企業(yè)如何建立有效的業(yè)績評估和薪酬體系避免大鍋飯

企業(yè)如何建立有效的業(yè)績評估和薪酬體系避免大鍋飯？一、薪酬體系的建立依據(jù)薪酬福利與激勵機制的建立需要結(jié)合市場、崗位評估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績效考核結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯(lián)系起來，使薪酬體系達到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵、促使員工將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達成統(tǒng)一，實現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。薪酬設(shè)計的步驟是：1、進行薪酬總額測算：企業(yè)綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位和薪酬總額；如：根據(jù)同行業(yè)本地區(qū)的情況，在本地區(qū)能夠相對領(lǐng)先，在同行業(yè)采用跟隨的策略；2、確定崗位工資：依據(jù)崗位價值評估結(jié)果，確定各崗位的職位等級，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。參照市場薪酬水平，確定每一職等的起薪水平及薪酬等級，滿足外部競爭性的需要。參照市場薪酬水平，以及公司的薪酬政策，確定各職等內(nèi)基準(zhǔn)崗位的平均工資。根據(jù)的現(xiàn)有薪酬水平和政策確定各職等的最高和最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并劃分職等內(nèi)的級別。確定任職者進入薪酬通道的原則和標(biāo)準(zhǔn)3、薪酬體系管理流程和相關(guān)權(quán)責(zé)的確定。二、通過“以崗定薪”，來解決公司內(nèi)部不公平的問題：每個崗位對于公司的貢獻率都是不一樣的，每個崗位對公司效益所能產(chǎn)生的影響也是不一樣的。例如：某客戶的薪酬制度的員工工資待遇基本沒有差別，都是三級，體現(xiàn)不出關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位的差別，在此種“大鍋飯”的分配體制下，實行的所謂的“公平分配”實際上是最大的不公平，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了核心員工的積極性和主動性，助長了工作中的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束作用都沒有得到發(fā)揮，使企業(yè)管理陷于困境。薪酬分配機制的激勵和約束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻相對等的分配。要實現(xiàn)這種分配的公平，在制度上要通過崗位測評和以崗定薪來實現(xiàn)。因此，我們通過崗位測評對公司所有的崗位進行科學(xué)合理的測評，通過確定不同崗位的崗位工資和績效考核系數(shù)來確定本崗位在部門、公司貢獻中所占的分量，測算出每個崗位上的每個員工對公司業(yè)績貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的內(nèi)部不公平。使得公司能夠把這些關(guān)鍵的崗位人員留住，而對于那些測評相對較低的人員，公司基本保證了他們的既得利益他們的處境也應(yīng)該相對穩(wěn)定，而且公司可以根據(jù)該員工的能力和業(yè)績，通過競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機會，隨著其調(diào)崗或晉升的成功給予其相應(yīng)崗位的薪酬，同崗?fù)?，崗變薪變。三、把握員工的激勵方向，“能否上崗靠素質(zhì)”：薪資增長方式引導(dǎo)著員工的職業(yè)生涯發(fā)展。在我們新的薪酬制度之下，員工的工齡工資僅僅是象征意義的10元/年，新的薪酬體系取消了原有那種“普調(diào)”工資，員工如果想要加工資，必須提高自己的管理和技術(shù)，通過崗位晉升（班組長晉升和向高級別的崗位調(diào)動）和表現(xiàn)優(yōu)秀（年終考核優(yōu)秀），也就是必須提高自己對公司的貢獻率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過薪資制度的引導(dǎo)，員工在為公司創(chuàng)造價值提高的同時實現(xiàn)其個人的職業(yè)發(fā)展，達到雙贏的局面。這種文化和理念才是我們想要提倡和鼓勵的。四、解決“外部公平”問題例如：我們的一個客戶，它的薪酬制度對外界的吸引力相當(dāng)有限，就中高層而言大多屬于談判工資制，并基本上無法按照薪資制度程序走，大多要公司領(lǐng)導(dǎo)特批，這樣的薪資制度在中高層管理人員來看就失去了意義。而就普通員工來講，從國內(nèi)目前的勞動力緊缺和本地區(qū)“民工慌”的情況下，普通員工的工資提高已經(jīng)成為大勢所趨，勞動力成本的提高是必然的。而且，從2008年開始，公司的普工招聘開始出現(xiàn)較大的問題，公司招聘的主動權(quán)就喪失了，供需情況發(fā)生了根本性的變化，公司的招工很被動，有時不得不招聘一些并不是很符合條件的人員進來。而公司的執(zhí)行了新的薪酬制度后，為人力資源部的招聘制定了一個相較合理的標(biāo)準(zhǔn)，而且對于公司的中高層應(yīng)該更加傾向于采用年薪的方式來體現(xiàn)。而從一般員工層次上看，公司對于有一定技術(shù)要求的操作崗位和技術(shù)崗位的工資，在本地區(qū)來看是處在領(lǐng)先的水平之下，而與同行業(yè)比較也是處在跟隨層次的。這樣公司的員工招聘就能夠提高主動性，我們就相對可以在一定范圍和時間內(nèi)對我們所需人員進行有目的的選擇并有效地執(zhí)行我們的招聘計劃。五、績效考核體系的建立的重要性如果不建立科學(xué)有效績效考核體系，崗位測評和以崗定薪就成了無本之木、空中樓閣。進行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要通過發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度的調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，要實現(xiàn)這一目的，就應(yīng)該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學(xué)可行的績效考核體系，對部門對員工的績效進行定期考核，全面了解部門員工的完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題，并提出改進措施。通過對員工的績效考核，使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進，得到晉升，增加工資；使績效劣差者，受到降級，降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。六、通過建立完善的績效考核體系實現(xiàn)同功同酬，“實際收入看業(yè)績”：在確定完各崗位不同的崗位工資之后，再加以建立一套完善的績效管理體系，倘若沒有與之相配套的績效管理體系的話，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。例如，我們服務(wù)過的一家客戶，它的考核制度盡管也嘗試著進行一些指標(biāo)的考核，有了一些的考核流程和方法，但是存在著以下一些問題：①沒有和公司的目標(biāo)相掛鉤，甚至公司也沒有明確的目標(biāo)，包括長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)；②考核的指標(biāo)設(shè)計不合理權(quán)重分配不科學(xué)；③評價方法不明確，沒有量化和可操作的標(biāo)準(zhǔn)；④沒有建立良好的監(jiān)