作條件：（4） 工作環(huán)境：（二） 層級設計需要解決的主要問題一一集權與分權1、 權力的性質與特征（1） 權力與職權（2） 職權的性質A、 職權是與職位相伴的權力。B、 職權是與職責相伴的權力。（3） 職權的形式A、 直線權：B、 參謀權：C、 職能權：三種職權之間的關系：A、 直線權與參謀權的關系一一，性質不同：B、 直線權與職能權的關系一一大小不同：2、 組織層級化設計中的集權與分權（1） 集權與分權：（2） 影響分權的因素：（3） 判斷分權程度高低的標準：（三）組織層級設計中的授權1、 授權的含義（1） 概念：（2） 授權與分權：（3） 含義：（4） 作用：2、 有效授權的要素（1） 信息共享：（2） 充分放權：（3） 提高授權對象的知識與技能:（4） 獎勵績效：3、 授權的原則（1） 重要性原則：（2） 適度原則：（3） 權責一致原則：（4） 級差授權原則：（5） 因事設人，視能授權：第九章：人力資源管理三個概念：1、 人力資源：2、 人力資源管理：3、 人力資源計劃：一、人力資源計劃（一） 人力資源計劃的任務1、 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量：質量數(shù)量2、 選配合適的人員：3、 制定和實施人員培訓計劃：（二） 人力資源計劃的過1、 評估現(xiàn)有的人力資源狀況：A、 現(xiàn)狀調(diào)查：現(xiàn)有員工能干什么工作B、 職務分析：現(xiàn)有工作應該由什么樣的員工來干目的：使管理者對組織人力資源的現(xiàn)狀有清楚的掌握2、 評估未來人力資源狀況：3、 制定一套相適應的人力資源計劃：（三） 人力資源計劃編制的原則1、 因事?lián)袢耍?、 因材起用：3、 用人所長：4、 人事動態(tài)：二、員工的招聘與解聘管理人員需要量的確定1、 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位：2、 組織發(fā)展的需要：3、 管理人員的流動率：（一） 員工招聘的標準1、 管理的愿望2、 良好的品德3、 勇于創(chuàng)新的精神4、 較高的決策能力5、 較強的溝通技能（二） 員工招聘的來源與方法1、 來源（1） 廣告應聘者：（2） 推薦：個人推薦機構推薦（3） 其它方式：2、 選聘管理人員的兩種方式（1） 外部招聘：優(yōu)點：A、 具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；B、 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系;C、 為組織輸送新鮮血液；D、 選擇的范圍廣，余地大；E、 樹立組織形象，擴大組織影響。缺點：A、 外聘者對組織缺乏深入了解；B、 組織對外聘者缺乏深入了解；C、 外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊；D、 成本較高。（2） 內(nèi)部提升：優(yōu)點：A、 有利于調(diào)動員工的積極性，激勵性強；B、 有利于吸引外部人才；C、 有利于保證選聘工作的正確性，準確性高；D、 有利于被聘者迅速展開工作，適應性快；E、 成本低，效率高。缺點：A、 易導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象；B、 易造成組織內(nèi)部矛盾；C、 不利于新主管建立聲望；D、 失去選取外部優(yōu)秀人才的機會。3、 影響因素所需選聘人才的層次：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點：企業(yè)所處的發(fā)展階段：企業(yè)戰(zhàn)略及與之相關企業(yè)文化調(diào)整的需要:4、程序與方法員工的解聘三、 員工培訓員工培訓的目標1、 補充知識，提煉技能：2、 發(fā)展能力，提高競爭力：3、 轉變觀念，提升素質：4、 交流信息，加強協(xié)作：方法管理人員的培訓方法1、 工作輪換2、 設置助理3、 臨時職務四、 績效評估作用1、 對于組織來說員工培訓的依據(jù)績效改進，提高工作質量薪資調(diào)整、資金發(fā)放的依據(jù)人事調(diào)整的依據(jù)2、 對于主管來說幫助下屬建立工作關系對下屬提出工作期望3、 對于員工來說加深對自己職責和目標的了解成就和能力獲得上司的賞識了解自己工作能力上的不足之處職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃的依據(jù)提高員工自我管理的能力程序與方法1、 程序確定指標；確定考證責任者；評價業(yè)績；公布考評結果，交流考評意見；根據(jù)考評結果，將績效評估的結論備案。2、 方法個人自我評價法：小組評議法：工作標準法：業(yè)績表評估法：排列評估法：平行對比評估法:目標管理法：第十章：組織變革與組織文化一、 組織變革的一般規(guī)律組織變革1、 概念2、 理解A、 原因：內(nèi)、外環(huán)境的變化B、 內(nèi)容：?組織結構?組織關系?指揮和信息系統(tǒng)?成員觀念頃目的：提高效率，適應環(huán)境。動因外部環(huán)境變化內(nèi)部環(huán)境因素類型1、 戰(zhàn)略性變革2、 結構性變革3、 流程主導性變革4、 以人為中心的變革目標1、 使組織更具環(huán)境適應性2、 使管理者更具環(huán)境適應性3、 使員工更具環(huán)境適應性內(nèi)容1、 對人員的變革一是人員的出入二是老成員的革新2、 對結構的變革3、 對技術與任務的變革二、 管理組織變革組織變革的過程與程序1、 過程解凍階段：變革階段：再凍結階段：2、 程序（1） 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；（2） 分析變革因素，制定改革方案；（3） 選擇正確方案，實施變革計劃；（4） 評價變革成果，及時進行反饋。（二） 組織變革的阻力及其管理1、 阻力（1） 個人阻力：A、利益上的影響：即得利益?zhèn)€人8、心理上的影響：（2） 團體阻力：A、 組織結構變動的影響：B、 人際關系調(diào)整的影響：2、 原因（1） 員工在個人利益和整體利益上難以取舍；（2） 員工不明變革的意義，對發(fā)動者缺乏信心；（3） 員工對變革的后果不確定；（4） 員工對自己的能力產(chǎn)生懷凝。3、 管理對策（1） 客觀分析變革的推力和阻力的強弱：（2） 創(chuàng)新組織文化：（3） 創(chuàng)新策略方法和手段：A、 加強與員工的溝通B、 適當運用激勵手段C、 培訓和教育（三） 組織變革中的壓力及其管理（四） 組織沖突及其管理組織沖突的概念1、 影響（1） 競爭勝利的團體（2） 競爭失敗的團體2、 類型（1） 正式組織與非正式組織之間的沖突：（2） 直線與參謀之間的沖突：（3）委員會成員之間的沖突：3、 組織沖突的避免三、組織文化及其發(fā)展（一） 組織文化的基本概念及特征1、 概念（1） 文化：（2） 組織文化：2、 組織文化的主要特征（1） 文化的特點：（2） 組織文化的主要特征：（二） 組織文化的結構與內(nèi)容（1） 物質文化：A、 組織名稱、標志、標準字、標準色B、 組織外貌C、 徽、旗、歌、服、花D、 組織的文化體育生活設施E、 組織造型和紀念性建筑F、 組織紀念品G、 組織的文化傳播網(wǎng)絡（2） 制度文化A、 領導體制B、 管理制度C、 組織機構（3） 精神文化A、 組織最高目標B、 組織價值觀C、 組織精神D、 組織風氣E、 組織道德F、 組織宗旨（三）組織文化的功能與塑造1、 功能A、 整合功能B、 適應功能C、 導向功能D、 發(fā)展功能E、 持續(xù)功能2、 形成A、 管理者倡導-言傳身教-照章辦事B、 組織成員的接受-社會化-預社會化3、 塑造途徑A、 確立正確的組織價值觀B、 強化員工的認同感C、 提煉定格D、 鞏固落實E、 在發(fā)展中不斷豐富和完善第十一章：領導概論一、領導的內(nèi)涵（一）領導和管理領導含義：指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程要素：?領導者必須有部下或追隨者?領導者擁有影響追隨者的能力或力量?領導的目的是通過影響部下來達到組織的目標本質：影響或引導，非單純的命令（1） 聯(lián)系：?領導是從管理中分化出來的?在實踐和理論方面，二者都有較強的相容性和交叉性（2） 區(qū)別：?領導側重于宏觀與未來，管理側重于微觀與現(xiàn)在?領導側重于人的工作，管理側重于事的工作?領導強調(diào)激勵、授權和鍛煉，管理強調(diào)指揮、控制和監(jiān)督（二） 領導的作用1、 指揮作用2、 協(xié)調(diào)作用3、 激勵作用（三） 領導權力的來源1、 法定性權力2、 獎賞性權力3、 懲罰性權力4、 感召性權力5、 專長性權力二、 領導的風格類型三、 領導理論（一） 領導特性論1、 方法：以性格取人2、 有效領導者的共同特性：（1） 努力進取，渴望成功（2） 強烈的權力欲望（3） 正直誠信，言行一致（4） 充滿自信（5） 追求知識和信息（二） 密歇根大學的研究：李克特理論1、 工作導向型：關心工作的過程和結果2、 員工導向型：強調(diào)人際關系和諧3、 結論員工導向型：高滿意度，高生產(chǎn)率工作導向型：低滿意度，低生產(chǎn)率（三） 俄亥俄州立大學的研究：二維構面理論關懷維度：（關心下屬）定規(guī)維度：（建立機制）兩所大學論點的差異?密大學把領導行為分成相互對立的兩種類型?俄大學把領導行為分成相互獨立的兩個維度（四） 管理方格論1、 1-9型，鄉(xiāng)村俱樂部型：2、 1-1型，貧乏型管理，放任型：3、 5-5型，中庸之道型管理，中間型：4、 9-1型，任務型管理，權威一服從型管理：5、 9-9型，團隊型管理：（五） 菲德勒權變理論權變：隨具體情境而變，依具體情況而定。1、 核心思想：各種領導方式均可能有效，其有效性取決于是否與其所處環(huán)境相匹配。2、 內(nèi)容：A、 兩種領導風格：任務導向型關系導向型B、 三個主要環(huán)境因素：職位權力任務結構上下級關系C、 理論模型：?任務導向型領導一低LPC型關系導向型領導一高LPC型?八種環(huán)境類型與兩種領導風格的互配關系D、 觀點：領導風格是固定不變的，提升領導有效性的方法：?調(diào)換領導者以適應環(huán)境?改變環(huán)境以適應領導者（六） 路徑一一目標理論1、 核心思想：2、 兩個基本原理：?領導的方式必須是部下樂于接受的?領導的方式必須具有激勵性3、 四種領導行為與風格：?指導型 ?支持型?參與型 ?成就導向型強調(diào)：領導方式要有權變性原因：兩個影響領導行為的因素（七） 領導生命周期理論1、 核心思想：領導風格必須與下屬的成熟度相匹配2、 成熟度：個體對自己行為負責任的能力和意愿3、 四種領導方式：A、指導型（S1） B、推銷型（S2）C、參與型（S3） D、授權型（S4）4、 下屬成熟度的四個階段：第一階段（M1）:無意愿，無能力第二階段（M2）:有意愿，無能力第三階段（M3）:無意愿，有能力第四階段（M4）:有意愿，有能力第十二章：激勵一、激勵原理（一）激勵的概念與對象1、激勵的概念激勵是指激發(fā)人的行為動機的心理過程。領導者通過各種手段，激發(fā)下屬的需要與動機，以調(diào)動他們的積極性，主動發(fā)揮潛力，為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。管理工作中的激勵就是調(diào)動人的積極性。激勵要素核心：動機起點：需要條件：外部刺激目的：行為理解（1） 激勵是一個過程（2） 激勵過程受內(nèi)、外因素的制約（3） 激勵具有時效性2、激勵的對象（二） 激勵與行動1、 行為是對需要的追求，激勵是行為的動力2、 激勵力二效價?期望值（三） 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因1、 內(nèi)因：認知知識2、 外因：所處環(huán)境自然環(huán)境社會環(huán)境（四） 需要的管理學意義1、 員工個人的需要2、 領導者的需要3、 從領導方式看二、 人性的假設（一） “經(jīng)濟人”假設（二） “社會人”假設（三） “自動人”假設（四） “復雜人”假設三、 激勵理論（一）需要層次論1、 需要的分類2、 基本觀點?人的需要分等層?主導需要決定人的行為?已滿足的需要失去激勵效應3、 需要的特征?多樣性?層次性?潛在性?可變性（二） 雙因素理論1、 保健因素與激勵因素（1） 保健因素：與人們的不滿情緒有關的因素工作的環(huán)境、條件（2） 激勵因素：與人們的滿意情緒有關的因素工作的性質、內(nèi)容2、 意義3、 啟示滿足各種需要所引起的激勵之深度和效果是不一樣的：物質要求的滿足（保健因素）是必要的，但它的激勵作用有限，若想更深層次地調(diào)動人的積極性，要做到量才使用（激勵因素），重點在工作本身及與工作相關的能力提升、個人成長。（三） 成就需要論1、 需要的類型成就的需要依附的需要權力的需要2、 需要與結果之間的關系（四） X理論和Y理論1、 人性假設2、 管理方式3、 評價（五） 公平理論1、 基本觀點：人是通過尋求人與人之間的公平而被激勵的2、 比較過程和結果（1） 三個參照類型他人制度自我（2） 兩個方向橫向比較一一社會比較：與他人比縱向比較一一歷史比較：與過去比（3） 觀點工作態(tài)度和積極性受其所得報酬絕對量的影響受其所得報酬相對量的影響（4） 結果付出=所得：公平保持正常的工作狀態(tài)付出〉所得：不公平（報酬過低）負面情緒增加，積極性下降付出《所得：不公平(報酬過高)開始，感到心虛，主動增強積極性逐漸，認為正常，心安理得3、 不足4、 啟示公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻相當復雜。原因?它與個人的主觀判斷有關?它與個人所持的公平標準有關?它與績效的評定標準有關?它與評定人有關領導者應注意以下幾點：?影響公平感的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值?加強對員工公平心理的引導?在實際工作中應力求公平，使等式在客觀上成立，建立健全“三個體系、一個機制”期望理論1、 基本觀點：只有人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動2、 基本內(nèi)容期望公式：M=V?E期望模式3、 理論基礎：自我利益4、 理論核心：雙向期望5、 理論關鍵一個人認為他的努力極可能導致很好的表現(xiàn)很好的表現(xiàn)極可能導致一定的成果這個成果對他極有吸引力6、 啟示強化理論1、 基本觀點：人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應，只要通過改變外部環(huán)境刺激，就可以達到改變行為之目的2、 強化的類型強化對一種行為的肯定或否定的后果?正強化用于加強組織所期望發(fā)生的行為?負強化用于減少和消除組織所不期望發(fā)生的行為3、 準則遵循目標強化的原則強化的措施因人因事因時因地而異小步子前進，分階段設立明確的目標及時反饋，及時強化，多用不定期強化正強化比負強化更有效4、 不足四、激勵務實第十三章：溝通一、溝通的原理（一） 溝通及其作用1、 溝通的涵義概念：溝通是指兩個或多個個體或群體之間交換信息和分享思想及感情的過程理解：?溝通是兩個以上人與人之間的活動?信息被傳遞、接收?信息被理解、接受?有效溝通是一個雙向、互動的理解和反饋過程2、 溝通的重要性?凝聚劑?基本途徑?橋梁?形成組織文化?改善人際關系3、 溝通的目的?提供建議?影響他人行為?提供信息?獲得信息（二） 溝通的過程組成：發(fā)送者、接受者、通道、信息（三） 溝通的類別1、 按功能分?工具式溝通?感情式溝通2、 按行為主體分?個體間溝通?群體間溝通：群體與群體間相互傳遞信息，以促成相互協(xié)調(diào)的過程3、 按中介分?語言溝通口頭書面電子媒介?非語言溝通：最常見的是體態(tài)和語調(diào)：4、 按組織系統(tǒng)分?正式溝通向下溝通向上溝通平行溝通?非正式溝通5、按是否反饋分?單向溝通?雙向溝通二、 組織溝通（一） 個體間溝通1、 概念2、 意義?有利于個體間及個體與組織間的協(xié)調(diào)?有利于組織中人的管理?有利于知識、技術在組織中的傳遞3、 影響因素（二） 團隊溝通1、 概念團隊團隊溝通2、 研究內(nèi)容任務性質 集權程度簡單、常規(guī)任務 集權溝通復雜、非常規(guī)任務 分權溝通（三） 組織間溝通1、 概念2、 目的雙贏、多贏、全贏3、 基礎：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟相互信任真誠合作互利互惠三、 溝通管理（一） 有效溝通的障礙1、 有效溝通是指通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將需要交流的信息準確、恰當?shù)乇磉_出來，以促使對方接受。組織智能：組織調(diào)動其所有智慧的能力2、 有效溝通的障礙?個人因素?人際因素?結構因素?技術因素（二） 有效溝通的原則1、 目的明確和事先計劃原則2、 信息明確性原則3、 及時性原則4、 合理使用非正式溝通原則（三） 有效溝通的實現(xiàn)1、 認識溝通的重要性2、 培養(yǎng)“聽”的藝術3、 正確使用語言文字4、 創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境5、 縮短傳遞鏈，拓寬渠道，保證雙向溝通6、 建立特別委員會，定期加強上下級溝通7、 組成非管理工作組8、 加強平行溝通，促進橫向交流四、組織沖突與談判（一） 組織內(nèi)沖突的原因1、 概念2、 原因?溝通差異?結構差異?個體差異（二） 沖突的管理1、對待沖突的觀點2、沖突的處理?謹慎地選擇你想處理的沖突?研究沖突雙方的代表人物?深入了解沖突的根源?妥善地選擇處理辦法（三） 談判1、 基本方法?零和談判?雙贏談判2、 談判的原則?理性分析談判的事件?理解你的談判對手?抱著誠意開始談判?原則性與靈活性相結合第十四章：控制與控制過程一、控制活動（一） 控制1、 概念：控制是指為了實現(xiàn)組織目標，組織監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程理解?控制的目的是實現(xiàn)組織目標?控制的標準是計劃?控制的手段是監(jiān)督和糾偏?控制的實質是信息的傳遞及反饋過程2、 控制和計劃的關系?計劃為控制提供了評價標準?計劃和控制的效果分別依賴于對方?計劃和控制的目標相同，相互依存（二） 控制的必要性1、環(huán)境的變化2、 管理權力的分散3、 工作能力的差異控制的基本原理1、 耦合運行系統(tǒng)2、 確定系統(tǒng)的控制標準值Z3、 調(diào)節(jié)系統(tǒng)內(nèi)部因素，糾正系統(tǒng)輸出值與Z值之間的偏差，進而實現(xiàn)對系統(tǒng)的整體控制控制的類型1、 根據(jù)確定控制標準值Z的方法分類?程序控制 z=f(t)?跟蹤控制 z=f(w)?自適應控制z=f(kt)?最佳控制 z=max(min)f(xs、k、c)2、 根據(jù)時機、對象和目的分類前饋控制：活動正式開始之前的控制基本思想：防止問題的發(fā)生控制內(nèi)容：對活動結果的確定、對資源投入的控制控制重點：對活動前準備工作的控制，防止所用資源在質和量上出現(xiàn)偏差控制目的：保證某項活動有明確的績效目標，保證各種資源要素的合理投放同期控制：活動或工作進行之中的控制控制思想：著眼于及時，即刻解決問題控制內(nèi)容：對正在進行的活動給予指導和監(jiān)督，以保證活動計劃進行控制重點：正在進行的活動控制目的：及時糾正工作中發(fā)生的偏差反饋控制：活動結束之后的控制控制思想：積累經(jīng)驗控制內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標準對實際工作績效進行比較、分析和評價控制重點：放在已發(fā)生活動的總結上控制目的：總結過去的經(jīng)驗教訓，為未來的計劃制定和活動安排提供借鑒三種控制的優(yōu)缺點分析類型優(yōu)點缺點前饋控制①防患于未然前提條件多②適用于所有工作③對事不對人同期控制具有指導職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的時間、精力、業(yè)務水平的制約②容易形成心理上的對立，損害員工的積極性和主動性反饋控制總結規(guī)律，積累經(jīng)驗偏差業(yè)已產(chǎn)生，結果無法改變控制的特點1、 整體性2、 動態(tài)性3、 以人為中心4、 提高員工能力的手段二、控制過程確立標準1、 確定控制對象?環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢?資源投入?組織活動2、 選擇控制的重點組織無須也無法實現(xiàn)全員、全時、全程控制，通常是選擇組織活動中的關鍵環(huán)節(jié)進行控制。3、 制定標準的方法標準的分類定量標準定性標準標準應滿足的要求明確具體實事求是具可變性方法統(tǒng)計性標準根據(jù)評估建立標準工程標準衡量績效1、 目的2、 方法3、 注意問題?通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性?確定適宜的衡量頻度?建立信息反饋系統(tǒng)糾正偏差1、 定義2、 步驟找出偏差產(chǎn)生的主要原因?計劃脫離實際?環(huán)境發(fā)生變化?組織指揮不善確定糾偏措施的實施對象?改進實際工作?調(diào)整原計劃和標準選擇恰當?shù)募m偏措施A、 使糾偏方案雙重優(yōu)化B、 充分考慮原先計劃實施的影響C、 爭取更多人對糾偏措施的理解、贊同和支持21三、有效控制（一） 原則1、 客觀性原則2、 經(jīng)濟性原則3、 靈活性原則4、 及時性原則5、 重要性原則（二） 特征1、 適時控制?思路?問題2、 適度控制?防止控制過多或控制不足?全面與重點控制?注意控制的經(jīng)濟性3、 客觀控制?客觀掌握組織狀況?控制標準要客觀?對下屬工作的評價要客觀4、 彈性控制?控制標準要有一定的靈活性?設計控制系統(tǒng)應盡量使用相對標準第十五章：控制方法一、預算控制（一）預算及預算控制1、 預算：用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，也就是對未來一定時期內(nèi)預期取得的收入和計劃支出的清單。實質：用統(tǒng)一的貨幣單位為各部門的各項活動編制計劃理解?預算是一種由數(shù)字構成的特殊計劃，著重解決以下問題A、 是多少