戰(zhàn)略管理學(xué)基礎(chǔ)培訓(xùn)教程

中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)《戰(zhàn)略管理》基礎(chǔ)教程第一章導(dǎo)論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)使命的定義企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。在企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單的情況下，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者將各種職能集于一身，其信念、愿望、抱負(fù)決定著企業(yè)的使命，決定著整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向和運(yùn)作。這時，對企業(yè)使命的描述基本上包括：①企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)。②企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所提供的效益。③企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個細(xì)分市場上為顧客所提供的滿足。④企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識。⑤企業(yè)的公共形象。當(dāng)企業(yè)有了發(fā)展，或者在競爭壓力下被迫改變自己的產(chǎn)品、市場和技術(shù)時，就必須重新確定自己的使命。這時，企業(yè)的使命雖然基本上與機(jī)構(gòu)簡單企業(yè)的使命相同，但內(nèi)容上卻有所創(chuàng)新。一般包括以下的內(nèi)容：1）企業(yè)目的。包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的、社會目的和其他目的。其中，企業(yè)的生存、增長、獲利等三個經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。2）企業(yè)定位。企業(yè)要在競爭中根據(jù)所擁有的技術(shù)、所生產(chǎn)的產(chǎn)品和所服務(wù)的市場，客觀地評價自己的優(yōu)劣條件，確定自己的經(jīng)營活動范圍和自身能力，制訂競爭的基準(zhǔn)。3）企業(yè)理念，或稱企業(yè)信念。這是企業(yè)的基本信念、價值觀、抱負(fù)和哲理選擇，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。企業(yè)可以據(jù)此對自己的行為進(jìn)行自我控制和自我約束。4）公眾形象。企業(yè)管理者應(yīng)該充分滿足公眾期望，樹立良好的企業(yè)形象，盡到對社會應(yīng)盡的責(zé)任。5）利益群體。企業(yè)管理者還必須充分地重視企業(yè)內(nèi)、外部利益群體和個人合理要求。企業(yè)要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：第一，判定要求者。第二，了解要求的內(nèi)容。第三，協(xié)調(diào)各種要求。第四，協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。二、企業(yè)目標(biāo)（一）基本定義企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時間。目標(biāo)所規(guī)定的時間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個部分組成：（1）目的，這是企業(yè)期望實現(xiàn)的標(biāo)志。2）衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)。（3）企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)，或者企業(yè)希望越過的障礙。（4）企業(yè)實現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙的時間表。（二）企業(yè)目標(biāo)體系由于企業(yè)存在多方面利益群體、多方面的目標(biāo)，因此，單一的目標(biāo)無法全面表示企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而必須構(gòu)造企業(yè)的目標(biāo)體系來反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。其內(nèi)容包括：1、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。戰(zhàn)略目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)， 戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。 為使戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略方案有機(jī)地結(jié)合起來，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須遵循如下程序： （1）根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的期望水平； （2）預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平之間的差距； （3）探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案；4）綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。經(jīng)過調(diào)整和修訂，如果期望水平與預(yù)測水平之間的差距可以得到彌補(bǔ)，期望的目標(biāo)水平即成為戰(zhàn)略目標(biāo)。否則，就必須重新確定目標(biāo)的期望水平。2、長期目標(biāo)長期目標(biāo)是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標(biāo)的計劃期一般為5年，是企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，并以市場占有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終效能。企業(yè)的戰(zhàn)略決策者一般從以下6個方面考慮建立自己的長期目標(biāo)：1）獲利能力。2）生產(chǎn)能力。3）競爭地位。4）技術(shù)領(lǐng)先。5）職工素質(zhì)培養(yǎng)。6）公共責(zé)任。在確定長期目標(biāo)時，企業(yè)不僅要考慮上述內(nèi)容，而且要考慮目標(biāo)內(nèi)涵的質(zhì)量。衡量長期目標(biāo)的質(zhì)量一般有以下標(biāo)準(zhǔn)：1）適合性。2）可度量性。3）合意性。4）易懂性。5）激勵性。6）靈活性。3、年度目標(biāo)年度目標(biāo)是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。企業(yè)要從兩個方面考察其年度目標(biāo)：第一， 與長期目標(biāo)的聯(lián)系。第二， 企業(yè)年度目標(biāo)與總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)。三、企業(yè)戰(zhàn)略的定義（一） 企業(yè)戰(zhàn)略概念的含義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、 嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)， 是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定；同時，企業(yè)戰(zhàn)略又是制定各種計劃的基礎(chǔ)。更具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略是在符合保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系， 規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、 成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源， 從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。（二） 廣義定義與狹義定義企業(yè)戰(zhàn)略的概念來源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐。 不同的管理學(xué)家或?qū)嶋H工作者由于自身的管理經(jīng)歷和對管理的認(rèn)識不同，會對企業(yè)戰(zhàn)略給以不同的定義。1、廣義定義戰(zhàn)略的概念包涵著企業(yè)的目的。例如，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為，“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型”。2、狹義定義在狹義的戰(zhàn)略定義中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然互相有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：（1）產(chǎn)品和市場范圍，是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和競爭所在的市場。（2）增長向量，是指企業(yè)計劃對其產(chǎn)品和市場范圍進(jìn)行變動的方向。（3）競爭優(yōu)勢，是指那些可以使企業(yè)處于強(qiáng)有力競爭地位的產(chǎn)品和市場的特性。（4）協(xié)同作用，是指企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果，即“2+2=5”的現(xiàn)象。3、廣義定義與狹義定義的區(qū)別由此可以看出，在企業(yè)戰(zhàn)略概念上，廣義論與狹義論的區(qū)別主要有兩點：1）企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣度。企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣義論者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)希望取得的目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目的而采取的手段。2）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。廣義論者認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素；而狹義論者則認(rèn)為戰(zhàn)略是由一定的要素構(gòu)成的，只不過構(gòu)成的要素有所不同而已。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素狹義論者對戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的認(rèn)識。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個要素組成：（一） 經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。從市場營銷的角度來看，企業(yè)可以根據(jù)自己市場來描述經(jīng)營范圍。這種描述可以有兩個出發(fā)點：一個是企業(yè)的使命，另一個是企業(yè)的顧客。兩者是截然不同的概念。從某種意義上講，企業(yè)的使命是指企業(yè)如何能夠滿足市場上顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品的需求；而顧客是指產(chǎn)品的現(xiàn)實購買者。這兩者的關(guān)系有時是一致的，顧客可能有多種需求，需要不同的銷售渠道和不同的產(chǎn)品來滿足。因此，企業(yè)在描述自己的經(jīng)營范圍時，就應(yīng)該考慮從哪個角度出發(fā)，才能真正符合企業(yè)和社會的利益。（二） 資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。因此，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。企業(yè)資源是企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。在企業(yè)管理中，協(xié)同作用是指企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和。一般來講，企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：1）投資協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術(shù)。2）作業(yè)協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。3）銷售協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用，獲得較大的收益。4）管理協(xié)同作用。這種協(xié)同作用不能用簡單的定量公式明確地表示出來，但確實一種相當(dāng)重要的協(xié)同作用。例如，不同類型的行業(yè)在管理上會遇到不同的戰(zhàn)略、組織和作業(yè)的問題。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到新的行業(yè)時，如果在管理上遇到過去曾處理過的類似問題時，企業(yè)管理人員就可以利用在原行業(yè)中積累起來的管理經(jīng)驗，有效地指導(dǎo)和解決這些問題。這種不同的經(jīng)營單位分享以往的管理經(jīng)驗的特性就是管理協(xié)同作用?？傮w來看，衡量企業(yè)協(xié)同作用的方法有兩種：一是在企業(yè)收入一定時，評價由于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營而使企業(yè)成本下降的情況；二是在企業(yè)投資一定時，評價由于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營而使企業(yè)純收入增加的狀況。探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有二重意義。其第一重意義在于可以使我們認(rèn)識構(gòu)成要素對企業(yè)效能和效率的影響。所謂效能，是指企業(yè)實際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度；而效率則是指企業(yè)實際產(chǎn)出與實際投入的比率，即實際的投入產(chǎn)出比。這兩個概念是切?巴納德最先在《經(jīng)理的職能》一書中提出來的，以探討它們與企業(yè)所面臨的變化之間的關(guān)系。在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置和競爭優(yōu)勢一般決定著企業(yè)效能發(fā)揮的程度。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。正值的協(xié)同作用會大幅度地增加企業(yè)的效率，反之則相反。探討產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素的第二重意義，是要使管理人員認(rèn)識到這四個構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。企業(yè)戰(zhàn)略的層次不同，這四個構(gòu)成要素的相對重要程度也不同。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次：即企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門的戰(zhàn)略。在這三類戰(zhàn)略里， 戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素又起著不同的作用，發(fā)揮著各自不同的特性。需要注意的是，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)會具有不同層次的戰(zhàn)略。這里所述的三種層次的戰(zhàn)略主要依據(jù)大型公司內(nèi)的戰(zhàn)略類型而加以分類的。有些中小型企業(yè)， 由于其內(nèi)部沒有相對獨(dú)立的經(jīng)營單位， 便不必強(qiáng)硬地將其戰(zhàn)略分為三個層次。（一） 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)?？傮w戰(zhàn)略的特點是：1）從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。2）從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員。3）從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。（二）經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行為，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是：1）總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響；而經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2）總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營單位戰(zhàn)略形成的參與者主要是具體的各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。（三）職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，它使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下幾個方面：1、期限職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期的經(jīng)營活動， 期限較短，一般在一年左右。職能部門戰(zhàn)略期限較短的原因是：（1）職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中到當(dāng)前需要進(jìn)行的工作上。（2）職能部門管理人員可以更好地認(rèn)識職能部門當(dāng)前的經(jīng)營條件， 及時地適應(yīng)已變化的條件，并作出相應(yīng)的調(diào)整。2、具體性企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體。總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，使他們知道如何實現(xiàn)年度目標(biāo)。同時，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強(qiáng)職能部門管理人員實施戰(zhàn)略的能力。具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點原因：第一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)職能部門必須完成的工作，從而豐富和完善了戰(zhàn)略。第二，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準(zhǔn)備如何實施總體戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員實施與控制總體戰(zhàn)略的信心。第三，具體的職能部門戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在的矛盾，有利于促進(jìn)各職能部門的協(xié)調(diào)。3、職權(quán)與參與企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略。職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺地實現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)實施戰(zhàn)略的責(zé)任心。（四）企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系企業(yè)要獲得長期的生存和發(fā)展，則要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一般來講，與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對企業(yè)的效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改進(jìn)企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。在管理實踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個關(guān)鍵因素。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是，影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時，還是有一個過程的。在初始階段，這種變化一般發(fā)展緩慢，不很明顯，企業(yè)很難從同時發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正的關(guān)鍵因素。 這時企業(yè)即使能夠識別出環(huán)境的關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此，企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的模式一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念的樹立戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)自身條件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)生存與發(fā)展。具體來看，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略管理方面樹立以下觀念：1、企業(yè)必須樹立適應(yīng)環(huán)境變化的觀念2、企業(yè)必須樹立獲取競爭優(yōu)勢的觀念3、企業(yè)必須重視組織結(jié)構(gòu)的重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要手段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行調(diào)整和完善。二、戰(zhàn)略管理的框架（一）戰(zhàn)略管理的基本思路戰(zhàn)略管理的基本思路是，企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機(jī)會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略計劃。根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，管理人員應(yīng)配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計劃、預(yù)算和進(jìn)程等形式實施既定的戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略的實施成果和效益進(jìn)行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中來，確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，并且根據(jù)變化的情況修訂原有的戰(zhàn)略， 或者制定新的戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理過程。因此，戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復(fù)始、不斷發(fā)展的全過程總體性的管理。（二） 戰(zhàn)略管理過程一般可以將戰(zhàn)略管理過程分為以下七個步驟，即企業(yè)使命、目的和目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略態(tài)勢分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的評估與選擇、戰(zhàn)略計劃與實施以及戰(zhàn)略控制。（三）戰(zhàn)略問題的管理戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、 達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。需要對戰(zhàn)略問題單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。在這個過程中，戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是及早判定潛在的戰(zhàn)略問題，并且迅速作出反應(yīng)。1、判定戰(zhàn)略問題的標(biāo)準(zhǔn)及早判定戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。它要求充分地利用各種信息，在問題還沒有完全形成、發(fā)展或鞏固之前就加以解決，以保證戰(zhàn)略管理的順利進(jìn)行。當(dāng)然，對問題應(yīng)該加以區(qū)別，不是所有的問題都值得進(jìn)行戰(zhàn)略問題管理。判定戰(zhàn)略問題要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，即：1）問題的重要性。2）問題關(guān)系戰(zhàn)略的程度。3）能否采取行動。4）問題的緊迫性。2、戰(zhàn)略問題管理過程企業(yè)高層管理人員掌握了以上四個標(biāo)準(zhǔn)，判斷企業(yè)的戰(zhàn)略問題并對之進(jìn)行管理。戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：1）判定問題。即將發(fā)生的戰(zhàn)略問題有三種可能的信息來可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業(yè)的影響。2）評估問題的重要性。即將戰(zhàn)略問題整理分類，按重要程度加以排序。3）分析問題。戰(zhàn)略問題排序以后，應(yīng)對每個問題加以分析。分析的方法有：①戰(zhàn)略問題壽命周期分析。管理人員從各個方面分析問題過去、現(xiàn)在和將來的趨勢。這種方法適用于全面綜合地描述比較大的問題。②戰(zhàn)略問題分解。即將戰(zhàn)略問題逐層為解，以便更有針對性地收集有助于作出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個層次的問題對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以期對戰(zhàn)略問題有更為系統(tǒng)和詳實的掌握。③假設(shè)分析。即從相關(guān)利益群體角度就戰(zhàn)略問題提出正反兩方面的假設(shè)。然后評定設(shè)想的重要程度和可靠程度，以便集中注意力于最重要而可靠的假設(shè)上，供管理人員制定戰(zhàn)略時參考。4）提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略。企業(yè)對戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析后，就須考慮是否需要提出戰(zhàn)略。5）戰(zhàn)略實施，提出的戰(zhàn)略要及時付諸實施，從而增進(jìn)或避免減少企業(yè)的效益。6）衡量與反饋。對戰(zhàn)略實施結(jié)果以一定手段加以衡量，并向企業(yè)反饋，以改進(jìn)對戰(zhàn)略問題的管理。第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析本章從新的角度處理這部分的內(nèi)容。首先，描述了企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，指出企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與內(nèi)部條件，其中，行業(yè)環(huán)境是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的最直接的環(huán)境，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生著機(jī)會與威脅。而企業(yè)的內(nèi)部條件則是產(chǎn)生企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)。第一節(jié)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)一、企業(yè)宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會或環(huán)境威脅的主要社會力量，它們直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其中，主要的因素有：（一） 政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。（二） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。（三）科技環(huán)境科技環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。（四）社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。（五）自然環(huán)境自然環(huán)境是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。二、行業(yè)環(huán)境行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。企業(yè)在制定與實施戰(zhàn)略時，需要認(rèn)真地分析與研究自己的外部環(huán)境，探討獲得競爭優(yōu)勢的可能性。（一） 行業(yè)定位企業(yè)一般可從以下幾個方面界定行業(yè)：1、定位于行業(yè)分工行業(yè)分工，既可指行業(yè)間的分工，又可指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)間的分工。 行業(yè)間的分工，可根據(jù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型來劃分。 同一行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相同，即產(chǎn)品的主要用途相同，或使用的主要原材料相同，或工藝過程性質(zhì)相同。這樣，從縱向看，大的行業(yè)可以再分成為若干不同層次的分行業(yè)，如機(jī)械行業(yè)可再分為電機(jī)行業(yè)、機(jī)床行業(yè)等；從橫向看，同一層次的行業(yè)，會包括許多不同的行業(yè)，如與車床行業(yè)同在一個層次的有銑床行業(yè)、 刨床行業(yè)等分行業(yè)。行業(yè)間的這種縱橫分工關(guān)系，界定了一個行業(yè)的經(jīng)營范圍，也決定了每個行業(yè)與其他行業(yè)的分工關(guān)系。行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的分工，可以分為直接生產(chǎn)本行業(yè)最終產(chǎn)品的企業(yè)與為這種企業(yè)服務(wù)的企業(yè)。定位于行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程中的位置在社會分工的作用下，工業(yè)生產(chǎn)的各行業(yè)，分布在總體工業(yè)生產(chǎn)過程中的不同位置上。行業(yè)所處的位置不同，引起了行業(yè)生存與發(fā)展條件、發(fā)展規(guī)律的差別。企業(yè)由此可以定位所在的行業(yè)。按照各行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程的位置，工業(yè)行業(yè)可以分為五大類：1）生產(chǎn)工業(yè)最終產(chǎn)品的行業(yè)。2）生產(chǎn)各種工作母機(jī)的行業(yè)。3）制造各種工作母機(jī)所需工作母機(jī)的生產(chǎn)行業(yè)。4）生產(chǎn)坯料、零部件、元器件的行業(yè)。5）生產(chǎn)原料、動力的行業(yè)。3、定位于所使用的主要資源不同行業(yè)所使用的主要資源具有質(zhì)的區(qū)別。 根據(jù)這種區(qū)別，可把行業(yè)分成：1）勞動密集型行業(yè)。2）資金密集型行業(yè)。3）技術(shù)密集型行業(yè)。4、定位于行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)，是指在一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的總數(shù)量，以及不同規(guī)模企業(yè)的數(shù)量分布。每個企業(yè)都會力求在競爭中，使本企業(yè)達(dá)到最佳規(guī)模，取得最大的規(guī)模效益。但是，每個行業(yè)最佳規(guī)模的大小不同，實現(xiàn)最佳規(guī)模的條件不同，行業(yè)內(nèi)達(dá)到最佳規(guī)模的企業(yè)數(shù)量也不同。同時，行業(yè)的市場規(guī)模總是有限的，而且各行業(yè)的市場規(guī)模大小也會有所不同。一般來說，市場規(guī)模大，企業(yè)最佳規(guī)模便小，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的條件就好，能達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)就多，行業(yè)內(nèi)集中程度就會低。反之，怎相反。5、定位于市場狀況市場狀況，一般表現(xiàn)在供求形勢、需求分布、需求變動頻繁性三個方面。供求形勢基本表現(xiàn)為三種類型，即供不應(yīng)求、 供求平衡、供過于求。行業(yè)市場的需求分布，從地域看，有地區(qū)市場型、全國市場型、國際市場型。一般說，新型行業(yè)的產(chǎn)品市場常常會局限于某一地域。 需求變動包括所需產(chǎn)品品種的變動和數(shù)量的變動。根據(jù)變動的頻繁性可以劃分為：平穩(wěn)型，即變動頻率低；漸變型，即逐步向高水平變化；變動頻繁型， 即有些行業(yè)的產(chǎn)品，由于相互可替代性較大，顧客的需求常常發(fā)生傾向性的選擇，變動頻率較高。（二） 行業(yè)演變所謂行業(yè)演變，是指行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變過程。行業(yè)的最初結(jié)構(gòu)，在很大程度上是由行業(yè)內(nèi)的競爭者、購買者和供應(yīng)者采取的運(yùn)行方式?jīng)Q定的；產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也是制約早期結(jié)構(gòu)的重要因素。不過，這種結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，常常隨著早期經(jīng)營決策的變化而變化。為了適應(yīng)大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)變革、技術(shù)變革和競爭的變化，行業(yè)中的各個方面就需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，并為實施這些戰(zhàn)略而進(jìn)行投資。（三） 行業(yè)組織行業(yè)組織是經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對象，涉及到企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、以及與市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種社會收益和成本。一般來講，市場結(jié)構(gòu)—經(jīng)營—效益模式如圖2—1所示：隨著戰(zhàn)略管理的理論與實踐的發(fā)展，行業(yè)組織的研究逐漸成為一個重要的研究領(lǐng)域，以指導(dǎo)企業(yè)如何正確地面臨變化的市場結(jié)構(gòu)，選擇自己的經(jīng)營行為，獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。（四） 行業(yè)動態(tài)企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，需要對自己競爭所在行業(yè)的動態(tài)有一個清楚地認(rèn)識，這包含三個方面：1、行業(yè)的長期動態(tài)分析行業(yè)的長期動態(tài)，包括分析行業(yè)的壽命周期階段，行業(yè)中的集中程度，企業(yè)的競爭狀況。行業(yè)的壽命周期，可分為投入期、成長期、成熟期和衰退期。企業(yè)的競爭狀況是隨著行業(yè)壽命周期階段的變化而變化的。在行業(yè)投入期階段，有的企業(yè)因其新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)受專利保護(hù)，可以獨(dú)家壟斷。這種狀況，吸引了許多小企業(yè)競相開發(fā)新產(chǎn)品，逐漸形成強(qiáng)有力的競爭態(tài)勢。到了成長期階段，企業(yè)多采取降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、改善營銷服務(wù)，以激烈地爭奪市場份額，形成競爭優(yōu)勢。進(jìn)入成熟期階段以后，競爭更加激烈。企業(yè)如不能實行低成本戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，就會失掉市場。到衰退期階段，企業(yè)只有依靠集中優(yōu)勢、重點經(jīng)營的戰(zhàn)略，才能保全自己。2、行業(yè)中競爭狀況在行業(yè)中，新參加競爭的企業(yè)、替代產(chǎn)品的威脅、買主討價還價的能力、供應(yīng)者討價還價的能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭等因素，決定行業(yè)中競爭的狀況。3、行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的戰(zhàn)略在行業(yè)里，企業(yè)一方面采用不同的戰(zhàn)略競爭，另一方面在戰(zhàn)略上又可能存在某種共性和相互配合的關(guān)系，從而構(gòu)成戰(zhàn)略群體。不同的行業(yè)，戰(zhàn)略群體的數(shù)量不一，有的行業(yè)只有一個戰(zhàn)略群體，有的行業(yè)里會有幾個戰(zhàn)略群體。這些都取決于戰(zhàn)略群體的性質(zhì)。同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)，在生產(chǎn)規(guī)模和市場份額上也有差異。在利益共同時，彼此可能作出一致的反應(yīng)，如整個行業(yè)不愿新企業(yè)進(jìn)入?yún)⒓颖拘袠I(yè)競爭，共同構(gòu)筑保護(hù)行業(yè)的屏障。行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體，不僅可以防止外部企業(yè)的加入，也防止行業(yè)內(nèi)其他集團(tuán)向本集團(tuán)轉(zhuǎn)移。三、企業(yè)的內(nèi)部條件分析進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，原來企業(yè)依靠獲取競爭優(yōu)勢的來源，如低廉的勞動力成本、資本和原材料已不再成為企業(yè)的首位優(yōu)勢條件。戰(zhàn)略管理的最新思維是將眼光探入企業(yè)的內(nèi)部，考察企業(yè)所具備的資源、能力和核心能力的狀況是否能夠與外部環(huán)境的變化需求相符合。因此，企業(yè)的資源、能力和外部環(huán)境因素一起成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于通過對現(xiàn)有資源和能力的投入，進(jìn)一步發(fā)展外部環(huán)境所需的新的資源和能力，填補(bǔ)企業(yè)已有資源和能力與外部環(huán)境需求間的差異。（一） 資源通常認(rèn)為資源是指那些能夠服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各種投入品。企業(yè)資源由內(nèi)部和外部資源構(gòu)成。內(nèi)部資源是由企業(yè)經(jīng)過長時期的積累形成的，具有使用權(quán)和所有權(quán)的各種有形和無形的資源，有形資源包括：財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源和組織資源等易于識別和估價的各種資源，具體表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的廠房、機(jī)器、設(shè)備、員工、資金、組織制度等；無形資源包括技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和聲譽(yù)等，具體表現(xiàn)為技術(shù)專利、技術(shù)工人、信譽(yù)、品牌、各種合作關(guān)系等若干種形式。其中，相對于易于識別和估價的有形資源，無形資源因其不可視性、難以模仿性等特點，對于創(chuàng)建核心能力有著更重要的作用。外部資源則是指不為企業(yè)所有，但對企業(yè)有現(xiàn)實或潛在使用價值的一切要素。如社會范圍的技術(shù)革新，低成本的勞動力，高質(zhì)量的原材料，其他企業(yè)完善高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，自己所不具備的其他競爭優(yōu)勢等。外部資源可以存在于企業(yè)之外的任何領(lǐng)域。企業(yè)在創(chuàng)建核心能力，獲取競爭優(yōu)勢的過程中，不僅要依靠內(nèi)部資源，還應(yīng)當(dāng)學(xué)會靈活地從外部資源中吸收所需要的能量。企業(yè)就是資源的利用和調(diào)整、能力的積累、競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造和加強(qiáng)的過程中源源不斷地獲取成長的動力，不斷創(chuàng)新和提高以實現(xiàn)永續(xù)的生存和發(fā)展。（二） 能力企業(yè)擁有資源以后，還要培養(yǎng)對各種資源進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)和組合、以發(fā)揮其最大潛在價值的能力，這種能力的長期運(yùn)用會通過有形和無形資源的復(fù)雜的交互作用，形成企業(yè)的凝聚力和核心能力。（三） 核心能力核心能力是指能夠使企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的資源和能力。它具有獨(dú)特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特點。其獨(dú)特性體現(xiàn)在，某種具體的核心能力是針對某個特定的企業(yè)而言的，其他企業(yè)不可能具有完全相同的核心能力，這是因為各企業(yè)所具備資源的異質(zhì)性和能力的差異，造成了核心能力的形成基礎(chǔ)和形成機(jī)制也各不相同。因此，核心能力喊難被模仿或替代。另外，核心能力的形成往往需要很長的時間，其可利用的有效期限也可以很長，并且，一種核心能力往往可以應(yīng)用到多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如，本田公司在發(fā)動機(jī)方面的核心能力使其可以進(jìn)入汽車、摩托車、割草機(jī)和其他多種小型機(jī)械的生產(chǎn)領(lǐng)域，并能夠在其中獲取競爭優(yōu)勢。因此，核心能力具有持久性和延展性。企業(yè)所擁有的資源和能力是核心能力的基礎(chǔ)和源泉，核心能力也往往表現(xiàn)為幾種能力的集合。總之，對于企業(yè)的資源、能力和核心能力的考察可以使企業(yè)充分認(rèn)識自己所具備的優(yōu)勢和劣勢，確定自己能夠做什么，從而把握企業(yè)發(fā)展的正確方向。這樣才能制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭力量。后面將要介紹的價值鏈分析就是一種識別企業(yè)資源和能力的有效方法。第二節(jié)總體戰(zhàn)略分析方法一、行業(yè)能力分析行業(yè)能力，是指行業(yè)中每個競爭者所具有能力的總和。不同的行業(yè)，有不同的測量能力的方法。一般來講，行業(yè)能力分析，包括分析行業(yè)現(xiàn)時能力與未來能力、存在的問題及其成因、以及所做出的對策分析。在一個行業(yè)中，行業(yè)能力不足時，供小于求， 市場處于賣方市場，賣方競爭一般不激烈。這時，其他行業(yè)的企業(yè)將趨向該行業(yè)。隨著生產(chǎn)的發(fā)展，行業(yè)能力將會由不足向飽和與過剩階段發(fā)展， 賣方競爭逐漸加劇，競爭性質(zhì)，也由數(shù)量競爭轉(zhuǎn)向質(zhì)量、品種、差異化、低成本等方面競爭。在這種情況下，企業(yè)整個戰(zhàn)略態(tài)勢與戰(zhàn)略管理形式也會發(fā)生變化。行業(yè)能力周期性過剩是引發(fā)行業(yè)競爭的一個重要因素。 這種變化除了對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響外，還會對產(chǎn)品、市場、顧客、宏觀職能部門調(diào)控、各行業(yè)間關(guān)系及整個經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)生重要的影響。 企業(yè)高層管理人員應(yīng)關(guān)注行業(yè)的能力及其效用。二、潛在優(yōu)勢矩陣（一） 基本原理潛在優(yōu)勢矩陣，是根據(jù)行業(yè)競爭優(yōu)勢潛力劃分行業(yè)的一種方法。它根據(jù)能夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來劃分每個行業(yè)，以此反映對競爭者行之有效的戰(zhàn)略數(shù)量。它還根據(jù)競爭優(yōu)勢的規(guī)模和變化劃分每個行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲利能力的差異（二） 矩陣分析從圖2—3可以看出，在矩陣中，每個象限反映出不同的競爭模式。右上象限表明，這類行業(yè)擁有許多可以獲取大量競爭優(yōu)勢的方法，有著許多不同的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)行著多樣化的競爭。其中，一些企業(yè)能比另一些企業(yè)有較多的收益。同時，還有一些企業(yè)應(yīng)用著各種差異化戰(zhàn)略。不過，差異化戰(zhàn)略中有一些是必須認(rèn)真監(jiān)控的競爭現(xiàn)象。目前盈利程度不高的企業(yè)，如果僅有資源但卻沒有實施差異化戰(zhàn)略的管理能力時，可能會將行業(yè)推入右下象限；如果采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則可能會使其他可以取得競爭優(yōu)勢的方法失效。如果競爭處于僵持狀態(tài)，行業(yè)中每個企業(yè)都不會有盈利。左上象限表明，這類行業(yè)擁有許多可以獲得少量競爭優(yōu)勢的方法，企業(yè)可以努力在細(xì)分市場上進(jìn)行競爭。就是說，行業(yè)中的企業(yè)可能使用各種競爭戰(zhàn)略，但沒有一個企業(yè)會比其他企業(yè)獲得更大的收益。處于這些行業(yè)的購買者群體，經(jīng)常根據(jù)自己的意愿，對不同產(chǎn)品效用和購買者信息支付不同價格。在這類行業(yè)中，最能盈利的企業(yè)是那些成功地執(zhí)行重點戰(zhàn)略的企業(yè)。當(dāng)然，競爭者必須密切注視與基本戰(zhàn)略密切相關(guān)的各種奉賢。那些將資源用于目前不是最盈利行業(yè)的企業(yè)應(yīng)尋找使自己產(chǎn)品差異化的方法，或者考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所增加的優(yōu)勢。左下象限表明，這類行業(yè)可采用的戰(zhàn)略很少，只能取得較小的優(yōu)勢。從矩陣可以看出，這些行業(yè)陷入一種競爭僵局。行業(yè)中的競爭者們努力采用相同的戰(zhàn)略，結(jié)果誰也不會比別人有更多的盈利。在這類行業(yè)中，企業(yè)在擁有一定的資源時，應(yīng)努力尋找擴(kuò)大優(yōu)勢規(guī)?；颢@取競爭優(yōu)勢的新方法，以占有較高的市場份額。右下象限表明，這類行業(yè)可采用的行之有效的戰(zhàn)略依舊很少。企業(yè)多是采取類似的戰(zhàn)略，在市場份額上進(jìn)行競爭，其獲利能力存在真很大的差異。在這些行業(yè)中，相對市場份額高的企業(yè)是行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。這種企業(yè)應(yīng)采取積極的進(jìn)攻型競爭，以保持其主導(dǎo)地位。相對市場份額不高或有機(jī)會得到較高相對市場份額的企業(yè)，應(yīng)尋求獲得競爭優(yōu)勢的新方法。這樣做，企業(yè)或許不能成為行業(yè)中最獲利的單位。但如果面對行業(yè)的困境而束手無策，企業(yè)就只能（或應(yīng)該）退出這些行業(yè)。（三） 潛在優(yōu)勢矩陣的重要性潛在優(yōu)勢矩陣至少在三個方面是重要的：1）企業(yè)總部可以根據(jù)行業(yè)潛在的優(yōu)勢矩陣，了解每一種類型的行業(yè)的銷售量和投資量。這是非常重要的信息。2）企業(yè)可以根據(jù)潛在優(yōu)勢矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)系起來，作出適當(dāng)?shù)臎Q策。3）企業(yè)可以根據(jù)矩陣，從一種競爭類型運(yùn)動到另一種競爭類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的演變。三、經(jīng)驗曲線（一）基本概念經(jīng)驗曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。企業(yè)管理人員認(rèn)為，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時，需要了解企業(yè)每項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗曲線。特別是，企業(yè)以增長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時，經(jīng)驗曲線更為重要。在經(jīng)營單位層上，經(jīng)驗曲線優(yōu)勢是成本分析的關(guān)鍵。企業(yè)在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗曲線為基礎(chǔ)的定價政策時，確立經(jīng)驗曲線并且監(jiān)視競爭對手的經(jīng)驗曲線更為至關(guān)重要。（二）基本原理經(jīng)驗曲線的概念產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)。隨著經(jīng)驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：1、勞動的效率隨著職工反復(fù)地重復(fù)某一活動，他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此，勞動的效率大大提高。2、工藝的改進(jìn)企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠。3、產(chǎn)品的改善企業(yè)可以通過各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。（三） 經(jīng)驗曲線的繪制企業(yè)繪制經(jīng)驗曲線，需要有一定時期內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量以及不變價格計算的單位成本。例如，表2—1中的數(shù)據(jù)是某企業(yè)5年內(nèi)A項經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)量。從圖2—4可以看出，該項業(yè)務(wù)保持每年生產(chǎn)50件產(chǎn)品，而每一年都產(chǎn)生了經(jīng)驗效果。到了第二年，企業(yè)的積累產(chǎn)量是上一年的1倍，單位成本下降了20%。但是，隨著每年累積產(chǎn)量的成倍增加，單位成本下降的速度則逐年遞減。在繪制經(jīng)驗曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。首先，企業(yè)要確定所要研究的產(chǎn)品對象，是將所研究的企業(yè)的所有類型的產(chǎn)品都繪制在同一個經(jīng)驗曲線上？還是每個類型的產(chǎn)品單獨(dú)繪制出來？或是只將其中的某些不見的曲線繪制出來？關(guān)鍵在于企業(yè)所要分析的對象，以及企業(yè)所要考慮的競爭戰(zhàn)略。其次，要收集一定期限內(nèi)與產(chǎn)量有關(guān)的成本數(shù)據(jù)。根據(jù)繪制經(jīng)驗曲線的要求，產(chǎn)品的現(xiàn)行價要換成不變價。但是，企業(yè)有時由于內(nèi)部變動或會計方法的變革而找不到原始數(shù)據(jù)。在這種情況下，企業(yè)管理者為了分析進(jìn)入障礙，也還是需要估計某經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗曲線。在這種情況下，企業(yè)管理者可用不變價的產(chǎn)品價格代替不變價的成本，假設(shè)產(chǎn)品的市場價格與產(chǎn)品的成本有著某種固定的關(guān)系。值得注意的是，產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。但是，這兩者在兩個非常重要的方面有著截然不同的區(qū)別。第一，經(jīng)驗曲線導(dǎo)致成本下降的原應(yīng)是在一定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)模經(jīng)濟(jì)促成成本下降的原因是在某個時間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。第二，在促使成本下降的方式上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本下降的原因是，生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量增加后，分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品的固定成本金額減少。而經(jīng)驗曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，成本還有可能回升。例如，企業(yè)在流水線上生產(chǎn)產(chǎn)品，可以比較容易控制生產(chǎn)過程，使成本下降。但是，如果在管理上不能夠不斷地激勵職工并且保持必要的職工人數(shù)，經(jīng)驗曲線便不會成立，成本也會上升。四、成功關(guān)鍵因素分析（一） 基本原理成功關(guān)鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。它們既可以是一種價格優(yōu)勢、資本結(jié)構(gòu)或消費(fèi)者組合，也可以是一種垂直一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。成功關(guān)鍵因素分析就是通過識別各成功關(guān)鍵要素并比較其評價分值，考察研究范圍內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力量的強(qiáng)弱，企業(yè)所面臨的機(jī)會與風(fēng)險的大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。成功關(guān)鍵因素分析可在企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟(jì)或社會政治環(huán)境三個層次進(jìn)行。企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素； 行業(yè)分析則集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企業(yè)經(jīng)營績效具有重大影響的一些特定因素。 第三個層次分析超過了行業(yè)界限，要求永遠(yuǎn)注視可能提供企業(yè)或行業(yè)成功機(jī)會的經(jīng)濟(jì)、社會、政治等宏觀環(huán)境因素。（二） 基本步驟1、識別行業(yè)或企業(yè)的成功關(guān)鍵因素行業(yè)不同，成功關(guān)鍵因素也不盡相同。2、確定成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)在實際工作中，成功地分析問題的關(guān)鍵在于正確確定各成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)，即要反映出這些關(guān)鍵因素對行業(yè)內(nèi)各個企業(yè)的總體獲利能力、 市場占有率和其他變量影響的相對重要程度。3、確定各成功關(guān)鍵因素的評價值對各企業(yè)在步驟一確認(rèn)的各成功關(guān)鍵因素方面的相對力量強(qiáng)弱進(jìn)行評價。4、將各關(guān)鍵要素的評價值與相應(yīng)權(quán)數(shù)相乘并加總通過各關(guān)鍵因素評價值與相應(yīng)權(quán)數(shù)的相乘和加總，可以得到在該行業(yè)中的各競爭對手在每種成功關(guān)鍵因素方面以及總體的競爭力量的相對強(qiáng)弱，因此反映了各企業(yè)的不同競爭地位。五、投資組合分析（一） 波士頓矩陣1、基本原理波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年，為一家造紙公司咨詢時而提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。波士頓矩陣的分析前提是認(rèn)為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額指標(biāo)表示）和業(yè)務(wù)增長率（以市場增長率指標(biāo)表示）決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取何種戰(zhàn)略。企業(yè)的相對競爭地位越強(qiáng)，其獲利率越高，該項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量越大。而市場增長率越高，則表明企業(yè)獲取更多市場份額的機(jī)會越大，企業(yè)獲取利潤和現(xiàn)金投入的需求也越大。2、矩陣圖解在圖2—5里，矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比。相對市場份額的分界線為1.0至1.5，劃分出高、低兩個區(qū)域。某項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的相對市場份額多，表示其競爭地位強(qiáng)，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之，則表示其競爭地位弱，在市場中處于從屬地位。縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。在分析中，通常用10%的平均增長率作為增長高、低的界限。最近兩年平均增長率超過10%的為高增長業(yè)務(wù)，低于10%的為低增長業(yè)務(wù)。圖2—5中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交叉點A、B、C等表示企業(yè)的某一項經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與企業(yè)全部收益的比。3、分析方法根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：1）高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。2）高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機(jī)會，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。為了保護(hù)或擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)有限供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。3）低增長/強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。4）低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。4、波士頓矩陣的啟示波士頓矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上，波士頓矩陣有兩點重要的貢獻(xiàn)：1）該矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。例如，企業(yè)要把“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)作為重要的資金來源，并放在有限的位置上。同樣，企業(yè)可以考慮把資金集中在將來有希望的“明星”業(yè)務(wù)或“問題”業(yè)務(wù)上；并根據(jù)情況，有選擇地拋棄“瘦狗”業(yè)務(wù)和無望的“問題”業(yè)務(wù)。如果企業(yè)對經(jīng)營的業(yè)務(wù)不加區(qū)分，采取一刀切的辦法，規(guī)定同樣的目標(biāo)，按相同的比例分配資金，配備相等數(shù)量的機(jī)器和人員等，結(jié)果往往是對“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)投入了過多的資金，而對“明星”業(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)投資不足。這樣的企業(yè)，難以長期獲得發(fā)展。2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。在其他戰(zhàn)略沒有發(fā)生變化的前提下，企業(yè)可以通過波士頓矩陣判斷自己各經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，判定當(dāng)前面臨的主要戰(zhàn)略問題和企業(yè)未來在競爭中的地位。比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的明星和現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，少數(shù)的問題業(yè)務(wù)和極少數(shù)的瘦狗業(yè)務(wù)。5、波士頓矩陣的局限性企業(yè)在把波士頓矩陣作為分析工具時，應(yīng)該注意到它的局限性：1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。有時，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實不符。2）波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。實際上，市場還存在著難以確切歸入某個象限的業(yè)務(wù)。3）波士頓矩陣中市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不同而會發(fā)生變化。在有些行業(yè)里，企業(yè)的市場份額大，會在單位成本上形成優(yōu)勢；而有些行業(yè)則不然，過于龐大的市場份額可能會導(dǎo)致企業(yè)成本增加。實際上，市場占有率小的企業(yè)如果采用創(chuàng)新、產(chǎn)品差別化和市場再細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。4）企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。（二）通用矩陣1、基本原理通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣或GE矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。相對于波士頓矩陣，通用矩陣有了很大的改進(jìn)，在兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。九個區(qū)域的劃分，更好地說明了企業(yè)中處于不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。2、矩陣圖解在圖2—6中，通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位，縱軸表示行業(yè)的吸引力。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場份額。企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時，必須估測行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位。影響行業(yè)吸引力的因素，有行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。評價行業(yè)吸引力的大致步驟是，首先根據(jù)每個因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級數(shù)，一般用1、2、3、4、5表示；最后用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)值匯總， 即為整個行業(yè)吸引力的加權(quán)值。影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素，有相對市場份額、市場增長、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。評估經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的原理，同評估行業(yè)吸引力的原理基本相同。3、分析方法從矩陣圖9個方格的分布（第一行方格橫向依次為①、②、③，第二、三行方格依次為④、⑤、⑥、⑦、⑧、⑨）來看，企業(yè)中處于左上方三個方格即①、②、④的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略， 企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格即⑥、⑧、⑨的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格即③、 ⑤、⑦的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。4、通用矩陣的局限通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣， 但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考， 不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。（三） 產(chǎn)品/市場演變矩陣1、基本原理美國學(xué)者霍弗（C.W.Hofer）針對通用矩陣的局限性，設(shè)計出一個具有 15個方格的矩陣，用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。2、矩陣圖解在矩陣中，圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品 /細(xì)分市場。圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率。3、分析方法從圖2—7可以看出，企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)在矩陣中所處的不同地位。 A項業(yè)務(wù)類似明星業(yè)務(wù)，占有很大的市場占有率，但需要企業(yè)投入大量的資源各以支持，以加強(qiáng)其競爭地位。 B項經(jīng)營業(yè)務(wù)與 A項業(yè)務(wù)有著同樣的前景，但該業(yè)務(wù)在具有很強(qiáng)的競爭地位的條件下卻沒有取得較大的市場占有率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修正計劃以后， 才能進(jìn)一步分配資源給B項業(yè)務(wù)。F項業(yè)務(wù)和E項業(yè)務(wù)都是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，可以為企業(yè)提供資金。G項業(yè)務(wù)正變成瘦狗業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)考慮所要采取的措施，甚至為最終撤出該經(jīng)營領(lǐng)域做準(zhǔn)備。（四） 三種矩陣的選擇為了正確地運(yùn)用這三種矩陣，企業(yè)應(yīng)該考慮以下情況：1）企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。2）企業(yè)如果需要著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來決定是選擇GE矩陣，還是運(yùn)用產(chǎn)品/市場演變矩陣。選擇的因素具體如下：①企業(yè)的類型。小型多種經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品/市場演變矩陣，大型多種經(jīng)營企業(yè)則多運(yùn)用GE矩陣。大部分特大型多種經(jīng)營企業(yè)會同時使用這兩種矩陣。不過，其應(yīng)用的條件不同。一般地講，在特大型多種經(jīng)營企業(yè)里，GE矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況，而產(chǎn)品/市場演變矩陣則用來說明每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中各個產(chǎn)品/細(xì)分市場的經(jīng)營狀況。②經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如何處于松散狀態(tài)， 則應(yīng)該運(yùn)用GE矩陣確定企業(yè)經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個密切相關(guān)的產(chǎn)品/細(xì)分市場上，則應(yīng)該選用產(chǎn)品/市場演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時，更應(yīng)該運(yùn)用后一個矩陣。在實際的戰(zhàn)略管理當(dāng)中，還有兩類企業(yè)不適于運(yùn)用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)略。一類是剛剛開始進(jìn)行多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)，另一類是主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的主導(dǎo)產(chǎn)品系列的企業(yè)。對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)在規(guī)模上和重要程度上都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)即使充分地考慮到產(chǎn)品/市場綜合發(fā)展的各種條件，也很難用投資組合矩陣充分地表明這類企業(yè)中不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系。而對于后一類企業(yè)來講，由于其主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要的經(jīng)營業(yè)務(wù)在資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用上通常是有區(qū)別的，需要分別研究，而且，這類企業(yè)還沒有進(jìn)行多種經(jīng)營，也就更不適于上述三種矩陣了。第三節(jié) 經(jīng)營單位戰(zhàn)略分析方法企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，要分析其最直接的環(huán)境，即企業(yè)競爭所在的本行業(yè)和其他行業(yè)的狀況。一、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（一） 分析的基本原理行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強(qiáng)烈的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者麥克爾?波特（M.E.Porter）的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者間的抗衡。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強(qiáng)度是不同的。 因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。 此外，行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行，會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。競爭最低收益率與經(jīng)過資本虧損風(fēng)險調(diào)整的長期公債的收益率相接近。企業(yè)的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經(jīng)營，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)。流入方式基本上有兩種：一是新加入者帶入資本；二是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者增加投資?？傊袠I(yè)中競爭力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。從戰(zhàn)略形式的觀點看，五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強(qiáng)度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的某個力量或某幾個力量處于支配地位、起決定性作用。根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個企業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。通過界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。（二） 潛在的進(jìn)入者對于一個行業(yè)來說，潛在的進(jìn)入者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，帶來新的物質(zhì)資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)從其他的行業(yè)進(jìn)入后，常常運(yùn)用已有的資源優(yōu)勢對新進(jìn)入的行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)有力的沖擊。結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品價格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。1、進(jìn)入障礙潛在的進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)，并對該行業(yè)構(gòu)成威脅，取決于該行業(yè)所存在的進(jìn)入障礙。如果進(jìn)入障礙高，外部進(jìn)入的威脅便小?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素有：1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以構(gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙，迫使新加入者在考慮進(jìn)入某行業(yè)時，作出兩種令人難以接受的選擇：或者以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，并且冒著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險；或者以小的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，忍受著產(chǎn)品成本過高的劣勢。2）產(chǎn)品差別化。這是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實程度不同，而形成的產(chǎn)品之間的差別。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)形成進(jìn)入障礙時，新加入者往往要花費(fèi)較長的時間功課這一壁壘，并且會以一定時期的虧損作為代價。3）資金的需求。資金也可以形成一種重要的進(jìn)入障礙。在進(jìn)入新的行業(yè)時，企業(yè)如果需要大量的投資，則會考慮是否進(jìn)入或如何進(jìn)入。特別是，對于資金密集型的行業(yè)來講，企業(yè)如果籌不到足夠的資金，便很難進(jìn)入該行業(yè)。即使貿(mào)然進(jìn)入，也要承擔(dān)自己的投資風(fēng)險。4）轉(zhuǎn)換成本。這是指企業(yè)從一個行業(yè)轉(zhuǎn)向另一個行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時，或從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)品時，所要支付的成本。轉(zhuǎn)換成本包括企業(yè)購置新的輔助設(shè)備的成本、產(chǎn)品再設(shè)計的成本、職工再培訓(xùn)的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本過大，企業(yè)又不能在內(nèi)部消化掉，則面對著一種新的進(jìn)入障礙。企業(yè)或者冒著成本過高的風(fēng)險，忍受失??；或者停滯不前。5）分銷渠道。企業(yè)在進(jìn)入一個新的行業(yè)時，如果沒有自己的產(chǎn)品分銷渠道，也會面臨著進(jìn)入障礙。原有的分銷渠道一般都是為已有的企業(yè)服務(wù)。新加入者必須通過讓利、合作、廣告津貼等利潤。為了克服這種進(jìn)入障礙，企業(yè)必須開辟新的分銷渠道，為自己的產(chǎn)品服務(wù)。6）原材料與技術(shù)優(yōu)勢。行業(yè)中已有的企業(yè)可能會憑借自己在獲得原材料方面的優(yōu)勢，或者擁有技術(shù)專利等方面的優(yōu)勢，為潛在的進(jìn)入者或新加入者設(shè)置了進(jìn)入障礙。新加入企業(yè)無論怎樣擴(kuò)大自己的規(guī)模，都難以消除這種壁壘。7）政府政策。政府的政策、法規(guī)和法令等都會在某些行業(yè)中限制新加入者。2、退出障礙企業(yè)在分析進(jìn)入障礙的同時，也需要考慮退出障礙。退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。這些因素主要有：1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。在特定經(jīng)營業(yè)務(wù)或地理位置上，企業(yè)擁有高度專門化的資產(chǎn)，但其清算價值低，或者轉(zhuǎn)換成本高，難以退出現(xiàn)有的行業(yè)。2）退出成本過高。企業(yè)在考慮退出行業(yè)時，應(yīng)認(rèn)真考慮包括勞動合同規(guī)定的補(bǔ)償、重新安置費(fèi)用、保養(yǎng)備件的生產(chǎn)能力等成本是否合理。如果過高，企業(yè)則難以退出。3）協(xié)同關(guān)系密切程度。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位之間的協(xié)同關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素。4）感情障礙。企業(yè)在制定經(jīng)濟(jì)合理的退出決策時，往往會引發(fā)一些管理人員和職工出現(xiàn)相反的情緒。5）政府和社會的限制。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟(jì)的影響，有時會出現(xiàn)反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策。（三）替代品替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價格比被替代產(chǎn)品的價格更具有競爭力。替代產(chǎn)品投入市場后，會使企業(yè)原有產(chǎn)品的價格處在較低的水平，降低了企業(yè)的收益；替代產(chǎn)品的價格越具有吸引力，價格限制的作用就越大，對企業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。為了抵制替代品對行業(yè)的威脅，行業(yè)中各企業(yè)往往采取集體行動，進(jìn)行持續(xù)的廣告宣傳，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品利用率，改善市場營銷等活動。（四）購買者的討價還價能力對于行業(yè)中的企業(yè)來講，購買者是一個不可忽視的競爭力量。購買者所采取的手段主要有：要求壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務(wù)，甚至迫使作為供應(yīng)者的企業(yè)互相競爭等。所有這些方式都會降低企業(yè)的獲利能力。重要的購買集團(tuán)對行業(yè)所產(chǎn)生的競爭能力，取決于該集團(tuán)所處市場的特性，取決于該集團(tuán)在該行業(yè)的購買活動與其整個業(yè)務(wù)相比較的重要程度。當(dāng)具備以下條件時，購買集團(tuán)就會有較高的競爭能力：1）該集團(tuán)的購買力集中，或者對于企業(yè)來說是一筆很可觀的交易。如果企業(yè)的大部分產(chǎn)品為某個固定的購買者所購買，該購買者的重要性就會增加。2）該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品占該集團(tuán)全部費(fèi)用或全部購買量的相當(dāng)大的一部分。在家個優(yōu)惠并且可以挑選的情況下，購買者愿意花費(fèi)必要的資金購買。反之，該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品如果只占其全部費(fèi)用的一小部分，購買者通常對價格不很敏感。3）該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或是沒有差別的。在這種情況下，購買者常常確信自己總可以找到可以挑選的供應(yīng)者，并使供應(yīng)企業(yè)之間互相競爭，從而得利。4）該集團(tuán)轉(zhuǎn)換成本不高。轉(zhuǎn)換成本高，會迫使購買者不得不固定地從某個或某些特定的銷售企業(yè)處購買產(chǎn)品。相反，如果轉(zhuǎn)換成本低，購買者不必固定地從某個或某些特定的企業(yè)處購買產(chǎn)品，其競爭能力便會提高。5）該集團(tuán)盈利低。由于盈利低，購買者就會千方百計地壓低購買費(fèi)用。如果購買者盈利高，便不會在價格上太敏感。6）購買者采用向后一體化，會威脅作為供應(yīng)者的企業(yè)。購買者實行向后一體化，會使他在交易中取得優(yōu)惠的地位。例如，有的公司在自己內(nèi)部生產(chǎn)所需的一部分零部件，從而了解了零部件的生產(chǎn)成本。在從公司外的供應(yīng)者手中購買同類的零部件時，該公司就會處于有利的談判地位。同樣，作為供應(yīng)者的企業(yè)如果實行向前一體化時，也會削弱購買者的競爭能力。7）供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量或勞務(wù)質(zhì)量沒有重大的影響。如果供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大時，購買者一般在價格上不太敏感。例如，油田設(shè)備產(chǎn)品對采油業(yè)影響很大，一臺設(shè)備發(fā)生故障會造成巨大損失。這樣，油田設(shè)備制造公司就對采油公司有較高的討價還價能力。8）購買者掌握了充分的信息。購買者掌握了有關(guān)市場需求、市場價格、供應(yīng)者制造成本等詳盡的信息，就會具有較強(qiáng)的討價還價能力。購買者便會在交易中獲得優(yōu)惠價格。在受到供應(yīng)者威脅時，購買者還可以進(jìn)行有力地反擊。（五）供應(yīng)者的討價還價能力供應(yīng)者通過揚(yáng)言要抬高產(chǎn)品和勞務(wù)的價格或降低出售的質(zhì)量，對作為購買者的企業(yè)進(jìn)行威脅，以發(fā)揮他們討價還價的能力。前面所述的那些可以使購買者具有強(qiáng)大競爭能力的條件，基本上也適用于供應(yīng)者。一般講，供應(yīng)者加強(qiáng)自己競爭能力的方法有：1）少數(shù)幾家公司控制供應(yīng)者集團(tuán)。在將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時，供應(yīng)者通常能夠在價格、質(zhì)量和條件上對購買者施加相當(dāng)大的影響。2）替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競爭。如果替代品加入市場競爭，供應(yīng)者即使再強(qiáng)大有力，其競爭能力也會受到替代品的牽制。3）作為購買者的企業(yè)不是供應(yīng)者的重要主顧。在一些行業(yè)里，市場上所銷售的產(chǎn)品或勞務(wù)對供應(yīng)者來說不占其產(chǎn)品或勞務(wù)很大比重時，供應(yīng)者便具有較強(qiáng)的競爭能力。反之，如果某行業(yè)中的企業(yè)是供應(yīng)者的重要主顧，供應(yīng)者的命運(yùn)與該行業(yè)息息相關(guān)。在這種情況下，供應(yīng)者為了自己的發(fā)展，會采用公道的定價、研究開發(fā)、疏通銷售渠道等活動來保護(hù)購買者行業(yè)。4）供應(yīng)者的產(chǎn)品是購買者從事生產(chǎn)經(jīng)營的一項重要投入。由于這種投入對于購買者的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有著重要的影響，從而提高了供應(yīng)者討價還價的能力。5）供應(yīng)者集團(tuán)的產(chǎn)品存在著差別化。購買其產(chǎn)品的企業(yè)較強(qiáng)的競爭能力，購買者行業(yè)很難的購買條件上與之進(jìn)行討價還價。（六）行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度。常見的抗衡手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等。1、產(chǎn)生抗衡的原因企業(yè)之間形成抗衡主要是企業(yè)感到競爭的壓力或看到了改善其競爭地位的機(jī)會。形成抗衡的具體原因有：1）行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手。在行業(yè)中，如果企業(yè)較多，常常會有一些表現(xiàn)特殊的企業(yè)，引發(fā)競爭。如果行業(yè)中企業(yè)在規(guī)模與資源上比較均衡，也會產(chǎn)生不穩(wěn)定的現(xiàn)象。2）行業(yè)發(fā)展緩慢。在這種情況下，企業(yè)為了尋求發(fā)展，便轉(zhuǎn)向在市場占有率上進(jìn)行競爭。這種競爭變化較大，而且比行業(yè)快速發(fā)展時還要激烈。3）固定成本或庫存成本高。在行業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力時，固定成本高，會對行業(yè)中所有企業(yè)造成巨大壓力，迫使他們進(jìn)一步滿足生產(chǎn)能力。結(jié)果，往往導(dǎo)致產(chǎn)品的價格下降。在庫存高的情況下，企業(yè)常常為了盡快銷售積壓產(chǎn)品，不得不采取講價的行動。結(jié)果，企業(yè)的獲利很少。4）缺少產(chǎn)品差別化。在企業(yè)的產(chǎn)品缺少差別化時，購買者挑選產(chǎn)品，常常從產(chǎn)品的家個或服務(wù)上進(jìn)行考慮。在這種情況下，企業(yè)之間常常會爆發(fā)出激烈的價格戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)。事實上，像價格戰(zhàn)等形式的競爭是不可取的。在價格戰(zhàn)中，一個企業(yè)的減價行動會很快被同行的競爭對手采納。結(jié)果，降價會使行業(yè)中所有企業(yè)的收入水平降低。5）生產(chǎn)能力大幅度提高。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求生產(chǎn)能力大量增加的行業(yè)，新增的生產(chǎn)能力會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡。結(jié)果，該行業(yè)就會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩與價格削減的周期性循環(huán)。6）競爭戰(zhàn)略不同。在如何競爭以及如何在競爭中保持領(lǐng)先地位的問題上，每個競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略都會有所不同。在一個行業(yè)里，企業(yè)如果選擇了正確的競爭戰(zhàn)略，就會使那些競爭戰(zhàn)略有誤的企業(yè)處于劣勢。7）退出障礙高。退出障礙高時，過剩的生產(chǎn)能力不能離開行業(yè)；而且那些在競爭中敗北的行業(yè)，也不能放棄經(jīng)營。結(jié)果，那些經(jīng)營不善的企業(yè)不得不繼續(xù)在行業(yè)中消耗有限的資源，會使整個行業(yè)的獲利能力一直保持較低的水平。2、抗衡因素的變化行業(yè)內(nèi)，決定競爭抗衡強(qiáng)度的因素在一定條件下會 "改變。具體講：1）行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化。行業(yè)成熟期發(fā)生的行業(yè)增長率的變化，就是一個非常普遍的例證。在行業(yè)處于成熟期時，其增長率下降，企業(yè)間的抗衡加劇，利潤下降，實力薄弱的企業(yè)就會被淘汰。2）企業(yè)技術(shù)實現(xiàn)革新。這種革新會提高企業(yè)生產(chǎn)過程中的固定成本，打破原有的抗衡格局，使行業(yè)內(nèi)的抗衡發(fā)生新的變化。3）管理風(fēng)格發(fā)生變化。4）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變。二、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識行業(yè)及其競爭的狀況。（一） 戰(zhàn)略群體的概念戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競爭地位，因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。（二）戰(zhàn)略群體的特性戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同，主要有：1、縱向一體化程度不同有的群體自己生產(chǎn)材料和零部件， 有的則完全從外部采購；有的群體擁有自己的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，有的全靠批發(fā)商和零售商。2、專業(yè)化程度不同有的群體只經(jīng)營某一種產(chǎn)品和服務(wù)項目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品，從事多項服務(wù)，還有的進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營。3、研究開發(fā)重點不同有的群體為了爭取開發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)先地位， 不斷投放新產(chǎn)品；有的則把研究開發(fā)的重點放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭在產(chǎn)品質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢。4、推銷的重點不同有的群體重視維持高價產(chǎn)品，有的則采取低價競爭手段；有的群體重視對最終用戶的推銷活動，有的則主要通過為供應(yīng)者服務(wù)來鞏固和擴(kuò)大流通渠道。（三）戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同會形成彼此間的競爭。（四）戰(zhàn)略群體間的競爭在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體間就有可能相互為對方設(shè)置進(jìn)入障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競爭。（五）戰(zhàn)略群體圖的適用性戰(zhàn)略群體圖作為一種分析工具，既不同于行業(yè)的總體分析方法，也不同于單個企業(yè)的個別分析方法，而是介于兩者之間。它是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，找出帶有共性的事物，更準(zhǔn)確地把握企業(yè)競爭行動的方向和實質(zhì)，避免以大帶小或以小見大的盲目性。美國哈佛商學(xué)院的戰(zhàn)略管理學(xué)者波特教授認(rèn)為，戰(zhàn)略群體都會對企業(yè)的獲利能力有著很大的影響，主要有：1）不同特性的戰(zhàn)略群體會分別在不同程度上影響著可以保護(hù)企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)者和購買者討價還價的能力；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產(chǎn)品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度。2）企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價；以及決定著企業(yè)實施自己戰(zhàn)略的能力。三、行業(yè)重要性曲線行業(yè)重要性曲線，是一種用來比較企業(yè)中某項業(yè)務(wù)與競爭對手同類業(yè)務(wù)在行業(yè)中的相對重要性程度的圖表。判定這種相對重要性程度，需要用某項業(yè)務(wù)占企業(yè)全部銷售額或全部凈收益的百分比作為標(biāo)志，來評價企業(yè)股票高于行業(yè)中不同競爭對手的程度。這種方式評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)時有一個假設(shè)條件，即企業(yè)對競爭對手的行動作出反應(yīng)時，會使企業(yè)的股票升值。四、SWOT分析法（一）基本原理SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標(biāo)準(zhǔn)：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。例如，企業(yè)資金雄厚，則在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估企業(yè)綜合的優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙。（二）分析法的應(yīng)用SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對這些因素進(jìn)行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。例如，某企業(yè)對影響其發(fā)展的內(nèi)、外部各種因素進(jìn)行了系統(tǒng)分析，畫出表2—6所示的SWOT分析表，并選擇了相應(yīng)的戰(zhàn)略。從圖2—11可以看出，第Ⅰ類型的企業(yè)，具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類企業(yè)，面臨巨大的外部機(jī)會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機(jī)會，設(shè)法清除劣勢。第Ⅲ類企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業(yè)，具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會。五、價值鏈（一） 基本原理美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。這個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)