在銀行大零售業(yè)務工作會議上的講話講解學習

1、在銀行大零售業(yè)務工作會議上的講話認清形勢與時俱進全面深入推動轉型 譜寫大零售業(yè)務發(fā)展新篇章 今年是我行五年規(guī)劃實施的第二年，也是內(nèi)外部 形勢面臨深刻變化、大零售業(yè)務發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存 的一年。下面，我就全面深入推動大零售業(yè)務轉型， 為全行業(yè)務發(fā)展做出新貢獻談幾點意見。一、積極探索，主動作為，大零售業(yè)務實現(xiàn)良性 發(fā)展依托全行轉型的戰(zhàn)略要求，大零售業(yè)務快速健康 發(fā)展取得良好經(jīng)營業(yè)績。我行于20XX年合并重組后，面對的市場環(huán)境發(fā)生 了很大變化，繼續(xù)依靠原城商行時代 " 一枝獨秀 "的公 司業(yè)務將難以支撐未來長遠的發(fā)展。針對這一形勢， 總行審時度勢，及時提出了全行轉型的戰(zhàn)略要求，制

2、 定了大力發(fā)展零售業(yè)務和中間業(yè)務的發(fā)展策略，通過 調整優(yōu)化業(yè)務結構、收入結構、客戶結構，著力提高 我行市場競爭力和發(fā)展?jié)摿?。五年來，大零售業(yè)務作 為全行業(yè)務轉型的重點，取得了快速健康的發(fā)展。截 至XX年底，全行儲蓄存款余額億元，較 20XX年增長 了億元，增幅%全行個人貸款余額億元，較 20XX年 增長了 254 億元，增幅 %；累計發(fā)放信用卡萬張， 累計 銷售各類理財類產(chǎn)品億元，累計創(chuàng)造個人中間業(yè)務收 入億元， VIP 客戶達到萬人，優(yōu)質客戶達到萬人；累 計完成點拆、并、遷、建、改 366 家，投放自助設備 XX41臺，自助銀行點覆蓋率達到 92%個人上銀行客 戶數(shù)達到萬戶，逐步夯實了大零售

3、業(yè)務發(fā)展基礎，增 強了大零售業(yè)務發(fā)展后勁。把握經(jīng)濟社會發(fā)展大趨勢，走出一條具有自身特 色的零售業(yè)務發(fā)展道路。五年來，全行大零售條線緊緊把握住中國經(jīng)濟社 會新一輪發(fā)展的趨勢，特別是抓住了居民投資消費需 求爆發(fā)的良好機遇，順應潮流，積極探索，走出了一 條具有自身特色的發(fā)展道路。 一是充分發(fā)揮 " 一體兩翼 " 的發(fā)展策略， 突出以個人資產(chǎn)業(yè)務為龍頭， 特別是大 力發(fā)展個人住房貸款業(yè)務，奠定大零售業(yè)務的效益基 礎，同時，深入挖掘內(nèi)部客戶資源，通過實施交叉和 聯(lián)動營銷，帶動銀行卡業(yè)務和財富管理業(yè)務的發(fā)展， 從而實現(xiàn)大零售業(yè)務 " 三位一體 " 的全面發(fā)展。二是全

4、 面推進零售業(yè)務 " 下沉" ，著力提升點產(chǎn)能。針對分支 行零售業(yè)務基礎薄弱、點產(chǎn)出偏低的局面，通過實施 全員發(fā)動、公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動、渠道推 動的"五動" 策略，引導分支行積極拓展市場、爭攬客 戶，促進點產(chǎn)能提升。截至XX年底，全行均儲蓄存款 達億元，較20XX年增長%理財類產(chǎn)品均銷量從無到 有，已達到 5700萬元。三是圍繞客戶需求， 加快品牌 建設和產(chǎn)品創(chuàng)新，在較短時間內(nèi)改變了我行成立初期 零售產(chǎn)品匱乏的局面， 形成了完整的零售業(yè)務產(chǎn)品線。 個人貸款業(yè)務方面，在 "及時貸 "品牌下，創(chuàng)設了房屋 貸、汽車貸、助學貸、旅游

5、貸、消費貸、經(jīng)營貸、存 抵貸、卡易貸等個人貸款品種，并研發(fā)了創(chuàng)業(yè)貸、村 官貸、惠農(nóng)貸等特色貸款品種，在助推民生金融方面 形成了自己的特色。 財富管理業(yè)務方面， 在" 聚寶財富 "品牌下，先后推出了理財產(chǎn)品、保險、國債、基金、 信托、貴金屬等產(chǎn)品，理財類產(chǎn)品銷售額逐年大幅攀 升。銀行卡業(yè)務方面，在 "享優(yōu)匯 "品牌下，針對客戶 個性化需求在完善標準卡品種的基礎上，開發(fā)了聯(lián)名 卡、支付卡、彩照信用卡、易貸卡等創(chuàng)新產(chǎn)品；配套 卡產(chǎn)品開發(fā)了電話分期、賬單分期、 PoS 分期、大額 分期付款業(yè)務，成功投產(chǎn)了支付寶信用卡快捷支付業(yè) 務，榮獲了 "XX年度中

6、國最佳信用卡產(chǎn)品大獎”等多項 殊榮。四是加強渠道建設，初步形成了立體化、全天 候的多元渠道體系。物理渠道方面，通過新設點的建 設和存量點的改造，基本建立了全行物理渠道的統(tǒng)一 外部形象體系，省內(nèi)點拆、并、遷、建、改完成率達 到 92%，客戶體驗得到提升，點服務能力和輻射力大 為提高；機構布局得到極大優(yōu)化，省內(nèi)實現(xiàn)了地市和 縣域全覆蓋，三類地區(qū)點占比由成立初期的 52%：22%： 26%達到 55%：22%：23%；省外完成了全國三大經(jīng)濟圈 布局， 點數(shù)量已達 20 家。在電子渠道建設方面， 先后 完成了電話銀行、電視銀行、上銀行的開發(fā)，推出了 虛擬商鋪項目， 支付寶卡通、 快捷支付、 騰訊 qq

7、 財付 一點通業(yè)務陸續(xù)開通，電子渠道業(yè)務交易量和交易額 迅速增長，柜面業(yè)務遷移率穩(wěn)步提高，為全行業(yè)務轉 型發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略性作用。持續(xù)推進改革創(chuàng)新，基本形成一整套比較完善的 零售業(yè)務經(jīng)營管理體系。五年來，大零售條線積極創(chuàng)新，勇于改革，不斷 健全經(jīng)營管理體系，促進條線經(jīng)營管理水平得到較快 提升。一是按照 "專業(yè)化分工、 集約化運作、 扁平化管 理"的流程銀行要求，依托個人信貸和信用卡在線審批 系統(tǒng)，完成了全行個人信貸和信用卡審批、放款等中 后臺職能從各分支行剝離上收總行統(tǒng)一運作的改革， 打造了專業(yè)性、垂直性、獨立性的審批體系，實現(xiàn)了 前臺前移、中臺上收，后臺集中的前中后臺有效

8、分離 的管理模式，構建了全流程經(jīng)營管理架構，運營效率 大為提高，風險控制得到有效加強。二是對信用卡業(yè) 務和渠道建設中大量非核心的操作類業(yè)務采取了外包 方式，充分發(fā)揮了社會專業(yè)化分工作用，有效提高了 前線營銷服務能力和中后臺精細化管理水平。三是積 極推進理財中心和客戶服務中心建設，全面推行客戶 分層服務管理，從 "陸地"和"空中" 兩個維度做好客戶 服務工作。截至XX年底，建設依附點式理財中心149 家，理財中心的均個人金融資產(chǎn)是全行均的倍， 均 VIP 客戶數(shù)是全行均的倍，各類產(chǎn)品營銷和客戶的拓展維 護工作取得良好成效； 客戶服務中心堅持 "溝

9、通創(chuàng)造財 富" 的服務理念， 以量化管理為抓手， 向廣大客戶提供 "空中 " 服務，充當我行與客戶溝通聯(lián)系的橋梁，截至 XX年底，客戶服務中心累計電話呼入量 1354萬通， 人工接聽量XX2萬通，有力提升了我行客戶關系管理 水平。四是強化專業(yè)隊伍培養(yǎng)，打造了一支零售業(yè)務 主力軍。截至到XX年底，擁有cFP/AFP/EFP資格的金 融理財師達到 644 人；持有基金、保險、理財從業(yè)資 質的員工達到 4058人。以上成績的取得，來之不易，凝聚了全行上下尤 其是零售條線同志們的大量心血、 智慧和汗水。 當然， 在充分肯定成績的同時，我們也應該清醒地看到自身 存在的問題和

10、不足，特別是站在大零售業(yè)務實現(xiàn)跨越 式發(fā)展新起點的高度去思考，我們還有很多需要提高和完善的地方，集中體現(xiàn)在以下三個方面：一是" 以客戶為中心 "的服務理念還沒有真正落到 實處，客戶體驗較差。和同業(yè)相比，我們在點轉型的 力度上還是欠缺，大多數(shù)點還是僅僅為客戶提供簡單 的存取款結算服務，距離為客戶提供綜合金融服務和 一攬子解決方案的金融連鎖百貨店的要求還有很大的 差距；零售客戶關系管理系統(tǒng)的功能只是停留在簡單 的業(yè)務數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計和資訊發(fā)布，還不能實現(xiàn)通過系 統(tǒng)中客戶產(chǎn)品覆蓋率和購買金額深入分析挖掘客戶需 求，從而有針對性地進行客戶營銷；客戶分類服務工 作還流于表面， VIP 客

11、戶在產(chǎn)品、服務方面和大眾客 戶的差異性不大，未能體現(xiàn)出特色化；對理財經(jīng)理、 大堂經(jīng)理專業(yè)隊伍的重要性認識不足，許多點沒有配 備大堂經(jīng)理，無法進行廳堂客戶的識別和引導，一些 理財經(jīng)理沒有做到專職專崗，在專業(yè)序列、績效考核 等方面也沒有充分引導發(fā)揮他們維護拓展客戶的積極 性。二是對目標客戶的定位還比較模糊。我們江蘇銀 行究竟需要發(fā)展哪一類的目標個人客戶？是單一儲蓄 存款客戶還是個人金融資產(chǎn)類客戶？據(jù)統(tǒng)計，隨著居 民投資多元化和基金、理財、保險等新興渠道的迅速 發(fā)展，銀行業(yè)個人存款在總存款中的占比已由 XX年底 的 50%下降到 XX 年底的 43%，面對這樣的大環(huán)境，拓 展單一儲蓄存款類客戶的難度

12、越來越大。在這種情況 下，應該轉換思路和策略，以重點拓展客戶的個人金 融資產(chǎn)為導向，實現(xiàn)客戶量質提升，既擴大理財類產(chǎn) 品銷售規(guī)模，又有效帶動儲蓄存款增長。但我們在這 一點上到現(xiàn)在為止應該說還不是很明確，另外，公司 零售聯(lián)動不夠，我行許多公司客戶的中高管人員卻還 不是我們的零售客戶，從而導致我們在建立客戶營銷 服務體系、策劃營銷方案等方面的針對性還不強。三是總分支行間的信息傳遞和協(xié)調還比較欠缺， 整個業(yè)務經(jīng)營特別是產(chǎn)品組織、創(chuàng)設、營銷、銷售還 未形成體系，持續(xù)發(fā)展的能力不足，一級對一級的傳 導、推動力度還需要進一步加強。比如，我們在研發(fā) 新產(chǎn)品和制定產(chǎn)品營銷方案時，更多的還是針對某一 項產(chǎn)品或業(yè)

13、務，而不是將財富、個貸、銀行卡各個板 塊進行有效整合創(chuàng)設組合式產(chǎn)品和一攬子營銷方案， 客戶的產(chǎn)品覆蓋率和粘性也難以得到提高。二、認清形勢，正確研判，把握大零售業(yè)務發(fā)展 新機遇20XX年是形勢復雜的一年，對于我行零售業(yè)務的 發(fā)展也是極為重要的一年，縱觀20XX年的市場環(huán)境、 同業(yè)動態(tài)、監(jiān)管政策和我們自身的情況，應該說，我 們面臨的機遇和挑戰(zhàn)并存，能否認清形勢變化，順應 變化，把握機遇，將成為我行大零售業(yè)務實現(xiàn)跨越式 發(fā)展的關鍵因素。當前我們發(fā)展大零售業(yè)務的有利條件很多，一是 隨著國內(nèi)居民收入增加和生活水平改善，他們的需求 也越來越多樣化、個性化，這為零售銀行的發(fā)展提供 了良好的機遇。據(jù)統(tǒng)計，到X

14、X年底，已有超過27%勺 市場家庭步入了中產(chǎn)階層，這部分客戶群體無論是中 高端理財需求還是消費融資需求，都很旺盛。尤其我 們江蘇省是全國經(jīng)濟強省，第四大富人集中區(qū)，省外 幾家分行所在地也都是國內(nèi)經(jīng)濟最為發(fā)達的地區(qū)，有 更多的客戶資源可以被挖掘、被開發(fā)。二是監(jiān)管要求 的需要。這里面有兩層意思。一方面隨著監(jiān)管部門對 銀行的資本約束和風險管理引入動態(tài)撥備率、流動性 覆蓋率、杠桿率等指標， 并提升了資本充足率的要求， 監(jiān)管要求可以說是越來越全面、量化和精細化，在這 種情況下，銀行再依賴傳統(tǒng)的高資本消耗的發(fā)展模式 已經(jīng)難以為繼了。這就決定了銀行只有盡快轉變業(yè)務 發(fā)展模式、大力發(fā)展資本消耗低、風險分散的零

15、售業(yè) 務和中間業(yè)務，才是一條可以持續(xù)發(fā)展的道路。另一 方面，監(jiān)管部門近年來重點強調的 " 加強公眾金融服務 " 、"關注民生金融 "等要求在渠道建設、 人員配置、 產(chǎn) 品研發(fā)、政策支持等方面加大力度，這也是從一個側 面引導銀行重視零售業(yè)務，是有利于促進零售業(yè)務發(fā) 展的。三是經(jīng)過前五年的基礎建設，奠定了我們行的 大零售業(yè)務發(fā)展基礎，品牌、產(chǎn)品、渠道、系統(tǒng)、隊 伍、流程等各個方面都形成了較為完善的體系，基礎 平臺已經(jīng)搭建起來，為下一步的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條 件。我們當前發(fā)展零售業(yè)務面臨的最嚴峻的外部挑戰(zhàn) 就是激烈的市場競爭，隨著零售業(yè)務的重要性和發(fā)展 前景日益

16、凸顯，越來越多的銀行業(yè)金融機構、非銀行 金融機構甚至是非金融機構都紛紛參與到對零售市場 的競爭中來。首先是各家銀行不斷加快業(yè)務轉型步伐， 加大對零售業(yè)務的資源投入和客戶爭奪。不止是國有 銀行和股份制銀行，和我們同處于城商行陣營的北京 銀行、南京銀行，這幾年在零售業(yè)務發(fā)展的推動力度 也很大。例如北京銀行，在XX年就提出了進行零售銀 行業(yè)務戰(zhàn)略的深層次轉型，具體措施包括：打造社區(qū) 銀行，推動點從交易結算型向營銷服務型轉變；量身 打造定位于為中小企業(yè)主和個體工商戶提供緊急融資 平臺的個人經(jīng)營性貸款專屬產(chǎn)品 "短貸寶 " ，并以其申 請簡易、擔保多樣、一次授信循環(huán)使用、資金到賬速

17、度快等特點迅速占據(jù)市場；先后成立了中荷人壽保險 公司和北銀消費金融公司，搭建了零售業(yè)務發(fā)展大平 臺。其次是一些新興的非銀行企業(yè)，例如一些互聯(lián)公 司、第三方支付公司、私募基金、信托公司、財富中 介機構等近年來的蓬勃發(fā)展，不可小視。互聯(lián)公司和 第三方支付公司憑借其技術優(yōu)勢和先入優(yōu)勢，搶占市 場份額，對銀行的支付結算和銀行卡業(yè)務形成極大的 挑戰(zhàn)；私募基金、信托公司、 財富中介機構機制靈活， 緊貼市場和客戶需求，產(chǎn)品研發(fā)效率高，競爭力強， 瓜分了大批銀行中高端客戶，其對銀行零售業(yè)務的沖 擊仍將擴大。未來零售業(yè)務發(fā)展前景是廣闊的，我們上面談到 的各種競爭力量的加入恰恰也證明了這一點，正因為 各方都意識到

18、零售市場是一座富裕的 " 金礦" ，因此大 家都積極參與其中，盡力爭奪。時不我待，全行零售 條線同志務必要認清形勢，搶抓機遇，充分發(fā)揮自身 優(yōu)勢，以堅定的信念和飽滿的熱情積極參與到競爭中 去，推動我行大零售業(yè)務發(fā)展再上新臺階！三、著眼未來，加快轉型，為推動全行發(fā)展做出 新貢獻下一階段，我行大零售業(yè)務發(fā)展的總體要求是 " 加快轉型，提升貢獻 " ，重點是繼續(xù)加快推進零售業(yè)務 "下沉" ，加快點轉型，進一步提升市場占有率、投入 產(chǎn)出率、行內(nèi)貢獻率、條線安全率，使我行成為城市 商業(yè)銀行中的一流零售銀行。借這個機會，向全行大 零售條線提幾點期

19、望和要求。1. 強化戰(zhàn)略意識，明確自身定位。 經(jīng)過五年的發(fā)展，我行的大零售業(yè)務發(fā)展已經(jīng)站 在一個新的起點，下一步怎么走，全行大零售條線的 同志面對當前的形勢，首先要樹立戰(zhàn)略意識，要有前 瞻性的戰(zhàn)略眼光，要站在促進全行發(fā)展的高度去看零 售業(yè)務的發(fā)展。金融脫媒對于商業(yè)銀行的影響日益明 顯；利率市場化進程的加快推進，將使銀行存貸利差 收窄。因此，全行要在繼續(xù)依托公司業(yè)務的基礎上， 抓緊時間，把握機遇，主動進行結構調整和業(yè)務轉型， 做大做強零售業(yè)務，改善我行的客戶結構、業(yè)務結構 和收入結構，使我們在未來的市場格局中占據(jù)有利位 置。具體來說，一是要明確定位。江蘇銀行合并重組 以來，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，

20、已經(jīng)成為一家立足江蘇、 輻射全國的中型綜合性銀行，無論是當下的形勢還是 未來的長遠發(fā)展，都要求我們既要繼續(xù)發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢， 把公司業(yè)務做好，更要大力發(fā)展零售業(yè)務，形成江蘇 銀行大公司、 大零售兩大支柱業(yè)務， 這也是我們 "源于 城商行，高于城商行 " 的具體體現(xiàn)。 目前，江蘇銀行的 品牌在市場上已有了一定的影響，遠高于當初的城商 行，為做大做強零售業(yè)務創(chuàng)造了良好的條件。零售業(yè) 務發(fā)展有自身的特點，需要長時間的積累，轉型推進 也有一個較長的過程。 因此，全行對于發(fā)展零售業(yè)務、 實現(xiàn)轉型的戰(zhàn)略定位必須 " 咬定青山不放松 " 。二是要 做好規(guī)劃。各行要在總行大

21、零售業(yè)務發(fā)展五年規(guī)劃的 指引下，制定明確的發(fā)展規(guī)劃。我們行既有由老十家 城商行轉變而來的分行，也有合并重組后新設的省內(nèi) 分行，還有在國內(nèi)發(fā)達地區(qū)設立的分行，每家分行都 應根據(jù)自身情況，因地制宜，找到最適合自己的發(fā)展 路徑，確定未來的發(fā)展藍圖。要在對過去幾年發(fā)展進 行總結的基礎上，明確發(fā)展目標，明確發(fā)展策略，明 確具體舉措，明確實施步驟，踏踏實實地推進以轉型 為導向的零售銀行體系建設。五年來，我們各家分行 的零售業(yè)務發(fā)展逐漸發(fā)生分化，彼此之間差距很大， 其中一個很重要的原因就是有無規(guī)劃。有規(guī)劃的分行 按照自己的目標和進度穩(wěn)步推進，后勁十足，業(yè)績蒸 蒸日上；沒有規(guī)劃的分行 "腳踩西瓜皮，

22、 滑到哪里算哪 里" ，業(yè)務發(fā)展追求表面化、短期化行為，壘大戶，沖 時點，基礎工作嚴重滯后， 導致現(xiàn)在舉步維艱。 所以， 規(guī)劃工作對于未來發(fā)展的引領作用十分重要，希望大 家高度重視。三是要配置資源。各行要根據(jù)零售業(yè)務 發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃進行人、財、物各方面的資源配置， 一方面是要增配資源。零售品牌的宣傳傳播、專業(yè)人 員的培育和引進、 IT 系統(tǒng)的建設優(yōu)化、產(chǎn)品的營銷推 廣、 VIP 客戶增值服務平臺和專家服務平臺的搭建等 等，這些方面要根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要適度加大資源的 投入；另一方面還要做好資源的優(yōu)化配置，要對資源 的投入產(chǎn)出特別是均、人均產(chǎn)出進行經(jīng)濟評價，防止 只管投入、不管產(chǎn)出的傾向

23、。比如點建設，要堅持 " 優(yōu)生優(yōu)育 "原則，不能"只管生，不管養(yǎng)" ，出現(xiàn)點投入 巨大但缺少產(chǎn)出的現(xiàn)象。某些地區(qū)的點長期以來日均 業(yè)務量不到 100 筆，值得反思。2. 強化轉型意識，提升價值貢獻。 下一階段，全行大零售業(yè)務仍然要加速發(fā)展，提 升貢獻。這里講的提升，既要在零售自身的基礎上提 升，也要在行內(nèi)占比上提升， 還要在市場份額上提升。 要實現(xiàn)上述目標，必須繼續(xù)全面深入推進轉型。一是 要實現(xiàn)理念轉型。理念轉型首先是在思想上高度重視， 統(tǒng)一認識，以科學發(fā)展觀為指引，堅持全面、持續(xù)和 轉型發(fā)展，認識到發(fā)展零售業(yè)務的重要性，這是零售 轉型的基礎。只有思想觀

24、念到位了，才有可能在各項 具體工作中全心全意支持零售業(yè)務。理念的轉型很重 要，過去，我們經(jīng)營零售業(yè)務一向習慣于把發(fā)展儲蓄 業(yè)務、拓展儲蓄客戶放在首要位置。現(xiàn)在形勢發(fā)生了 變化，由于客戶的理財需求多元化、通貨膨脹率的上 升等因素，整個銀行業(yè)的儲蓄存款在總存款中的占比 下滑。在這種形勢下，如何發(fā)展儲蓄業(yè)務？同業(yè)在這 方面已經(jīng)改變了策略，就是以攻為守，另辟蹊徑，通 過大力發(fā)展理財業(yè)務，提高理財產(chǎn)品的市場競爭力， 吸引他行客戶，維護存量客戶，吸收客戶閑置和沉淀 資金，推動儲蓄業(yè)務的發(fā)展。如果我們還不及時轉變 理念，仍然一味地采取傳統(tǒng)的方法去拉儲蓄，甚至是 被動地去保，只能失去更多的客戶，儲蓄存款也會流

25、 失得更快。其實我們行在這一方面也已經(jīng)有了實證的 經(jīng)驗。XX年，全行銷售了 266億元理財類產(chǎn)品，但是 我們的儲蓄存款在嚴峻的形勢下仍然取得了較快的增 長。這就充分說明發(fā)展理財業(yè)務和發(fā)展儲蓄業(yè)務并不 沖突，相反，是有利于促進儲蓄業(yè)務的。二是要推動 點轉型。我行零售業(yè)務發(fā)展的一項最寶貴的資源就是 我們的點優(yōu)勢，特別是省內(nèi)的點資源，XX年底已經(jīng)達 到 447 家。幾年來，我們的點產(chǎn)能有所提升，但和同 業(yè)相比，還是偏低，資源優(yōu)勢還遠遠沒有得到充分的 利用。大家都知道，點是銀行進行零售產(chǎn)品銷售和個 人客戶拓展維護的第一渠道，銀行點產(chǎn)能也是衡量一 家銀行零售業(yè)務整體發(fā)展水平的重要指標。如果我們 的點轉型

26、工作能夠進一步推進，我行大零售業(yè)務的局 面將會有一個新的改觀。點轉型的目標是要把點轉變 為產(chǎn)品營銷及理財規(guī)劃服務型的金融連鎖百貨店。其 中關鍵的舉措是要建立科學的點營銷機制，要改變目 前大多數(shù)點 "單兵作戰(zhàn) "、" 各自為戰(zhàn) " 的局面，對點所 有員工的工作職責重新梳理定位，制定標準化的客戶 營銷服務流程，實現(xiàn)團隊集體營銷，集眾人之力提升 點產(chǎn)能。當然，這也要求在績效考核、流程優(yōu)化方面 進行相應的改革：要配套建立科學化、差異化的績效 考核機制，充分體現(xiàn)績效考核的激勵、獎懲作用，而 不能吃大鍋飯， 搞絕對平均， "為了求太平， 導致不公 平&qu

27、ot; ；還要繼續(xù)推進點流程再造和柜面流程優(yōu)化， 提高 點業(yè)務處理效率，進一步釋放前臺人員生產(chǎn)力，為實 現(xiàn)點全員營銷制造良好的氛圍。 三是要推進管理轉型。 管理轉型的核心就是提高總、分行零售條線管理人員 的經(jīng)營管理能力。首先，在總行零售條線工作的同志 要提高管理能力，因為總行是引領全行發(fā)展的，是必 須有原創(chuàng)性思維的，這個層面決定了在總行工作的干 部員工必須達到 "業(yè)內(nèi)最高標準 " 和"行內(nèi)最高水平 "。 其次，分行零售條線的同志也要提高經(jīng)營管理能力， 特別是在傳導、推動、落實方面，要有清晰的思路和 切實可行的舉措。幾年來，全行大零售條線各級管理 人員的管

28、理水平有了一定的提升，但客觀地說，和現(xiàn) 實的要求相比，差距還很大，由于各種因素所限，相 當多的同志的經(jīng)營管理能力偏弱，希望能盡快加以改 變，通過條線管理效能的提升，加強一級對一級的指 導、支持、服務和保障，帶動全行大零售業(yè)務快速發(fā) 展。同時，要建立條線總分支行各層級之間的信息傳 導和反饋機制，加強總分行和基層一線的互動溝通， 借以促進各項政策措施更具針對性和有效性，幫助一 線解決實際困難。3. 強化全局意識，加強多方聯(lián)動。零售業(yè)務不是單靠零售條線自己單打獨斗就能完 成的事業(yè)，而是需要人力、財務、資金、營運、科技 等行內(nèi)各個部門的協(xié)同配合和鼎力支持。所以零售條 線要強化全局意識，絕不能單純站在零

29、售的角度辦零 售，自我封閉，而是一定要站在全行的大局去思考、 組織，要保持開放的心態(tài)，善于有效整合行內(nèi)乃至行 外的各項資源， 加強多方聯(lián)動。一是要加強部門聯(lián)動。 這主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，當前銀行零售業(yè)已 進入"財富管理時代 " ，其特點就是由向客戶提供單一 產(chǎn)品發(fā)展為提供一攬子金融服務?，F(xiàn)在有的同業(yè)已經(jīng) 推出了 "客戶綜合簽約服務 " ，客戶與銀行簽約后，銀 行可以向客戶提供一系列的產(chǎn)品服務， 進行" 方案營銷 " ，我行去年推出的 "一站式金融服務 "項下的 "產(chǎn)品包 " 營銷，也是體現(xiàn)

30、這個含義。今后我們還要加快這方面 的創(chuàng)新，這就需要零售條線加強和其他部門的聯(lián)動， 加快新產(chǎn)品研發(fā)和已有產(chǎn)品的包裝組合，不斷豐富完 善零售產(chǎn)品體系，滿足客戶多元化、個性化需求。另 一方面，零售條線要認真研究與公司、小企業(yè)條線的 聯(lián)動發(fā)展機制問題， 通過加強部門聯(lián)動， 依靠不依賴， 實現(xiàn)" 零售業(yè)務批發(fā)做 " ，帶動代發(fā)薪、理財類產(chǎn)品銷 售、 VIP 客戶拓展、信用卡發(fā)卡等業(yè)務發(fā)展。特別是 我行大公司條線的客戶中有為數(shù)眾多的個人中高端客 戶資源，在拓展信用卡業(yè)務時，如何以這部分客戶為 目標群體進行滲透，針對其個性化需求，通過合理的 授信方式、 授信額度提供高品質服務， 實現(xiàn)精準

31、營銷， 值得大家思考。同時，零售業(yè)務也要反哺公司業(yè)務， 要發(fā)揮零售客戶基數(shù)龐大和服務渠道眾多的優(yōu)勢，擴 大公司業(yè)務可輻射范圍，為公司客戶提供 "公司產(chǎn)品 + 零售產(chǎn)品 "的一站式金融服務， 實現(xiàn)條線之間的良性互 動，提高業(yè)務綜合回報。二是要加強上下聯(lián)動?？?、 分行零售條線也要加強聯(lián)動，總行要加大對分行的幫 扶和支持力度，對分行的重大項目、重要營銷活動要 積極關注，要解決好創(chuàng)新與合規(guī)的關系，對分支行的 一些創(chuàng)新思維和建議不能以 " 違規(guī)" 為借口簡單地加以 否決，而是要站在分支行角度，換位思考，主動出謀 劃策、尋求解決方案，為分行排憂解難。例如，剛剛 投產(chǎn)

32、的 "貼星工程 "項目，就是總行立足現(xiàn)狀，由信息 科技部對現(xiàn)有系統(tǒng)進行優(yōu)化改進后，幫助點柜面人員 識別 VIP 客戶、從而提高廳堂營銷效率的有效案例； 在理財產(chǎn)品的營銷管理中， 總行也要在產(chǎn)品批次安排、 檔期銜接、定價設計等方面加強和分支行的聯(lián)動溝通， 使理財產(chǎn)品發(fā)行更加貼近基層、貼近市場、貼近客戶 需求。同樣，分行也應該站在全行的角度，為總行獻 計獻策，提供商機線索、項目資源、先進經(jīng)驗和發(fā)展 建議。三是要加強內(nèi)外聯(lián)動。 我們不僅要自己 " 造船出 海" ，還要善于整合利用外部的力量和資源， " 借船出 海" 。要繼續(xù)加強與基金公司、

33、 保險公司、 貴金屬公司 的合作，實現(xiàn)價值鏈互補，完善我行的零售業(yè)務產(chǎn)品 線，還可以與之策劃聯(lián)動方案，吸收其公司存款；可 以考慮與招商銀行等同業(yè)建立銀銀合作關系，代銷其 理財產(chǎn)品，擴大我行理財產(chǎn)品供應規(guī)模，實現(xiàn)雙贏； 要進一步加大外圍拓展力度， 通過與政府機構、 學校、 社區(qū)、特色市場等的合作聯(lián)動，深入挖潛，不斷發(fā)掘 新的業(yè)務增長點。4. 強化服務意識，落實合規(guī)風控。 我行從合并重組以來就一直強調 " 以客戶為中心 " ，提高客戶服務水平， 現(xiàn)在形勢的發(fā)展、 客戶的需求、 監(jiān)管的要求都對我們的服務提出了更高的標準?？梢?說，銀行的經(jīng)營理念已經(jīng)從以前的 "存款立行、

34、 貸款立 行"向" 服務立行 "轉變，服務的優(yōu)劣將決定一家銀行未 來的發(fā)展成敗。一是要狠抓隊伍建設。服務質量高低 取決于員工素質，對大零售業(yè)務來說關鍵是客戶經(jīng)理、 理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理幾支隊伍的服務品質，因為是他 們每天面對千百位客戶?，F(xiàn)在同業(yè)都非常重視理財經(jīng) 理和大堂經(jīng)理隊伍的建設，大多數(shù)銀行都建立了理財 經(jīng)理專業(yè)序列，每個點確保有一名專職理財經(jīng)理，北 京銀行、上海銀行已經(jīng)逐漸在每個點配備兩名理財經(jīng) 理；中國銀行業(yè)協(xié)會去年下發(fā)的中國銀行業(yè)營業(yè)點 文明規(guī)范服務星級管理辦法中明確要求，每個營業(yè) 點必須至少配備兩名大堂經(jīng)理等服務引導人員，有些 銀行已經(jīng)按這樣的標準去做，比如招商銀行，每個點 不僅有大堂經(jīng)理，還配備了大堂副理。通過理財經(jīng)理 和大堂經(jīng)理這兩支隊伍的配備，有效實現(xiàn)點的客戶分 流、識別、引導、營銷服務。相比之下，我們這一方 面差距還很大。下一步，要按照監(jiān)管要求，加快專業(yè) 序列