員工績效管理-回報率最高的投資課件

員工績效管理——回報率最高的投資權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子新世紀的競爭★無法逃脫的挑戰(zhàn)競爭對手進步,客戶越來越成熟★范圍更廣的專業(yè)技能要求適應變化,同時要博而深★更復雜/大量工作要求賣“解決方案”比賣“產(chǎn)品”有更大的責任★不學習難以生存不掌握新知識的人將成為文盲提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐管理者的10個角色人際關系類角色傀儡領導者聯(lián)絡員信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權力和地位業(yè)務部門與人力資源部門互動關系業(yè)務部門責無旁貸地應為企業(yè)的第一人力資源經(jīng)理

諄諄誘導讓下屬認識公司的管理模式、經(jīng)營理念和行為取向，同時在日常工作中不斷加強他們在這方面的知識；創(chuàng)造和維持一個良好的工作環(huán)境使員工能盡展所長對下屬有深切而全面的了解，了解他們的長處和短處、未發(fā)揮的潛力以及他們的需要和希望；

正確處理員工的期望、能力、表現(xiàn)，適當獎賞激勵他們；

持之以恒地訓練和發(fā)展員工，使他們的潛力能夠充分發(fā)揮；同時逐步增強其工作能力，使他們能為公司的目標作出更大的貢獻；

經(jīng)常地檢討和考核員工的表現(xiàn)、進展，以及其發(fā)展的需要，同時根據(jù)具體情況采取及時和適當?shù)男袆哟龠M雙向溝通，有效地向員工闡述公司或部門的目標、宗旨和政策，讓員工不僅知道其所然，還要知識其所以然；同時也把員工的希望、意見和不滿等向上層傳達。

為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效考核怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢？提高工作績效作出正確的雇傭決策—加薪，升職，解雇，降級，調動，培訓等等降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對個人？對經(jīng)理？？對公司？？？`對個人的利益/BenefitstoIndividual認同感，有價值感

對其技能及行為給予進行反饋激勵性導向性參與目標設定的機會討論員工的觀點及抱怨的機會討論及計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會理解其工作的重要性理解員工表現(xiàn)怎樣被衡量對經(jīng)理的利益/BenefitstoManager對管理方式的反饋改進團隊表現(xiàn)對團隊計劃及目標的投入對團隊成員更好的理解

更好地利用培訓時間和預算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢

對公司的利益/BenefitstoCompany不斷改進/學習減免不良行為使正確的人做正確的工作人才梯隊計劃獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)大流程績效考核的三大類型效果主導型（目標管理）行為主導型品質主導型常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)3,關鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級評價法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標管理（MBO）1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,關鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具6，目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾淼亩x目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標

運用系統(tǒng)化的管理方式把各項管理事務展開為：

有主次的和高效的管理活動激勵員工共同參予以實現(xiàn)組織和個人目標努力工作的過程。目標管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價值與責任傳遞轉移給了員工---通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效6，目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調節(jié)評價6，目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致6，目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納

某外資公司績效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個人發(fā)展計劃DevelopmentPlan行為評估/反饋PerformanceEvaluation設立目標ObjectiveSetting獎金B(yǎng)onus工資調整Salary與公司同成長GrowwithCompany提高表現(xiàn)標準RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment

建議模式設立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning目標設定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標分解流程圖上司目標具體措施本人目標具體措施部屬目標具體措施上司本人部屬轉化細分細分轉化設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入 國家醫(yī)藥目錄； 目標三：2002年6月前完成GMP認證； 目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元； 目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%； 目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。

步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。步驟二，制訂符合SMART原則的目標

例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標如下：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新 藥開發(fā)隊伍的招聘工作；目標三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓計劃， 并按計劃開始實施。步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。第二，注意目標之間的沖突。步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經(jīng)理、人事副總步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應的解決方法

例：任經(jīng)理的目標得到了上司確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。問題一： 時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法： 與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完 成后1個月內完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么 不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進行。步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權例：任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能

解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術（已具備） 目標管理考核技術

解決辦法：參加專題培訓，盡快學會應用；步驟六，列出為達成目標所必需的

合作對象和外部資源例：任經(jīng)理為達到以上目標，需要合作的對象有：·銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃·銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持·總辦主任 起草有關的制度、通知、文件·財務部經(jīng)理 確認以上計劃的預算·GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員……………步驟六任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流了解雙方相互的期望。步驟七，確定目標完成的日期

目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作小測驗1廚房的破損度應保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元目標設定竅門

如何設計目標管理表1、目標設立部分績效考核的內容或要素業(yè)績：指員工的工作效率及效果。能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識和智能，技能 等內容。態(tài)度：指員工對工作的投入感。如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質量、成本費用完成工作的有效性為完成工作的貢獻。業(yè)績是公司對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。如何衡量業(yè)績：示例例：某事業(yè)部部長的業(yè)績如下衡量：輔助指標經(jīng)營計劃完成質量對公司實際貢獻培養(yǎng)與舉薦人才與上游企業(yè)聯(lián)系與下游客戶聯(lián)系市場競爭地位效率指標銷售收入增長率

資金利潤率貨款回收期成本/費用控制率其他經(jīng)營效率情況成果指標銷售利潤銷售收入銷售總成本貨款回收其他經(jīng)營成果如何衡量能力：能力的概念能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反應敏捷，動作迅速、判斷準確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。學識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗等項目。員工在公司中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質量上。技能，包括操作、表達、組織等能力。如何衡量能力：示例例：以下是對某業(yè)務員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對產(chǎn)品及相關技術的掌握很不夠/一般能應付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機會與開拓市場的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評述：抓住影響該工作績效的關鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性示例：能力等級評價指導表

適應能力創(chuàng)新能力目標完成能力一次做對能力S能夠在多處領域或多個部門之間，完成多種任務或項目能夠發(fā)展新概念與新方式，創(chuàng)造性地完成工作或解決問題能夠始終如一，高質量地完成工作計劃與業(yè)績目標能夠把握事情的變化趨勢，并始終能夠做到一次把事情做對A能夠在一個領域或一個部門中，完成多種任務或活動能夠有效地改進工作條件、手段、方法與程序在正常情況下，能夠獨立完成計劃與業(yè)績目標，并令人滿意在正常情況下，基本上能夠一次就把事情做對B能夠較快完成特定的新任務或新活動能夠完成非程序性或非例常性工作任務在領導有所指導與幫助下，能夠令人滿意地完成工作計劃與業(yè)績目標偶爾需要經(jīng)過幾次嘗試，才能令人滿意地把事情做對C難以較快完成特定的新任務或新活動只能完成程序性或例常性工作任務經(jīng)常需要領導的指導與幫助才能完成計劃與業(yè)績目標經(jīng)常需要反復多次嘗試，才能勉強把事情做對D不能較快承擔新任務或新活動只能完成簡單的工作任務需要領導的嚴格監(jiān)督與推動，才能勉強完成計劃與業(yè)績目標經(jīng)常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念態(tài)度：態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。例：對某業(yè)務員的態(tài)度可如下衡量：《業(yè)務員行為基準》的執(zhí)行情況

收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況

與他人、他部門的合作情況

將抽象的概念具體化，便于評價！業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權重70%20%10%COACHINGSKILL

---讓員工稱你為“教練”TEAM新解顧客滿意員工滿意組織滿意Target目標Moral士氣Ability能力Educate教育通過培訓改變行為---冰山模型培訓項目知識技能態(tài)度行為培育下屬的PDCAActionCheckDoPlan培訓需求制定培訓計劃/預算執(zhí)行計劃檢討培訓效果安排強化作業(yè)說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復做，成習慣。經(jīng)理該授權了，當他：自己沒有太多時間用在管理和決策上自己的時間總不夠用需要經(jīng)常把工作帶回家去做總感覺別人做事沒有自己 做的放心要求員工把每件事都向 自己匯報自己有很多事務性的事要做決定授權項目選擇合適人選解釋授權項目授權監(jiān)控被授人列計劃討論監(jiān)控方法和關鍵點授權流程授權誤區(qū)將不好做的工作授權給下級下級有責無權授權控制不當避免逆授權喜歡用自己的觀點去引導員工自己重新做一遍當著下級手下的面進行批評下級得不到贊賞授權的程度你告訴我情況，我來決策你告訴我?guī)讉€建議，我來選擇你告訴我你希望如何做，我同意后你再做你告訴我如何去做，在我反對前，你可以繼續(xù)下去你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的你可以去做，不需要與我聯(lián)系行為表現(xiàn)反饋頻率ü?要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific給予反饋時給予反饋：兩種方式+兩種類型兩種類型：積極的Positive正面強化指導建設性的Constructive勸告指導

兩種方式：團隊反饋

一對一反饋積極的反饋—正面指導反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經(jīng)常逐漸減少建設性反饋金點子1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息建設性反饋金點子2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋給予及接受反饋的練習你怎么會干這樣的蠢事？你出生前我們就是這么做的！這就是最佳解決方法為了按時完成任務，我要你這樣做！我很……在意你為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。一溝通的定義溝通金三角自己對方設身處地環(huán)境話題5-20%工作層面80-95%關系層面工作層面---說出的內容事實,信息

個人關系層面---如何說過程,感覺

溝通的冰山模式讓我們開始溝通吧?。?！---你有3分鐘時間溝通！---找到你們的8個共同點?。?--希望你創(chuàng)記錄?。?！二有效溝通原則有明確的溝通目標有明確的時間約束重視每一個細節(jié)積極傾聽努力達成目標造成溝通困難的因素缺乏自信，主要因為知識和信息掌握不夠重點強調不足或條理不清不能積極聆聽，有偏見，先入為主，判斷錯誤按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成爭執(zhí)準備不充分，沒有慎重思考就發(fā)表意見時間不充分情緒不好語言不通大腦過濾記憶力不行我們知道：信任是溝通的基礎在工作中。。。。。。在什么情況下我會 信任和我一起工作的人？在什么情況下別人更相信我？如何建立信任？找共同點在別人困難時給他幫助別人出錯時給予善意的提醒適當表達自己對別人的關心適當展示自己的能力和水平事實求是，不夸大不說謊暴露自己一定的脆弱之處保持適合自己的優(yōu)雅儀表和風度你不必說出所有的真相，但你要保證你所說出來的都是實話！如果你擊碎自己的諾言，你會發(fā)現(xiàn)那再也無法補救為感情開設帳戶 所謂感情帳戶，儲存的是增進人際關系不可或缺的信賴，也就是他人與你所處時的一分安全感。能夠增進感情存款的是禮貌、誠實、仁慈和信用。6重感情存款：了解別人，闡明期望，注意細節(jié)，誠懇正直，信守承諾，勇于道歉 粗魯、輕蔑、威逼和失信則會降低感情存款余額，甚至透支，人際關系也就拉警報了。

企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。什么是沖突？工作沖突人際沖突沖突的二維模型決斷不決斷不合作合作*暴力*回避*妥協(xié)*協(xié)作*適應決斷---滿足自己的要求合作---滿足對方的要求處理沖突的策略如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關系理解對方的想法或情緒

提出試探性的問題求解

給予支持性的溫暖語言

問對方的深層次需求

確認雙方發(fā)生實際情況

共同討論解決沖突方法

說明你的立場以及方法管理者作為調停者的十種失敗聽完陳述后，就沒詞了向二者之一表示贊同在其他人能聽到你說話時，表示你不應在工作時討論這種東西阻止對方宣泄，建議雙方冷靜下來后再談認為雙方都有錯誤，指出兩者各自存在的問題建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議引導雙方攻擊你縮小問題的嚴重性換話題（如要求幫助解決你自己的問題）當雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒（如暗示這樣會破壞員工的團結）技能評估目的：了解員工在目前和未來工作中，獲得成功的重要技能。它協(xié)助經(jīng)理和員工創(chuàng)建一種個人發(fā)展計劃，用來表明個人需要發(fā)展何種技能以便成功地實現(xiàn)設定的目標。它建立在目標設定的基礎上，并為制訂個人發(fā)展計劃提供信息。

技能評估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）基于價值觀基礎上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能技能評估Skillevaluation程序化技能和專業(yè)技能知識的掌握及能力的運用通用的技術，方法和工具的知識，如：？公司特有的產(chǎn)品，系統(tǒng)，服務或程序的知識，如：？基于價值觀基礎上的技能源于公司的價值觀反應了每個員工應引以為行為準則的公司經(jīng)營之道 如：？程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎上的技能符合要求有待提高培訓及發(fā)展計劃經(jīng)理的職責 確保員工已受到良好培訓來做現(xiàn)在的工作 和員工共同確定員工的發(fā)展規(guī)劃 控制并支持員工的發(fā)展需要和目標雇員的職責 對自己的發(fā)展負主要責任 幫助建立并符合現(xiàn)在工作的目標 獲得并利用反饋來的信息 與經(jīng)理討論發(fā)展計劃和目標 跟蹤自己的發(fā)展計劃HR的職責 提供培訓課程 分析技能需要 給經(jīng)理以建議和咨詢培訓及發(fā)展計劃的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務小組的負責人工作外的機會：參加某協(xié)會等績效評估十大誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式像我近因效應（近期行為偏