關(guān)于集團(tuán)改革建議的系列報(bào)告

關(guān)于集團(tuán)改革建議的系列報(bào)告董事局主席：本報(bào)告是根據(jù)主席12月會(huì)議重要思想，結(jié)合本人加盟近三個(gè)月時(shí)間以來(lái)所見(jiàn)、所聞、所為、所思而作。目的是如何解決當(dāng)前所面臨的主要問(wèn)題，并促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展。報(bào)告共分三篇。第一篇主要分析如何真正貫徹落實(shí)12月會(huì)議精神、避免“忽悠”誤事，指出完善管理對(duì)落實(shí)12月會(huì)議、徹底轉(zhuǎn)變集團(tuán)狀況、緩解資金壓力等方面的重要性。第二篇主要研究了集團(tuán)管理系統(tǒng)整體框架。該系統(tǒng)以價(jià)值管理為基礎(chǔ)，實(shí)施該套方案，有利于切實(shí)保障和提升投資者的價(jià)值。第三篇結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況，針對(duì)集團(tuán)當(dāng)前所面臨的關(guān)鍵性問(wèn)題，提出了具體解決方案。鑒于本人加盟時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)集團(tuán)狀況了解不透徹，對(duì)主席思想認(rèn)識(shí)不夠深入和全面，不當(dāng)之處在所難免，敬請(qǐng)主席海涵和指正。

第一篇：集團(tuán)改革建議董事局主席：本人現(xiàn)任集團(tuán)企管中心主任。進(jìn)入三個(gè)多月以來(lái)，深感主席在戰(zhàn)略上的高瞻遠(yuǎn)矚和用人方面的博大胸襟，也認(rèn)識(shí)到集團(tuán)“發(fā)展的苦惱”。下面針對(duì)集團(tuán)當(dāng)前所面臨的困難，就集團(tuán)改革談?wù)勎业目捶?，供主席參考。一、?duì)十二月會(huì)議的認(rèn)識(shí)我沒(méi)有親自參加十二月會(huì)議，從集團(tuán)會(huì)議以及我對(duì)集團(tuán)當(dāng)前情況的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為十二月會(huì)議的核心思想是“變革”：理順關(guān)系，調(diào)整結(jié)構(gòu)，完善機(jī)制，徹底轉(zhuǎn)變當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，將集團(tuán)建設(shè)成為建立在科學(xué)管理基礎(chǔ)上的現(xiàn)代化企業(yè)。方向明確，決心堅(jiān)定。不過(guò)上述目標(biāo)和意圖能否實(shí)現(xiàn)，取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行。從我參加集團(tuán)會(huì)議以及和相關(guān)人員溝通的情況看，我認(rèn)為要我們真正實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)還面臨許多挑戰(zhàn)。部分領(lǐng)導(dǎo)人員仍沿襲舊的作風(fēng)，不是從企業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，深刻認(rèn)識(shí)主席意圖，而是將主席的只言片語(yǔ)當(dāng)作經(jīng)營(yíng)指令來(lái)執(zhí)行。這次會(huì)議提出了企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)、用人機(jī)制、績(jī)效評(píng)估等基礎(chǔ)改革。這些工作對(duì)企業(yè)而言都是至關(guān)重要的，它不僅關(guān)系到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，而且關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展。不過(guò)從我所發(fā)現(xiàn)到的情況看，有些主要領(lǐng)導(dǎo)人將工作過(guò)度簡(jiǎn)單化，沒(méi)有認(rèn)真領(lǐng)會(huì)主席講話的內(nèi)在實(shí)質(zhì)，而是針對(duì)主席說(shuō)什么就做什么，甚至猜謎行事。例如，在企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)方面，有的領(lǐng)導(dǎo)則簡(jiǎn)單地把“完善自主經(jīng)營(yíng)權(quán)”當(dāng)作一切權(quán)力下放。雖然我們有一些流程、制度設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致下屬企我們當(dāng)前所面臨的問(wèn)題其實(shí)并不可怕，即使是那些百年跨國(guó)公司，也都曾面臨過(guò)這些問(wèn)題，有些甚至更嚴(yán)重。解決這些問(wèn)題，也并不是沒(méi)有辦法：斷臂求生，保守治療，止血，造血。這些都被證明是行之有效的辦法。最可怕的是不愿意正視這些問(wèn)題，或者是不愿努力，忽悠了事，或者是缺乏解決這些問(wèn)題的專業(yè)能力。如果這樣，我們真的是沒(méi)有辦法了。基于以上認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為，當(dāng)前我們最急迫的任務(wù)是快速提升企業(yè)基礎(chǔ)管理。如果基礎(chǔ)管理不到位，再好的戰(zhàn)略也難以達(dá)到目標(biāo)。三、改進(jìn)建議說(shuō)到基礎(chǔ)管理，可能有人認(rèn)為很可怕，不是一時(shí)半會(huì)能夠解決的，遠(yuǎn)水解不了近渴。其實(shí)這是誤解。1、對(duì)企業(yè)而言，最有效的管理手段經(jīng)常是那些最基本的管理手段，例如ABC管理法、工作日志等。有人曾總結(jié)出，僅僅運(yùn)用8種方法就可以解決企業(yè)中絕大部分問(wèn)題。2、并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是管理高手才能保證基礎(chǔ)管理水平。通過(guò)規(guī)范的經(jīng)營(yíng)流程，我們可以極大地降低對(duì)管理者管理專業(yè)技能的要求和組織內(nèi)耗。舉例來(lái)說(shuō)，如果我們中的同樣的人是在IBM公司，工作標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)會(huì)不一樣。究其根源，答案就在流程之中。3、就以我們常說(shuō)的流程而言，也不是那么玄乎（當(dāng)然我們也決不能小瞧它）?？陀^地思考一下，如果我們能夠?qū)⒈鄙嗄甑臍v史每一步都總結(jié)下來(lái)，我們將發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在我們所面臨的絕大多數(shù)問(wèn)題都是可以避免的。因此，只要我們腳踏實(shí)地，認(rèn)真地研究、分析、解決我們所面臨的問(wèn)題，沒(méi)有什么是克服不了的。管理是一門科學(xué)，既深?yuàn)W，也簡(jiǎn)單。管理很特殊，那些卓有成效的管理者在它面前都很謙虛，總是在進(jìn)行不斷改進(jìn)，倒是那些經(jīng)營(yíng)不善的管理者不可一世，直到企業(yè)破產(chǎn)了，才幡然醒悟是管理讓他們翻了車。在過(guò)去的近三個(gè)月時(shí)間里，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，就如何擺脫當(dāng)前困難局面，集團(tuán)企管中心主要做了以下三方面工作：完善績(jī)效評(píng)估機(jī)制在設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)估方案中，我們基本上做到了：短期目標(biāo)和長(zhǎng)期利益的統(tǒng)一、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一、持續(xù)改進(jìn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的統(tǒng)一。我們?cè)械目?jī)效評(píng)估方案，主導(dǎo)思想是對(duì)的：以結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向，但是具體設(shè)計(jì)方案和指標(biāo)存在缺陷。主席在這次會(huì)議強(qiáng)調(diào)了完善績(jī)效評(píng)估機(jī)制，并且加大對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核力度，但是這個(gè)“經(jīng)”又被一些人念歪了，簡(jiǎn)單地認(rèn)為按照主席所說(shuō)的兩個(gè)指標(biāo)和權(quán)重來(lái)考核就可以了。殊不知這樣做和原來(lái)相比根本沒(méi)有改進(jìn)。強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)鍵是要從內(nèi)部指標(biāo)設(shè)計(jì)上來(lái)保證。完善溝通渠道信息是企業(yè)決策的靈魂。為了實(shí)現(xiàn)信息暢通，我們?cè)O(shè)計(jì)了兩個(gè)方案：企管中心BBS和以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的Project項(xiàng)目管理。通過(guò)這兩種方式，我們不僅可以實(shí)現(xiàn)文件、狀態(tài)報(bào)告的管理，還可以及時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，并為全面的交流、溝通提供了有效的渠道。另外，通過(guò)軟件中的溝通模塊，還可以建立起有效的溝通模式，這種模式也是全球成功企業(yè)所通用的，既簡(jiǎn)單，又高效。推進(jìn)項(xiàng)目管理，提升基礎(chǔ)管理項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是完成任務(wù)，項(xiàng)目管理這門學(xué)科本身就被認(rèn)為是速成MBA。它包括項(xiàng)目設(shè)立、計(jì)劃、執(zhí)行、跟蹤和控制、領(lǐng)導(dǎo)、組織、溝通、人力資源、個(gè)人和組織績(jī)效評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列內(nèi)容，可以說(shuō)這些內(nèi)容也是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中必須解決的。結(jié)合具體項(xiàng)目情況（和企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析相比，項(xiàng)目更單純，因此我們談項(xiàng)目不談經(jīng)營(yíng)，目的就是為了更好地深入研究分析），就如何推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行逐項(xiàng)分析。從實(shí)際情況看，雖然一些人還沒(méi)能完全理解全部?jī)?nèi)容，但是已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到這個(gè)工具的作用，并積極地學(xué)習(xí)，我估計(jì)，再經(jīng)過(guò)二至三次培訓(xùn)和實(shí)際操作，大家基本上可以領(lǐng)會(huì)到項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，并掌握基本操作。在推行項(xiàng)目管理過(guò)程中，我們還結(jié)合具體項(xiàng)目，設(shè)計(jì)作業(yè)流程協(xié)助企業(yè)的工作。例如，針對(duì)優(yōu)惠政策申報(bào)，我們?cè)O(shè)計(jì)了優(yōu)惠政策申報(bào)流程；針對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)后續(xù)深加工發(fā)展，我們開(kāi)展了苦瓜茶市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃的設(shè)計(jì)；針對(duì)這次要求企業(yè)提交的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，我們?cè)O(shè)計(jì)了年度規(guī)劃制定一般流程。我們希望通過(guò)設(shè)計(jì)這些流程，真正為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供專業(yè)服務(wù)，幫助他們完成任務(wù)目標(biāo)。為擺脫集團(tuán)困境，我們想了一些辦法，并采取了一定的措施。但是從整體上來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。我們現(xiàn)在所做的工作，從某種程度上說(shuō)是在對(duì)我們的管理系統(tǒng)進(jìn)行改革和完善，是一場(chǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的變革。正如全球領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授科特所提出的“成功變革的八大要素”，要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的變革，必須得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。在前期工作中，不管是會(huì)議，還是報(bào)告，我們都一再要求取得領(lǐng)導(dǎo)支持，并且坦言哪怕是稍微地提及，我們工作起來(lái)也會(huì)事出有因。但是從實(shí)際結(jié)果看，并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性支持。因此，我們只好通過(guò)培訓(xùn)的方式尋求企業(yè)的支持?？上驳氖牵徊糠秩艘呀?jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到專業(yè)化管理的的重要性，并對(duì)項(xiàng)目管理思想開(kāi)始有興趣。我們深知，推進(jìn)變革，如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的積極支持，變革不可能最終取得成功。因此，我們?cè)谕菩羞@項(xiàng)工作采取比較穩(wěn)健的方式，避免受到過(guò)大的抵觸而對(duì)工作造成不良影響。

第二篇：關(guān)于集團(tuán)公司管理變革整體框架的建議本報(bào)告是按照集團(tuán)公司要求而制定的企管中心年工作計(jì)劃，這一計(jì)劃也可以作為集團(tuán)改進(jìn)和變革的整體規(guī)劃。對(duì)于本報(bào)告的內(nèi)容，（2.1）、（2.3）在前期工作中已經(jīng)基本上準(zhǔn)備妥當(dāng)；（2.2）、（2.4）中所列舉的項(xiàng)目，從技術(shù)上看沒(méi)有困難，不過(guò)需要腳踏實(shí)地、實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行的調(diào)研，并精心設(shè)計(jì)。一、年度集團(tuán)企業(yè)管理狀況1、缺乏科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理還處于經(jīng)驗(yàn)管理階段；2、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)盈利能力弱，核心產(chǎn)業(yè)還處于投入階段，研發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化程度不高，研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化脫節(jié)，缺乏后備支撐產(chǎn)品，營(yíng)銷能力不強(qiáng)；3、企業(yè)執(zhí)行能力不強(qiáng)；4、員工行為標(biāo)準(zhǔn)很高，但是專業(yè)能力和專業(yè)意識(shí)欠缺；二、年企業(yè)管理整體規(guī)劃1、建立立足于集團(tuán)實(shí)際的管理系統(tǒng)建立科學(xué)績(jī)效考核體系，包括連續(xù)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)和以項(xiàng)目為核心的企業(yè)；建立有效的項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制（針對(duì)騰盛）；完善計(jì)劃管理系統(tǒng)，包括目標(biāo)管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程；與人力資源中心合作，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估和開(kāi)發(fā)模型；建立完善的跟蹤和控制機(jī)制；完善溝通系統(tǒng)；完善風(fēng)險(xiǎn)管理，包括風(fēng)險(xiǎn)因素模型和風(fēng)險(xiǎn)管理流程；在集團(tuán)內(nèi)部組織資源，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)流程改進(jìn)計(jì)劃；加強(qiáng)知識(shí)管理，包括信息情報(bào)管理，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、流程、方案的知識(shí)化管理；2、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)調(diào)查，包括資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性調(diào)查、流程和項(xiàng)目資產(chǎn)調(diào)查、企業(yè)負(fù)債調(diào)查、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力調(diào)查；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；實(shí)現(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目、產(chǎn)品各層次的優(yōu)化；推進(jìn)企業(yè)流程改進(jìn)小組的建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的優(yōu)化；3、企業(yè)任務(wù)保障企業(yè)計(jì)劃地分析、評(píng)估；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程缺陷分析和改進(jìn)；企業(yè)價(jià)值評(píng)估；企業(yè)價(jià)值整合和改進(jìn)；4、無(wú)形資產(chǎn)管理和核心競(jìng)爭(zhēng)力培育通過(guò)組織架構(gòu)和小組設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)研發(fā)和產(chǎn)業(yè)協(xié)同；以科技、品牌為核心，加強(qiáng)無(wú)形資產(chǎn)管理，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；三、期望目標(biāo)1、與整體價(jià)值管理相適應(yīng)，對(duì)企管工作也實(shí)行價(jià)值化管理；2、鑒于目前集團(tuán)基于以價(jià)值為核心的整體管理體系還處于構(gòu)建階段。因此，目前暫不設(shè)置企管任務(wù)的價(jià)值目標(biāo)，計(jì)劃在年年中能夠設(shè)定企管價(jià)值改進(jìn)目標(biāo)；四、保障措施1、尋求領(lǐng)導(dǎo)支持；2、積極在集團(tuán)內(nèi)部尋求各項(xiàng)資源，促進(jìn)各項(xiàng)改進(jìn)措施的建設(shè)和改進(jìn)項(xiàng)目的推進(jìn)；3、培訓(xùn)；

第三篇：解決集團(tuán)當(dāng)前困境的對(duì)策本報(bào)告主要研究如何解決集團(tuán)當(dāng)前所面臨的問(wèn)題。本報(bào)告以集團(tuán)實(shí)際情況為依據(jù)，解決方案主要針對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)。由于集團(tuán)的問(wèn)題在股份和銷售也存在，因此本方案所提出的改進(jìn)對(duì)策也可以運(yùn)用于股份公司和銷售公司。不過(guò)股份和銷售的具體情況和集團(tuán)公司有所不同，因此具體實(shí)施還需要結(jié)合股份和銷售實(shí)際進(jìn)行更細(xì)致的設(shè)計(jì)。一、全面解決集團(tuán)當(dāng)前困境的整體流程1、深入調(diào)查集團(tuán)產(chǎn)業(yè)狀況，研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景，理順產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化。這一工作核心是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略上的調(diào)整。2、通過(guò)切實(shí)實(shí)施管理改進(jìn)，保障產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整頓和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果我們不在管理方面切實(shí)改進(jìn)，我們的戰(zhàn)略規(guī)劃以及12月會(huì)議所提出的改革目標(biāo)將難以真正實(shí)現(xiàn)。二、具體措施（一）產(chǎn)業(yè)調(diào)查主要內(nèi)容包括：集團(tuán)各企業(yè)資產(chǎn)狀況，包括經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、在用資產(chǎn)和閑置資產(chǎn)；集團(tuán)各企業(yè)債務(wù)狀況，并對(duì)債務(wù)按照性質(zhì)進(jìn)行ABC分類；企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)管理狀況，包括研發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)、人力資源、客戶關(guān)系等；集團(tuán)各企業(yè)盈利情況，包括經(jīng)營(yíng)性盈利情況、可持續(xù)盈利情況、非經(jīng)營(yíng)性收益情況；集團(tuán)各企業(yè)現(xiàn)金狀況，包括經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金狀況，必要投資產(chǎn)生的的現(xiàn)金影響以及以企業(yè)或項(xiàng)目為依托的籌資情況；上述調(diào)查不僅是在企業(yè)層面，而且要深入到項(xiàng)目、產(chǎn)品和流程。產(chǎn)業(yè)調(diào)查的核心是了解產(chǎn)品、項(xiàng)目和流程級(jí)的盈利能力與現(xiàn)金狀況。這是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)優(yōu)化的基礎(chǔ)，目的是實(shí)現(xiàn)收益的最大化。對(duì)于隱蔽項(xiàng)目，也可以基于類似辦法處理。（二）產(chǎn)業(yè)發(fā)展研判核心產(chǎn)業(yè)研判1、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)（1）、除了血液產(chǎn)品系列產(chǎn)品以外，其它競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)，并且缺乏后續(xù)產(chǎn)品和儲(chǔ)備產(chǎn)品。（2）、藥業(yè)是集團(tuán)對(duì)外聲譽(yù)、品牌以及政府關(guān)系的基礎(chǔ)。我原來(lái)所在企業(yè)經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)有所借鑒。其產(chǎn)業(yè)布局除了服裝以外，還包括科技、投資、資源。在科技領(lǐng)域，是全世界最大的鋰離子電池負(fù)極材料供應(yīng)商，也是全世界最大的鋰離子電池綜合材料供應(yīng)商，收購(gòu)銅業(yè)后，它是全國(guó)最大的銅業(yè)企業(yè)。雖然科技、資源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)模都很大，并且具有了很強(qiáng)的地位，但是品牌仍建立在服裝基礎(chǔ)上。2004年中國(guó)服裝協(xié)會(huì)進(jìn)行“中國(guó)名牌”復(fù)評(píng)時(shí)，有人提出服裝已不是主業(yè)，對(duì)繼續(xù)授予襯衣產(chǎn)品“中國(guó)品牌”稱號(hào)提出異議。總裁剛得知消息，及時(shí)公關(guān)，保住了襯衣產(chǎn)品“中國(guó)品牌”稱號(hào)，并在年7月份集團(tuán)會(huì)議上提出了重塑品牌的戰(zhàn)略，750萬(wàn)元聘請(qǐng)形象代言人，在年3月份在北京舉辦的CHIC上，花費(fèi)幾百萬(wàn)元開(kāi)辟專館。集團(tuán)雖然在服裝產(chǎn)業(yè)并不賺錢，但是仍然花費(fèi)巨資，其目的就是為了保住品牌形象，因?yàn)榉b是品牌形象之源，科技、能源雖然做得很大，但都不是品牌形象的來(lái)源。實(shí)際上，正是運(yùn)用品牌形象資源，才能得以收購(gòu)銅業(yè)。進(jìn)行國(guó)企收購(gòu)，運(yùn)用的也是品牌資源。因此，在確定醫(yī)藥戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮集團(tuán)品牌和關(guān)系資源的基礎(chǔ)是什么。鑒于本人對(duì)集團(tuán)內(nèi)在產(chǎn)業(yè)情況了解不深，提出以上例子僅供主席決策參考。2、農(nóng)業(yè)（1）、雖然經(jīng)過(guò)2年的發(fā)展，目前還沒(méi)有解決基本種植技術(shù)問(wèn)題，產(chǎn)出水平還比不上普通農(nóng)戶。（2）、后續(xù)產(chǎn)業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)和技術(shù)原因，一直沒(méi)有發(fā)展成熟。在后續(xù)產(chǎn)業(yè)中，包括在藥物衍生方向，也包括在茶、飲料等其它產(chǎn)品方向的衍生。（3）、農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。3、建筑業(yè)集團(tuán)從建筑業(yè)發(fā)展起來(lái)，對(duì)其有很深的情節(jié)，集團(tuán)內(nèi)部農(nóng)業(yè)二期、血液項(xiàng)目改造、北京物流園等項(xiàng)目工程需要施工，同時(shí)又可承接部分掛靠工程，因此建筑在一段時(shí)間內(nèi)也可以作為一個(gè)重要的產(chǎn)業(yè)。4、房地產(chǎn)業(yè)（1）、從全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展情況看，地產(chǎn)商正逐步趨于集中，大的越做越大。在發(fā)達(dá)的地區(qū)，小的地產(chǎn)商已經(jīng)越來(lái)越難以生存。大型地產(chǎn)商依靠其巨大的資金實(shí)力，從兩個(gè)方面獲取巨額收益：品牌和生地開(kāi)發(fā)。因此，對(duì)一般的主要從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)對(duì)他們而言只是投機(jī)性項(xiàng)目，這一點(diǎn)在浙江企業(yè)中體現(xiàn)得特別明顯。（2）、受制于現(xiàn)有房產(chǎn)的空置奇高和房地產(chǎn)銷售預(yù)期疲軟，因此從短期看房地產(chǎn)不樂(lè)觀，從中期看風(fēng)險(xiǎn)巨大，不過(guò)從長(zhǎng)期看還是充滿機(jī)會(huì)。（3）、對(duì)于本地而言，受制于城市規(guī)模和發(fā)展水平，小房地產(chǎn)企業(yè)有一定的生存空間。（4）、由于新煉油廠開(kāi)工建設(shè)，本地GDP從目前的180億元到2010年預(yù)計(jì)可以達(dá)到530億元。這一方面將提升居民收入水平，另一方面可以吸引大量人員流入，同時(shí)還可以帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。據(jù)估計(jì)，到2010年，預(yù)計(jì)全市人口可以增加20%至30%。并且這些增加人口主要是產(chǎn)業(yè)工人，對(duì)住房需求主要是以單元樓房為主。（5）、綜合以上各項(xiàng)因素，當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣為我們創(chuàng)造了踹息之機(jī)。如果房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)火爆，由于我們其他產(chǎn)業(yè)還沒(méi)有形成能夠產(chǎn)業(yè)大量現(xiàn)金的項(xiàng)目，我們很有可能被房地產(chǎn)所拖垮。利用這次調(diào)控，我們重點(diǎn)發(fā)展醫(yī)藥和農(nóng)業(yè)。待這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)成熟了，房地產(chǎn)也差不多熱起來(lái)，那樣集團(tuán)產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)度將更加合理。其他產(chǎn)業(yè)研判5、物業(yè)（1）、集團(tuán)物業(yè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展比較成熟，在物業(yè)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。（2）、物業(yè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)悉，基地綠化僅5個(gè)人，這說(shuō)明北生物業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本已經(jīng)很有競(jìng)爭(zhēng)力。（3）、鑒于物業(yè)不需要太多投資，因此在后續(xù)發(fā)展中可以大力發(fā)展物業(yè)產(chǎn)業(yè)，真正發(fā)揮物業(yè)無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。6、科技對(duì)于科技來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。但是從科技公司在集團(tuán)地位來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)科技與產(chǎn)業(yè)有機(jī)結(jié)合，這是我們當(dāng)前面臨的一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)，它關(guān)系到集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（三）綜合對(duì)策結(jié)合上述兩點(diǎn)，我們可以確定集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整的基本思路。一味依靠融資解決當(dāng)前現(xiàn)金不足不可取。如果不改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)自主造血機(jī)能，完全靠融資解決問(wèn)題無(wú)異于飲鳩止渴。下面就具體對(duì)策分析如下：1、止血主要有兩個(gè)手段：（1）、通過(guò)裁員、機(jī)構(gòu)合并等方式，削減行政成本。用這種方式止血程度有限。（2）、關(guān)閉沒(méi)有前途、并且還在不斷流失血液的企業(yè)、項(xiàng)目、產(chǎn)品或者流程。這方面的潛力最大。我們不能僅僅局限在企業(yè)這一層面，更要深入到項(xiàng)目、產(chǎn)品和流程這一層面。要做到這一點(diǎn)，需要我們進(jìn)行非常深入、扎實(shí)的基礎(chǔ)調(diào)研和分析研究工作。這一工作的實(shí)質(zhì)是流程再造，需要慎重、認(rèn)真，否則會(huì)帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。2、造血（1）、在前述產(chǎn)業(yè)調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)可用現(xiàn)金資源，選取最有價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行投資?；蛘呤峭顿Y與核心業(yè)務(wù)上面。（2）、對(duì)于具體業(yè)務(wù)的選取標(biāo)準(zhǔn)，存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不一樣。對(duì)存量資產(chǎn)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該按照現(xiàn)金流來(lái)確定，而不要按照利潤(rùn)或者投資資本回報(bào)率來(lái)確定。對(duì)于增量資產(chǎn)，按照價(jià)值或者投資資本回報(bào)率來(lái)確定，也就是，對(duì)于新增加的投入而言，我們要使每投入的一分錢都能夠創(chuàng)造出超過(guò)資本成本的價(jià)值來(lái)。3、通過(guò)內(nèi)部和外部重組，平衡集團(tuán)現(xiàn)金流在集團(tuán)資產(chǎn)中，有一部分可能永遠(yuǎn)也不會(huì)使用，還有一部分是暫時(shí)閑置。對(duì)于這些資產(chǎn)，我們可以視整體狀況，進(jìn)行內(nèi)部或者外部資產(chǎn)重組，以調(diào)劑經(jīng)營(yíng)所需現(xiàn)金流。其根本目的，是發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益。（四）管理改進(jìn)在集團(tuán)管理整體框架建議中，我們列舉了集團(tuán)管理框架的主要內(nèi)容。下面僅就幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題加以詳細(xì)分析：1、企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)依據(jù)個(gè)人判斷，在企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)方面，從主席角度觀察和從企業(yè)角度觀察可能會(huì)得出完全不同的結(jié)論。我認(rèn)為，至少?gòu)膽?zhàn)略角度看企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)我們是過(guò)度放權(quán)。在研究落實(shí)農(nóng)業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)發(fā)現(xiàn)，真正影響企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)并不是我們表面所看到的，而是體現(xiàn)內(nèi)部細(xì)節(jié)上：（1）、全面預(yù)算中具體預(yù)算指標(biāo)問(wèn)題在集團(tuán)預(yù)算范圍內(nèi)，涉及到經(jīng)營(yíng)性方面的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)普遍偏低。這就導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用超過(guò)預(yù)算限制。此外，在制定預(yù)算科目時(shí)，除了個(gè)別企業(yè)外，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品試種試驗(yàn)等，均沒(méi)有列入預(yù)算范圍。按照財(cái)務(wù)制度，超過(guò)預(yù)算的支出項(xiàng)目需要保主席批準(zhǔn)。這就是許多企業(yè)反映缺乏財(cái)權(quán)的真正內(nèi)容。（2）、企業(yè)財(cái)務(wù)人員職能錯(cuò)位問(wèn)題對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)的成本、費(fèi)用、收益以及現(xiàn)金狀況應(yīng)該及時(shí)和企業(yè)總經(jīng)理溝通。但是在企管中心進(jìn)行企業(yè)資金需求調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)財(cái)務(wù)人員和企業(yè)總經(jīng)理之間是脫節(jié)的，有些財(cái)務(wù)人員甚至凌駕于企業(yè)總經(jīng)理之上，總經(jīng)理要支付什么費(fèi)用，還要看財(cái)務(wù)人員臉色行事（這是有的財(cái)務(wù)人員所說(shuō)的真實(shí)語(yǔ)言）。這也是部分企業(yè)總經(jīng)理反映缺乏財(cái)權(quán)的另一方面。在下放企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，我們需要考慮企業(yè)可控性問(wèn)題。沒(méi)有相應(yīng)控制手段，盲目放權(quán)意味著無(wú)序甚至是災(zāi)難。企業(yè)可控性取決于以下幾個(gè)因素：企業(yè)成熟度和戰(zhàn)略明確性、產(chǎn)業(yè)同質(zhì)性程度和信息可觀察性、企業(yè)信息管理水平、績(jī)效評(píng)估的合理性、核心管理人員執(zhí)行能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。從集團(tuán)公司現(xiàn)狀看，除了物業(yè)等個(gè)別企業(yè)外，其他企業(yè)在下放自主經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)需要慎重考慮。2、績(jī)效考核現(xiàn)有績(jī)效考核方案主要存在以下兩方面問(wèn)題：（1）、具體指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)是按照結(jié)果導(dǎo)向思想設(shè)計(jì)的，但是這并不意味著我們能夠憑借所謂的單一、最后結(jié)果指標(biāo)就可以達(dá)到我們的要求。就像我們不可能跨一步就可以達(dá)到目標(biāo)一樣，我們需要設(shè)計(jì)中間指標(biāo)，才能夠達(dá)到目標(biāo)。我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)改進(jìn)方案，一定程度上可以彌補(bǔ)現(xiàn)有考核方案的缺陷，并實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。（2）、考核方案設(shè)計(jì)忽視了企業(yè)不同類型。集團(tuán)目前有兩種類型的企業(yè)：一種是連續(xù)經(jīng)營(yíng)型，