湖南S生物制藥公司績效考核體系研究

摘要績效考核起源于我國宋朝，是一種針對員工工作效率的考核手段，作為績效管理的一種有效手段，績效考核目前已被世界上的絕大部分企業(yè)和行政單位所運(yùn)用。目前，隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷向好，經(jīng)濟(jì)全球化的程度不斷加強(qiáng)，企業(yè)競爭不斷加劇，在這種情況下，企業(yè)績效水平就成了影響企業(yè)間競爭的重要因素，而績效水平的高低則取決于員工績效水平的高低，因而，研究績效考核體系是十分具有現(xiàn)實(shí)意義的。本文針對湖南S生物制藥公司進(jìn)行了績效考核體系研究，針對S公司存在的績效考核問題進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其問題產(chǎn)生的原因，并提出具體的解決措施，為S公司績效考核體系的優(yōu)化建言獻(xiàn)策，也為其他同類公司的績效考核優(yōu)化提供參考。關(guān)鍵詞：員工績效績效考核體系優(yōu)化第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景1.行業(yè)背景在國際經(jīng)濟(jì)持續(xù)向好，人均壽命不斷增長，生態(tài)環(huán)境不斷嚴(yán)峻等因素的共同影響下，醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迎來了新的高潮，且隨著生物醫(yī)藥技術(shù)的不斷突破，生物醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)，作為人類防病治病的主要手段，生物醫(yī)藥被更多的人重視起來。生物醫(yī)藥的高回報(bào)讓很多人趨之若鶩，但由于生物醫(yī)藥行業(yè)，高科技型，高投入性等特性的存在，導(dǎo)致很多人無法步入該行業(yè)，這也導(dǎo)致了現(xiàn)有的生物制藥企業(yè)在市場競爭中處于近乎壟斷的狀態(tài)，其高額的利潤遠(yuǎn)超其他行業(yè)，這刺激了更多的投資者跨入該領(lǐng)域，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國內(nèi)生物制藥行業(yè)開始面對國外相關(guān)企業(yè)的沖擊。2.企業(yè)背景湖南S生物制藥有限公司成立于2001年，坐落于長沙國家生物醫(yī)藥園內(nèi)（位于瀏陽經(jīng)開區(qū)），占地面積67畝，為湖南省重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。公司人數(shù)為200左右，以生物制藥的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主要發(fā)展方向。公司目前主要產(chǎn)品為高科技生物制品——“斯奇康”（學(xué)名為卡介菌多糖核酸注射液），是一種生物免疫調(diào)節(jié)劑，能有效預(yù)防和治療慢性支氣管炎、感冒、哮喘等與免疫失衡有關(guān)的疾病，是目前國內(nèi)少有的由中國人自主研制、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的生物制品，該產(chǎn)品多次榮獲了省名優(yōu)產(chǎn)品、國家重點(diǎn)新產(chǎn)品、國家名牌產(chǎn)品等稱號。公司在成立之初投資6000萬元興建了符合GMP要求、年設(shè)計(jì)生產(chǎn)規(guī)模為2500萬支/年的卡介菌多糖核酸注射液專業(yè)化生產(chǎn)基地，并配備了先進(jìn)的現(xiàn)代化生產(chǎn)設(shè)備以及精密的檢驗(yàn)儀器。公司產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，主打產(chǎn)品生物免疫調(diào)節(jié)劑“斯奇康”年銷售過億元。十幾年來，公司已從最開始的創(chuàng)業(yè)期逐步進(jìn)入到穩(wěn)定發(fā)展期。對于管理者而言，如何通過公司管理水平的提升與制度的系統(tǒng)化建設(shè)來帶動和促進(jìn)公司的加速發(fā)展，是當(dāng)前考慮的重點(diǎn)。特別是在市場競爭環(huán)境越來越激烈的情況下，推動企業(yè)績效考核管理，提高企業(yè)效益，追求持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是我們的使命。因此，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，加強(qiáng)內(nèi)部管理規(guī)范化，根據(jù)生物制藥行業(yè)的特點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)完善考核系統(tǒng)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的完成，成為公司首要解決的問題。1.1.2研究意義生物制藥行業(yè)不同于一般行業(yè)，制藥行業(yè)因?yàn)樯婕吧踩?，因而制作工藝要求極其嚴(yán)格，公司環(huán)境，制作流程必須保證干凈無污染，盡管目前很多行業(yè)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了機(jī)械生產(chǎn)，無菌生產(chǎn)，但是，在醫(yī)藥行業(yè)還不不可避免的會有人工操作的環(huán)節(jié)，這時(shí)就要求員工秉持高度的責(zé)任意識和專業(yè)的操作手段，這時(shí)，績效考核的重要性就凸顯了出來，績效考核可以通過考核標(biāo)準(zhǔn)對制藥員工的工作行為加以規(guī)范，同時(shí)對一線業(yè)務(wù)員的績效加以考核，以推動公司制藥流程的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，和企業(yè)績效的良性提升，目前，績效管理已成為絕大多數(shù)企業(yè)用以提升公司績效和企業(yè)規(guī)范程度的工具。本文通過對S公司績效考核的研究，能夠從績效考核的角度幫助S公司建立合理的績效考核體系，進(jìn)而提升企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)營水平和業(yè)績獲取能力，幫助企業(yè)提升自身綜合實(shí)力，在逐漸激烈的市場競爭中，更好的爭奪市場份額。

第2章理論基礎(chǔ)及研究方法2.1理論基礎(chǔ)2.1.1績效基本概念績效一詞源于西方，字面意思是成績和效率，績效是指在一定的時(shí)間內(nèi)，一定數(shù)量的人群能夠測量出的工作效率。在企業(yè)生產(chǎn)中，績效一般是指生產(chǎn)效率，是投入與傳出比值的高低，學(xué)術(shù)界對于企業(yè)中績效的定義有著諸多不同的看法，例如，1995年學(xué)者Bernardin將企業(yè)中的績效定義為一種對在一定的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行工作所產(chǎn)生結(jié)果的記錄；1996年學(xué)者Kane將企業(yè)中的績效定義為為實(shí)現(xiàn)一定的目的而做出的與目的無明顯相關(guān)性的行為。總之，其核心都是圍繞結(jié)果與過程闡述的。這種觀點(diǎn)在上世紀(jì)九十年代成為主流，與此同時(shí)，有一部分學(xué)者卻提出了不同的意見，他們以人的行為為核心對績效進(jìn)行了詮釋，例如，1990年學(xué)者M(jìn)urphy對績效闡述了新的定義，他認(rèn)為績效是一個人在一定的生產(chǎn)單元內(nèi)為實(shí)現(xiàn)一定的目的而做出的行為；又如，1990年學(xué)者Campbell認(rèn)為績效是獨(dú)立于結(jié)果之外的一種行為，同結(jié)果無必然聯(lián)系，他認(rèn)為績效本身即為一種行動，這種行動不包括行動結(jié)果或行動過程，而是行為本身，是為實(shí)現(xiàn)一定目的而做出的一種具有獨(dú)立意志的行為，是能夠被考察量化的一種行為，是一種由人主導(dǎo)的，受人控制的，與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的一種行為，包括精神意義上的，也包括行為意義上的表現(xiàn)。2.1.2績效考核基本概念績效考核以此同樣來源于西方，是指某團(tuán)體運(yùn)用一定的手段和方式，對其所屬或不所屬的員工的工作效率，工作成績，行為表現(xiàn)進(jìn)行的評估考察。關(guān)于績效考核學(xué)術(shù)界也多有不同的見解，以我國學(xué)者為例，2011年，我國學(xué)者李穗芬就績效考核發(fā)表意見，她認(rèn)為績效考核是以實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，提升員工，企業(yè)總體績效水平為目的的，管理層對普通員工的一種管理活動，是一種雙贏活動；同年，我國學(xué)者董克用則提出了不同的見解，他認(rèn)為績效考核是一種評價(jià)，是一種高層對低層工作態(tài)度，工作能力，工作行為的一種評價(jià)，王文文也表示，績效考核是HRM的一部分；2012年，我國學(xué)者顧琴軒從行為角度對績效考核作出定義，她認(rèn)為績效考核是一種行為，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為目的，對員工進(jìn)行的普遍的素質(zhì)評價(jià)，這個過程就是績效考核。盡管各家學(xué)者有各家不同的見解，但不能否認(rèn)的是，績效考核一是一種行為過程，二是一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。2.2研究方法本文撰寫主要采用了理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，通過對相關(guān)理論的查閱研究，以及對S公司的實(shí)地考察，了解其實(shí)際情況，將二者結(jié)合，找出實(shí)際問題，并提出解決方案，具體研究方法如下：1.文獻(xiàn)研究法。通過網(wǎng)絡(luò)，圖書館等途徑查閱績效管理及績效考核的相關(guān)知識，了解績效的相關(guān)理論以及績效考核的發(fā)展趨勢，對S公司能夠涉及到的相關(guān)知識進(jìn)行歸納總結(jié)，并結(jié)合S公司的具體情況進(jìn)行運(yùn)用，為本文撰寫奠定理論基礎(chǔ)。2.調(diào)研訪談法。深入S公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，通過人員訪問，實(shí)際工作等方式，了解S公司績效考核的實(shí)際狀況以及其考核方式的變化情況，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，篩選有用數(shù)據(jù)，為文章撰寫積累素材。3.案例研究法。搜集其他相關(guān)企業(yè)的績效管理資料，尋找其績效考核的發(fā)展?fàn)顩r和實(shí)施效果，找出其績效考核發(fā)展中存在的問題以及其解決辦法，結(jié)合S公司的實(shí)際情況進(jìn)行分析借鑒，整理出S公司在該方面的缺點(diǎn)和不足。

第3章企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題3.1企業(yè)績效考核現(xiàn)狀3.1.1現(xiàn)狀概括為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，2010年11月，S公司正式下發(fā)企業(yè)績效考核管理辦法，并規(guī)定從次年1月1日開始執(zhí)行。迄今為止，該辦法執(zhí)行已近8年時(shí)間，從管理辦法執(zhí)行至今的效果來看，微乎其微，績效考核并沒有被員工所重視，甚至中高層管理層也沒有績效考核的意識，企業(yè)員工普遍將其忽視，事實(shí)上，據(jù)了解該辦法執(zhí)行至今，也并未有過嚴(yán)格執(zhí)行，一方面，該辦法制定不科學(xué)，缺乏實(shí)用性與針對性，另一方面，管理層的松懈也是重要原因之一。3.1.2考核機(jī)構(gòu)和流程1.考核機(jī)構(gòu)設(shè)置。S公司目前的考核機(jī)構(gòu)的設(shè)置分兩部分構(gòu)成，一部分是針對員工的績效考核機(jī)構(gòu)：日?？己擞筛鞑块T負(fù)責(zé)人集中負(fù)責(zé)，以季度為單位統(tǒng)一上交公司人力資源部，有人力資源部進(jìn)行統(tǒng)一核實(shí)。另一部分是針對企業(yè)管理層，由總經(jīng)理攜同財(cái)務(wù)，人力資源，質(zhì)量檢測等部門相關(guān)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，考核信息無需上交人力資源部。2.考評流程。每季度月末，各部門統(tǒng)一上交績效考核表至人力資源部，由人力資源部統(tǒng)一收納整理核對，并做出簡單總結(jié)，在下一季度首月1日前提交高層主管，由高層主管進(jìn)行評分并下發(fā)至人力資源部，人力資源部依據(jù)評分情況進(jìn)行獎懲措施的安排，在季度首月首周的休息日前，將具體安排下發(fā)至各部門，核實(shí)無誤后，在首月次周的周一予以公示。3.績效申訴。考評結(jié)果公示后員工若有異議，考評結(jié)果公示后的三個工作日內(nèi)向所屬主管部門提交績效復(fù)查申請書，主管部門必須受理不得推辭，同時(shí)應(yīng)向人力部門備案，主管部門受理后需在在三個工作日內(nèi)予以答復(fù)，若員工仍有異議，可攜帶績效復(fù)查申請書至人力部門，由人力部門進(jìn)行績效復(fù)查工作，若復(fù)查因其他情況無法進(jìn)行，應(yīng)向申請人員說明情況，并提交高層領(lǐng)導(dǎo)裁決。3.2考核體系中存在的問題3.2.1缺乏前期宣傳培訓(xùn)績效考核的目標(biāo)是人，考核主體也是人，因而能否讓人具有績效考核的意識，尤其是管理人員能否具有績效考核的意識，對于績效考核的成敗是非常關(guān)鍵的。充分的宣傳能夠使員工具有良好的績效意識，從根本上來說，績效考核是為了提高員工的績效水平，員工績效水平的提升能夠帶動企業(yè)整體績效水平的提升，這是一件互利雙贏的事，但在實(shí)際了解中，筆者發(fā)現(xiàn)，S公司人員的績效考核意識非常低，公司沒有進(jìn)行全面的績效考核宣傳工作，員工不了解績效考核的意義所在，公司也沒有很好的貫徹績效考核制度，導(dǎo)致員工對績效考核的接受度普遍偏低，甚至很多老員工將其作為一種負(fù)擔(dān)，這說明公司在績效考核推廣方面的工作是不到位的，事實(shí)上，只有員工普遍接受了，從內(nèi)心認(rèn)可了，績效考核才能發(fā)揮其應(yīng)有的效果，否則，只能是流于形式的表面工作，職能徒然增加公司的額外負(fù)擔(dān)。3.2.2考核內(nèi)容與實(shí)際不符企業(yè)的發(fā)展是在完成一個又一個的企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)目標(biāo)依托于完善的企業(yè)發(fā)展制度，合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和高效的執(zhí)行效率，而這一切，均依賴于有效的績效管理，只有從個人，到部門，再到企業(yè)都能很好的完成企業(yè)績效，才能實(shí)現(xiàn)既定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從這個角度來說，企業(yè)績效管理的方針，績效考核內(nèi)容的制定要切實(shí)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。但在對S公司的實(shí)際了解中，筆者發(fā)現(xiàn)，S公司的考核內(nèi)容同S公司的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不相適應(yīng)，一定程度上來說，考核內(nèi)容同企業(yè)戰(zhàn)略并不相適應(yīng)，從而阻礙了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不能很好的貫徹績效管理制度，執(zhí)行績效考核計(jì)劃，S公司目前下發(fā)的所有績效考核指導(dǎo)性文件并沒有明確績效實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，在部門或個人的具體績效目標(biāo)上，通常情況都是由各部門自行制定，導(dǎo)致了績效要求不一，甚至績效無要求的情況，績效考核水分極大，缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。因而在企業(yè)績效考核計(jì)劃的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略的制定，首先要在明確考核制定的方向，明確企業(yè)發(fā)展的具體方向，在明確方向的基礎(chǔ)上，設(shè)立績效目標(biāo)，然后層層分解，從企業(yè)到部門，從部門到個人，層層制定績效目標(biāo)，要保證目標(biāo)實(shí)際切實(shí)可行，確保企業(yè)內(nèi)部的每名員工都有一定的，能夠通過努力可以實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。3.2.3考核流程缺失績效考核從表面意義上理解，是對員工績效成績的考核，但在實(shí)際情況中，績效考核的全流程還應(yīng)當(dāng)包括績效計(jì)劃的制定和績效執(zhí)行的幫扶，在這兩大方面，S公司的工作是不到位的。S公司績效計(jì)劃的制定通常是由上層領(lǐng)導(dǎo)或各部門領(lǐng)導(dǎo)集中制定，沒有員工的參與，由于各主管領(lǐng)導(dǎo)無法全面的掌握部門的實(shí)際情況，所以在績效計(jì)劃的制定上，很多時(shí)候是脫離公司發(fā)展實(shí)際，不符合員工的個人能力，也不符合市場的實(shí)際情況的，這種情況下制定的績效考核計(jì)劃是無法達(dá)到預(yù)定效果的，在考核計(jì)劃的制定方面，公司并不重視，也沒有適當(dāng)?shù)莫剳椭贫龋@也是各部門主管“拍腦門”做決定的主要原因，此外也同各部門主管責(zé)任意識缺失有關(guān)。在績效執(zhí)行的幫扶方面，大部分員工認(rèn)為公司沒有幫扶，或幫扶流于形式，沒有實(shí)際效果，很多領(lǐng)導(dǎo)對員工的幫扶停留在口頭鼓勵的地步，非但無法達(dá)到幫扶效果，還可能引起反效果，此外，也有一些領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)閭€人原因或部門的特殊情況有心無力，無法進(jìn)行有效的績效幫扶。種種原因?qū)е铝薙公司的績效幫扶水平極低，造成這種情況的原因一方面，是由于制度的確實(shí)導(dǎo)致從部門主管到普通員工都缺乏一定的實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動力，另一方面，流于形式的績效考核也讓很多員工感到了毫無意義的制度的繁瑣，進(jìn)而從內(nèi)心進(jìn)行抵觸，這兩方面的原因在很大程度上影響了績效考核的效果和績效管理作用的發(fā)揮。3.3原因分析1.缺乏績效文化S公司成立距今已有20余年，其前身是長沙某國企，國企改制后，盡管公司走上了市場化發(fā)展道路，但員工思想并沒有明顯轉(zhuǎn)變，很多員工的思想還停留在老國企“鐵飯碗”的層面上，因而在思想上對現(xiàn)代化的績效管理制度的是非抵觸的，這也是績效考核成效不大的原因之一，此外，S公司的員工組成年齡比例不恰當(dāng)，中年人士占比重最大，且改制后的領(lǐng)導(dǎo)層并無多大變化，這種人員構(gòu)成就導(dǎo)致了S公司對于現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展模式接受度不高的狀況出現(xiàn)。且從醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的角度來說，國家對于醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的管控十分嚴(yán)格，新企業(yè)進(jìn)入市場十分困難，這也就導(dǎo)致了醫(yī)藥行業(yè)盡管也處于市場化條件下，但其競爭壓力同其他行業(yè)相比要低的多，故而員工也沒有很強(qiáng)的績效意識，企業(yè)的業(yè)績同員工個人的努力關(guān)聯(lián)性并不高。在這兩方面的共同作用下，S公司的績效管理意思普標(biāo)較差，公司沒有良好績效文化，個人工作的積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)層也沒有采取措施扭轉(zhuǎn)這種文化缺失的狀況。文化氛圍因素，是導(dǎo)致S公司績效管理水平差的關(guān)鍵因素。2.缺乏對考核體系的正確認(rèn)識一方面S公司國企改制市場化運(yùn)營的特殊性導(dǎo)致了其績效文化的缺失，另一方面，缺乏對績效考核體系的正確認(rèn)識也是S公司目前績效問題產(chǎn)生的原因之一。目前我國很多企業(yè)對績效考核的認(rèn)知就是，爭業(yè)績，算成績，受一些不正確思想的影響，很多公司往往將員工績效定的超出員工能力需要，一方面爭取更高的績效，另一方面也能通過懲罰制度更多的賺取利益，事實(shí)上，績效考核懲罰不是目的，激勵才是根本，毫不考慮激勵效果的績效考核是注定會失敗的，考核的目的在于督促，管理和激勵，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的正向發(fā)展和企業(yè)績效的良性提升而制定的規(guī)劃，一旦對考核體系缺乏正確的認(rèn)識，就很容易引起沖突和不滿，對普通員工來說，缺乏正確的認(rèn)知意味著對考核制度的抵觸，一旦產(chǎn)生抵觸情緒，大部分員工都會選擇消極怠工，潛意識里消磨自身的責(zé)任意識和進(jìn)取心，影響公司發(fā)展；對管理層來說，缺乏正確的認(rèn)識意味著考核制度的扭曲變形，管理層的認(rèn)識缺失通常會導(dǎo)致兩種結(jié)果，一是考核計(jì)劃流于形式，沒有實(shí)際效果，二是考核工具變?yōu)椴糠诸I(lǐng)導(dǎo)斂財(cái)?shù)墓ぞ撸瑒兿鲉T工利益。3.人力資源專業(yè)管理技能欠缺績效考核不是簡單的核定信息，績效考核是一個流程，從績效指標(biāo)的制定，到績效考核的執(zhí)行，到考核信息的收集，再到考核結(jié)果的評定，獎懲結(jié)果的出臺，都隸屬于績效考核的內(nèi)容，績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，而績效考核的執(zhí)行需要相關(guān)執(zhí)行人擁有很強(qiáng)的人力資源管理能力，但就S公司的實(shí)際調(diào)查情況來看，S公司比較缺乏優(yōu)秀的人力資源管理人才，從S公司績效考核的效果也可以看出，相關(guān)執(zhí)行人是缺乏人資資源管理能力的，是缺乏績效管理能力的，專業(yè)技能的缺失導(dǎo)致很多有心貫徹績效考核的領(lǐng)導(dǎo)層也有心無力，導(dǎo)致績效考核流于形式，缺乏實(shí)際效果。

第4章S公司績效考核體系改進(jìn)方案4.1強(qiáng)化宣傳教育S公司績效考核無法有效推薦的根本原因在于公司整體缺乏績效管理文化氛圍，員工普遍沒有對績效考核的正確認(rèn)識，因此，若要優(yōu)化S公司績效考核體系，就必須首先從績效管理及考核的宣傳教育入手，著力構(gòu)建企業(yè)績效文化氛圍，普及績效管理的有關(guān)知識，使員工充分認(rèn)識到績效考核的意義所在，只有從心里接受了，認(rèn)可了，才能有效的推進(jìn)績效管理，實(shí)行績效考核制度。因此，首先S公司應(yīng)當(dāng)組建由公司高層，人力資源主管，各部門主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層首先進(jìn)行績效管理的相關(guān)知識學(xué)習(xí)，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層思想，其次，有人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門主要負(fù)責(zé)人協(xié)助，對一線員工進(jìn)行績效管理知識系統(tǒng)培訓(xùn)，傳播績效考核的只有，扭轉(zhuǎn)員工不正常的認(rèn)知，使員工充分認(rèn)識到績效考核的意義所在，對自身的利益所在。4.2調(diào)整考核內(nèi)容鑒于S公司考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不相適應(yīng)的情況，筆者建議采用多元參與的方式予以糾正，具體來說，改變以往人力資源部全權(quán)掌握考核內(nèi)容制定的狀況，在考核內(nèi)容的制定上要結(jié)合財(cái)務(wù)部，企劃部，事業(yè)部，市場部的反饋意見，以及公司高層負(fù)責(zé)人的意見，綜合考慮市場發(fā)展情況，公司財(cái)務(wù)信息，未來發(fā)展方向等信息，進(jìn)行考核內(nèi)容的設(shè)定，此外，考核內(nèi)容要人性化，諸如每天工作時(shí)間上廁所不得超過十分鐘之類的苛刻內(nèi)容要盡力避免。4.3優(yōu)化考核流程從對S公司的實(shí)際點(diǎn)差情況來看，S公司在績效考核中缺少計(jì)劃制定和執(zhí)行幫扶兩個環(huán)節(jié)，盡管有相關(guān)的要求存在，但已流于形式，因此，在考核流程方面，應(yīng)當(dāng)重新構(gòu)建計(jì)劃制定和執(zhí)行幫扶兩大環(huán)節(jié)，具體來說，首先，重塑計(jì)劃制定環(huán)節(jié)，改變原有的領(lǐng)導(dǎo)決定一切原則，加大員工參與比例，績效目標(biāo)制定前一方面要充分考慮員工的意見想法，一方面還要依據(jù)往年員工績效的實(shí)際情況，此外，還要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，對績效目標(biāo)的制定從多方面因素予以考慮，力求客觀，符合實(shí)際。其次，在執(zhí)行幫扶方面，要設(shè)立硬性指標(biāo)和投訴反饋機(jī)制，硬性指標(biāo)是指對部門領(lǐng)導(dǎo)人要設(shè)立績效目標(biāo)和幫扶目標(biāo)，設(shè)立額度和底線，完成優(yōu)秀予以獎勵，完成情況不好則要進(jìn)行處罰，投訴反饋機(jī)制則是指要給予員工反饋的通道，對于拒不進(jìn)行幫扶的負(fù)責(zé)人，要通過投訴機(jī)制進(jìn)行問責(zé)處罰，以保證幫扶效果，完善考核流程。4.4加強(qiáng)人力資源技能培訓(xùn)作為人力資源管理的重要方面，績效考核執(zhí)行效果的優(yōu)劣同執(zhí)行者人力資源管理能力息息相關(guān)，作為一家管理觀念陳舊的大型企業(yè)，若要高效的執(zhí)行好績效考核計(jì)劃，就必須加