企業(yè)組織的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)

第10章企業(yè)組織的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)通過(guò)本章的學(xué)習(xí),應(yīng)當(dāng)能夠1、掌握績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求與程序；2、掌握企業(yè)績(jī)效評(píng)估的方法；3、了解如何做好員工的績(jī)效評(píng)估工作；4、了解如何做好團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估工作；5、把握流程績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路.[本章概述]對(duì)績(jī)效的追求永遠(yuǎn)是組織的最高目標(biāo)之一.本章對(duì)企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估體系從程序和方法上進(jìn)行了設(shè)計(jì),并重點(diǎn)從四個(gè)層面闡述了績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容：面向企業(yè)的績(jī)效評(píng)估；面向部門(mén)的績(jī)效評(píng)估；面向員工的績(jī)效評(píng)估；面向流程的績(jī)效評(píng)估.企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估的概念績(jī)效評(píng)估是對(duì)執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體所進(jìn)行的一種評(píng)價(jià),這種評(píng)價(jià)要求采用特定的指標(biāo),對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),按照一定的程序,通過(guò)定量定性對(duì)比分析,對(duì)主體的業(yè)績(jī)綜合評(píng)判.做出客觀、公正和準(zhǔn)確的在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,可以從不同的層次和角度對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行界定.企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估的目的從員工績(jī)效評(píng)估角度看；從下企屬業(yè)或部門(mén)角度看；從企業(yè)角度看.10.1.1企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的要求為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的目的,必須公平、合理、科學(xué)的進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,在進(jìn)行企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)注意遵守以下幾條基本要求：1.明確性、公開(kāi)性2.相關(guān)性3.可行性和實(shí)用性4.參與性5.溝通化6.差別化1/1610.1.2企業(yè)組織績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)程序績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)程序如圖所示：績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)目標(biāo)評(píng)估模式設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)溝通反饋流程設(shè)計(jì)圖10-1績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)程序形成方案或制度性文件1.評(píng)估模式設(shè)計(jì)〔1〕評(píng)估模式的種類：評(píng)估模式一般有如下幾種：①直接上級(jí)評(píng)估；②同級(jí)同事評(píng)估；③自我評(píng)價(jià)；④直接下級(jí)評(píng)估；⑤間接上級(jí)評(píng)估；⑥外部專家或顧問(wèn)評(píng)估；⑦雙向評(píng)估；⑧考評(píng)小組評(píng)估；⑨360度評(píng)估與其延伸.在具體實(shí)施中可以單獨(dú)使用每種評(píng)估模式,也可綜合使用幾種評(píng)估模式.〔2〕評(píng)估模式的選擇選擇什么樣的評(píng)估模式取決于評(píng)估對(duì)象性質(zhì),但也要考慮同時(shí)注意：評(píng)估模式要與被評(píng)估者相關(guān)；評(píng)估模式要能取得全面準(zhǔn)確的評(píng)估信息；評(píng)估模式的實(shí)施要符合成本—效益原則.2.評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)〔1〕評(píng)估評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)指標(biāo)篩選和確定,指標(biāo)修訂和調(diào)整標(biāo)之間要有獨(dú)立性；指標(biāo)體系要符合成本—效益原則；SMART原則要求績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系應(yīng)具備這樣幾個(gè)特點(diǎn)：①明確<Specific>；②可〔Measurable〕；③可實(shí)現(xiàn)〔Attainable〕；④相關(guān)〔Relative〕；⑤限時(shí)〔Time-sensitive〕.〔2〕評(píng)估指標(biāo)權(quán)重體系的設(shè)計(jì)權(quán)重體系的設(shè)計(jì)方法有直接判斷法、排序法、德?tīng)柗品ê齾f(xié)調(diào)決策法等.指標(biāo)體系設(shè)計(jì)大致需要五個(gè)步驟：確評(píng)定價(jià)對(duì)象,指標(biāo)體系框架設(shè)計(jì),初步提煉指標(biāo),指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中要注意：指標(biāo)體系要全面客觀；指指標(biāo)體系要符合SMART原則.其中.在評(píng)估衡量、層次分析法、頻數(shù)統(tǒng)計(jì)法、模、權(quán)值因子判斷表法3.評(píng)估操作流程設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估的操作流程一般分為"縱向程序"和"橫向程序"兩種.其中織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的程序?qū)用?、面向部門(mén)〔團(tuán)隊(duì)〕層面、面向個(gè)人層面的評(píng)估.而橫向程序是指在縱向程序的每一層級(jí)中按績(jī)效評(píng)估工作的先后順序所形成的過(guò)程.主要包括如下三個(gè)環(huán)節(jié)：制定評(píng)估計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估的組織與實(shí)施和績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋與運(yùn)用.縱向程序是指按照組,有面向企業(yè)4.溝通反饋流程設(shè)計(jì)溝通反饋流程設(shè)計(jì)如圖：2/16考核結(jié)果5.績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問(wèn)題申訴〔1〕績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性；考核對(duì)象考核目標(biāo)〔2〕績(jī)效評(píng)估模式或方法不當(dāng)；薪酬和考核委員會(huì)認(rèn)可〔3〕績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不當(dāng)；薪酬和考核委員會(huì)重新評(píng)估或調(diào)整〔4〕缺乏溝通和反饋；人力資源部匯總〔5〕評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲的關(guān)系不合理.圖10-2溝通反饋流程10.1.3面向企業(yè)的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1.面向企業(yè)整體的績(jī)效評(píng)估目前,對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的方法主要有：基于財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論、基于企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量折現(xiàn)的價(jià)值評(píng)估理論、以評(píng)估企業(yè)素質(zhì)為主,盈利能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并重的平衡記分法以與關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)法等.〔1〕基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)估該方法的理論基礎(chǔ)在于：企業(yè)是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,企業(yè)的最終經(jīng)濟(jì)成果體現(xiàn)為利潤(rùn)增加和資產(chǎn)保值增值,因此資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)就反映了企業(yè)一定時(shí)的期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī).利用企業(yè)提供的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表不僅能夠分析企業(yè)的盈利能力,還能夠分析企業(yè)的資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力和償債能力,分析企業(yè)資產(chǎn)、收益的結(jié)構(gòu)和變動(dòng)趨勢(shì).〔2〕價(jià)值評(píng)估模式該模式的基本思想是："企業(yè)的價(jià)值等于該企業(yè)以適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率所折現(xiàn)的預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值"〔湯姆·科普蘭,2002〕.價(jià)值評(píng)估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎(chǔ)的兩個(gè)基本框架：實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模式.①實(shí)體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式.其核心概念是實(shí)體自由現(xiàn)金流量.計(jì)算公式有兩階段模型和三階段模型：企業(yè)價(jià)值＝預(yù)測(cè)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值.或企業(yè)價(jià)值＝預(yù)測(cè)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋轉(zhuǎn)換期實(shí)體現(xiàn)金流現(xiàn)值+持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值②經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)模式.經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)〔或經(jīng)濟(jì)增加值、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值、剩余收益等〕的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金激勵(lì)統(tǒng)一起來(lái).經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)＝稅后凈利潤(rùn)－股權(quán)費(fèi)用＝息前稅后利潤(rùn)－全部資本費(fèi)用＝投資資本×〔投資資本報(bào)酬率－加權(quán)資本成本〕企業(yè)價(jià)值＝投資資本＋預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)現(xiàn)值,其中：投資資本＝股本＋全部付息債務(wù)〔3〕平衡計(jì)分卡法〔BalancedScoreCard〕平衡計(jì)分卡法是由美國(guó)學(xué)者羅伯特·Ｓ·卡普蘭〔Robert?S?Kaplan〕和大衛(wèi)·P·##〔David?P?Norton〕在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的.一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)〔資本利潤(rùn)率、項(xiàng)目盈利能力等〕、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)〔服務(wù)質(zhì)量、安3/16全／損失控制等〕、外部指標(biāo)〔市場(chǎng)份額、客戶滿意度等〕以與技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)〔新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等〕.上述四類指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)著四個(gè)問(wèn)題：①我們?cè)鯓訚M足股東？②我們必須擅長(zhǎng)什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分卡的基本框架如圖10-3：為了成功地獲財(cái)務(wù)面圖10-3平衡計(jì)分卡框架圖1取資金,我們·目的〔4〕關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法〔KeyPerformanceIndicators〕應(yīng)如何面對(duì)我·衡量關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法的基本思想是：公司必須明確自己在一定時(shí)期的戰(zhàn)略范圍,明確規(guī)定哪們的股東呢？·標(biāo)的·動(dòng)機(jī)些客戶、項(xiàng)目、投資或活動(dòng)超出了組織的戰(zhàn)略邊界,經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中關(guān)的項(xiàng)目上,以提高管理報(bào)酬率.關(guān)鍵指標(biāo)測(cè)評(píng)法認(rèn)為,只有選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)計(jì)評(píng)估就可以了,一般不要超過(guò)7個(gè)指標(biāo).為了滿足我內(nèi)部層面在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有為了達(dá)成我顧客面?zhèn)兊脑妇?·目的們的股東與·目的,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限.顧客,我們·衡量通常來(lái)說(shuō)我們應(yīng)如何·衡量面對(duì)我們的·標(biāo)的遠(yuǎn)景與策略必須采取什·標(biāo)的2.面向子顧客呢？公司的·績(jī)效動(dòng)機(jī)評(píng)估么樣的營(yíng)運(yùn)·動(dòng)機(jī)程序呢？〔1〕子公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)為了達(dá)成我們學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有其特殊性：的愿景,我們·目的①子公司既是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體應(yīng)如何地,也保持是集團(tuán)·公司衡量實(shí)施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元,不同的戰(zhàn)略定位可能會(huì)影響不同于公司的我們的能持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)續(xù)創(chuàng)新和力,.改·標(biāo)的機(jī)·動(dòng)②在一個(gè)不完全的市場(chǎng)中,不同進(jìn)呢產(chǎn)？業(yè)的投資收益率是不相同的,在一個(gè)多元化的大型集團(tuán)公司中,子公司的產(chǎn)業(yè)差異會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)績(jī)效.③在一個(gè)主業(yè)突出的經(jīng)營(yíng)性控股公司中,不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系,這種分工協(xié)作關(guān)系無(wú)疑會(huì)影響不同子公司的財(cái)務(wù)績(jī)效.④大股東與小股東的差異〔被評(píng)估的企業(yè)往往是集團(tuán)的全資子公司或控股子公司〕.⑤集團(tuán)利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團(tuán)公司提供了管理職能的空間.⑥對(duì)子公司的評(píng)估應(yīng)有利于形成集團(tuán)公司統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化.〔2〕適用子公司的績(jī)效評(píng)估方法進(jìn)行子公司績(jī)效評(píng)估時(shí),利用價(jià)值評(píng)估模式并不適合,其原因在于：①評(píng)估主體不同.②假定前提不同.③不具備企業(yè)診斷功能.對(duì)子公司的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)與評(píng)估,平衡記分卡法更合適一些,因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)子公司的評(píng)估是一種內(nèi)部評(píng)估,具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性.但必須注意以下兩點(diǎn)：①在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異.②在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí),必須考慮到子公司之間的價(jià)格轉(zhuǎn)移對(duì)業(yè)績(jī)的影響.10.1.4面向部門(mén)的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1.部門(mén)的分類根據(jù)決策權(quán)力和評(píng)估的方式的不同,可將企業(yè)內(nèi)部不同的部門(mén)劃分為：成本中心、收入中心、利潤(rùn)中心和投資中心.〔1〕成本中心.成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心.〔2〕收入中心不承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任,其主要責(zé)任是擴(kuò)大銷售量,爭(zhēng)取更多的訂單.1Kaplan,Robert.S.&DavidP.Norton,TheBalancedScorecard.：TranslatingIntoAction,Boston,Massachusetts：HarvardBusinessSchoolPress,1996,p52.4/16〔3〕利潤(rùn)中心.利潤(rùn)中心有兩種類型：一種是自然的利潤(rùn)中心；另一種就是人為的利潤(rùn)中心.〔4〕投資中心.當(dāng)利潤(rùn)中心具備了投資選擇權(quán)時(shí),利潤(rùn)中心就變成了投資中心.投資中心通常包括多個(gè)利潤(rùn)中心.2.部門(mén)的績(jī)效評(píng)估方法在實(shí)際操作過(guò)程中,收入中心往往被納入利潤(rùn)中心,費(fèi)用中心往往被納入成本中心,下面我們介紹對(duì)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的主要評(píng)估指標(biāo)與方法.〔1〕成本中心的績(jī)效評(píng)價(jià)成本中心的評(píng)估核心是效率,對(duì)成本中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估經(jīng)常使用目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本概念.目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)廣泛使用正常標(biāo)準(zhǔn)成本.表10-1單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)容成本項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接材料標(biāo)準(zhǔn)消耗量單位材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)涉與預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平.工作質(zhì)量和服務(wù)水平的量化很困難,并且與費(fèi)用支出關(guān)系密切,這正是費(fèi)用中心與標(biāo)準(zhǔn)成本中心的主要差別.通常,使用費(fèi)用預(yù)算來(lái)評(píng)價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績(jī).〔2〕利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)時(shí),我們至少有四種選擇：邊際貢獻(xiàn)、可控邊際貢獻(xiàn)、部門(mén)邊際貢獻(xiàn)和稅前部門(mén)利潤(rùn),它們的關(guān)系如下：收入－變動(dòng)成本＝邊際貢獻(xiàn)邊際貢獻(xiàn)－可控固定成本＝可控邊際貢獻(xiàn)可控邊際貢獻(xiàn)－不可控固定成本＝部門(mén)邊際貢獻(xiàn)部門(mén)邊際貢獻(xiàn)－公司管理費(fèi)用＝部門(mén)稅前利潤(rùn)以可控邊際貢獻(xiàn)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的,它反映了部門(mén)經(jīng)理在其權(quán)限和控制的范圍內(nèi)有效使用資源的能力.〔3〕投資中心的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)投資中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)通常有以下三種選擇：①投資報(bào)酬率＝部門(mén)邊際貢獻(xiàn)/總資產(chǎn)②剩余收益剩余指標(biāo)＝部門(mén)邊際貢獻(xiàn)－部門(mén)資產(chǎn)×資本成本③現(xiàn)金回收率和剩余現(xiàn)金流量現(xiàn)金回收率＝營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)剩余部門(mén)業(yè)績(jī)=經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量-部門(mén)資產(chǎn)×資金成本率〔4〕各責(zé)任中心的決策權(quán)力與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)列表5/16表10-2各責(zé)任中心的決策權(quán)力與績(jī)效評(píng)估指標(biāo)2種類決策權(quán)力要素組合〔人力、在給定產(chǎn)量的前提下總成本最中心經(jīng)理可以測(cè)量產(chǎn)量,了解相應(yīng)產(chǎn)品原材料、其他投低；的成本函數(shù),能確定最優(yōu)的產(chǎn)量和合理成本入品〕或給定預(yù)算的情況下,產(chǎn)量最的獎(jiǎng)勵(lì)；高；中心經(jīng)理可以觀察產(chǎn)品的質(zhì)量；標(biāo)準(zhǔn)成本和單位產(chǎn)品的目標(biāo)成中心經(jīng)理具有最優(yōu)要素投入組合的本.識(shí).要素組合〔人力、在給定服務(wù)水平的情況下總成產(chǎn)量很難觀察和計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)適用條件中心知量費(fèi)用原材料、其他投本最低；中心入品〕要素組合〔人力、在給定價(jià)格〔產(chǎn)量〕的原材料、其他投使銷售收入最大在給定預(yù)算的情況下服務(wù)最多.前提下,中心經(jīng)理具有所需有知識(shí)；選擇最優(yōu)要素投入組合；收入入品〕市場(chǎng)占有率.中心經(jīng)理具有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量所需有知識(shí)；中心收入中心的經(jīng)理了解本領(lǐng)域顧客的需求曲線.要素組合產(chǎn)品組合實(shí)際利潤(rùn)中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識(shí)；利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)比較的實(shí)際利潤(rùn)中心銷售價(jià)格〔產(chǎn)量〕有選擇最優(yōu)產(chǎn)品組合的知識(shí).中心經(jīng)理有選擇正確的價(jià)格和產(chǎn)量組合的知識(shí)；要素組合投資回報(bào)率凈收入投資產(chǎn)品組合中心銷售價(jià)格〔產(chǎn)量〕EVA有選擇正確的產(chǎn)品組合的知識(shí)；資本投資水平充分了解面臨的投資機(jī)會(huì).10.1.5面向團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1.團(tuán)隊(duì)的定義與其特征〔1〕團(tuán)隊(duì)的定義斯蒂芬·羅賓斯〔1994〕認(rèn)為.麥肯錫顧問(wèn)卡曾巴赫〔Katzenbach,1993〕則從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的"團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能承擔(dān)責(zé)任的人."他對(duì)團(tuán)隊(duì)的,團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體含義：、愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)目標(biāo)而相互們組成的群體3理解則是側(cè)重于團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素.我們認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標(biāo)而努力的互補(bǔ)技能成員組成的群體,通過(guò)相互的溝通、信任、合作和承擔(dān)責(zé)任,產(chǎn)生群體的協(xié)作效應(yīng),從而〔2〕團(tuán)隊(duì)績(jī)效AjonR·KatzenbachandDouglasK·Smith<1993>在《團(tuán)隊(duì)的獲得比個(gè)體成員績(jī)效總和大得多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效.曲線智慧》一文中,提出了"團(tuán)2JamesABrickly、CliffordWSmithJeroldLZimmerman.管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu),華夏2001年1月,第350頁(yè).3Jon?R?KatzenbachandDouglas?k?smith．TheDisciplineofTeamsHarvardBusinessReview.1993,March—April,p111-120.6/16隊(duì)績(jī)效曲線"模型.圖示如下：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)工作群體：它沒(méi)有特殊的發(fā)展與擴(kuò)大其績(jī)效的需要.假團(tuán)體：從工作群體轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸?shí)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中會(huì)有成為假團(tuán)隊(duì)的危險(xiǎn).▲真實(shí)團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)：是介于工作群體與真實(shí)團(tuán)隊(duì)之間的一種狀態(tài).真實(shí)團(tuán)隊(duì)：是少數(shù)成員為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作組成的群體.工作群體高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是對(duì)團(tuán)隊(duì)潛力的高度認(rèn)識(shí)績(jī)效▲潛在團(tuán)隊(duì),其成員具有極高的責(zé)任感,不僅對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功負(fù)責(zé),而且對(duì)成員間的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展負(fù)責(zé),能夠產(chǎn)生非常高的績(jī)效成果,經(jīng)常能夠達(dá)到組織原以為不可能達(dá)到的目標(biāo).▲假團(tuán)隊(duì)〔3〕高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的主要特征4作為一支高效團(tuán)隊(duì),斯蒂芬·P?羅賓斯〔1994〕認(rèn)為它具有以下八個(gè)基本特征：一是明圖10-4"團(tuán)隊(duì)績(jī)效曲線"模型確的目標(biāo).二是相關(guān)的技能.三是相互間.四是共同的諾言信任.這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通.六是談判的技能.七是合適的領(lǐng)導(dǎo).八是內(nèi)部與外部的支持.2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估體系的設(shè)計(jì)〔1〕團(tuán)隊(duì)績(jī)效①績(jī)效體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？②績(jī)效據(jù)來(lái)源：?jiǎn)蜗蜻€是多向？③究竟評(píng)估什么：結(jié)果、行為還是能力？④評(píng)估的操作過(guò)程如何：誰(shuí)參與評(píng)估以與如何具體⑤績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)評(píng)估體系設(shè)計(jì)時(shí)需要關(guān)注的問(wèn)題5評(píng)估客評(píng)估時(shí)的數(shù)評(píng)估？過(guò)程中的倫理道德問(wèn)題〔2〕團(tuán)隊(duì)類型與績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)①團(tuán)隊(duì)的類型我們根據(jù)Susanne·G·Scott和Walter·O·Einstein<2001>關(guān)于團(tuán)隊(duì)分類的劃分標(biāo)準(zhǔn)將組織團(tuán)隊(duì)類型分為三種,即工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)等.<圖10-5>、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以與虛擬網(wǎng)絡(luò)非常規(guī)從上圖可以看出,整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)分類框架中有兩個(gè)主要維度：一個(gè)是成員構(gòu)成維度.第二虛擬團(tuán)隊(duì)個(gè)維度是任務(wù)的復(fù)雜性程度.工作復(fù)雜程度戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)②基于團(tuán)隊(duì)的我們就上述三種團(tuán)隊(duì)類型如何進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)提供如下一個(gè)范例〔表10-3〕僅供參考.工作/服務(wù)團(tuán)隊(duì)表10-3不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績(jī)效考評(píng)方法和工作重點(diǎn)參考6常規(guī)評(píng)價(jià)什么靜誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)態(tài)成員構(gòu)成動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)類型評(píng)價(jià)誰(shuí)成果行為能力提高圖10-5團(tuán)隊(duì)的分類管理者√√√√√√√√√√√√√√√其他團(tuán)隊(duì)成員顧客團(tuán)隊(duì)成員/服務(wù)工作團(tuán)隊(duì)自己√√√√管理者其他團(tuán)隊(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)斯蒂芬·P·羅賓斯．組織行為學(xué)．中國(guó)人民,199745劉幫成、唐寧玉．對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系的戰(zhàn)略性思考．##管理科學(xué),2003年第3期,第59-60頁(yè).6Susanne?G?ScottandWalter?O?Einstein,StrategicPerformnanceappraisalinteam一basedorganizations：onesizeddoesnotfitall,AcademyofManagementExecutive,2001.7/16顧客自己√√√√√√√√√√√√√√管理者項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己√√√√√√√√√√√√團(tuán)隊(duì)成員整個(gè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)√√√√√顧客自己√√√√√√√√√√√√√√管理者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者同事網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員隊(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員顧客自己√√整個(gè)團(tuán)隊(duì)顧客從上表可以看出：<1>不同類型的團(tuán)隊(duì)評(píng)估側(cè)重點(diǎn)不同.<2>業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與素質(zhì)評(píng)估相結(jié)合.10.1.6面向員工的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1.相對(duì)評(píng)估法相對(duì)評(píng)估法也被稱為雇員比較法.〔1〕交替排序法〔2〕配對(duì)比較法〔3〕標(biāo)桿比較法2.絕對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法,就是按事先規(guī)定的"評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)",進(jìn)行評(píng)估評(píng)價(jià)的方法.〔1〕尺度評(píng)價(jià)法〔2〕目標(biāo)管理法〔3〕要素評(píng)語(yǔ)法〔4〕等級(jí)擇一法〔5〕行為錨定評(píng)價(jià)法3.個(gè)人績(jī)效評(píng)估方法的比較個(gè)人組織績(jī)效評(píng)估方法都是企業(yè)在日常進(jìn)行績(jī)效評(píng)估工作是慣用的方法.各種方法各具優(yōu)勢(shì)和不足,如表10-4所示,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況和評(píng)估目標(biāo)選擇合適的方法.表10-4各種績(jī)效評(píng)估方法的比較成本實(shí)用性指導(dǎo)行為監(jiān)控行為雇用決策合法性相對(duì)評(píng)估法＋＋－－＋／－－8/16尺度評(píng)價(jià)法＋＋－目標(biāo)管理法＋／－＋／－＋－－－＋＋／－＋／－要素評(píng)語(yǔ)法＋＋＋／－－－－行為錨定法－－＋＋－－10.1.7面向流程的績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)1.面向流程的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容分析企業(yè)的流程可以看作是一個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程,即把人、財(cái)、物和信息等資源輸入企業(yè),通過(guò)生產(chǎn)服務(wù)等流程,產(chǎn)生出滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù).這一過(guò)程如圖10-6〔羅伯特?S?卡普蘭、戴維?P?##<1998>所示：創(chuàng)新過(guò)程經(jīng)營(yíng)過(guò)程售后服務(wù)過(guò)程確定客戶的要求滿足服務(wù)客戶的要求確定制造提供找市場(chǎng)產(chǎn)品與產(chǎn)品與產(chǎn)品與客戶服務(wù)服務(wù)服務(wù)圖10-6業(yè)務(wù)流程圖7每個(gè)企業(yè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析,通過(guò)量化分析,將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較,從而定量地評(píng)價(jià)和判斷流程的效性或定率和可能的改進(jìn)空間.2.面向流程的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)〔1〕明確企業(yè)流程的層級(jí)結(jié)構(gòu)〔2〕明確企業(yè)流程的績(jī)效屬性一個(gè)流程的績(jī)效可從四個(gè)方面得到體現(xiàn)：<1>可靠性<reliability>；<2>響應(yīng)性<responsiveness>；<3>成本/效率<cost/efficiency>；<4>貢獻(xiàn)效果<effectiveness>.〔3〕流程績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)指標(biāo)的確定建立重點(diǎn)流程指標(biāo)需要遵循指標(biāo)開(kāi)發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應(yīng)具備哪些戰(zhàn)略能力,然后識(shí)別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力,最后針對(duì)這些流程能力提出流程重點(diǎn)指標(biāo)一個(gè)企業(yè).1、談?wù)剬?duì)國(guó)有企業(yè)資答：1999年6月,國(guó)家財(cái)政部等部委聯(lián)合頒布了《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)1999〔3〕號(hào)],規(guī)則包括24項(xiàng)定量化指標(biāo)和8項(xiàng)非定量化指標(biāo),用以反映企業(yè)的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力和發(fā)展能力,并第一次按行業(yè)、企業(yè)規(guī)模發(fā)布全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)值系列.該套指標(biāo)體系從四個(gè)角度全面地反映了企業(yè)整體的績(jī)效,這種方法的特點(diǎn)是：①能充分利用現(xiàn)行的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng),隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理論的發(fā)展各種比率分析已經(jīng)較為成熟.②會(huì)計(jì)信息是對(duì)過(guò)去己經(jīng)發(fā)生結(jié)果的記錄,財(cái)務(wù)指標(biāo)是也是一種結(jié)果評(píng)價(jià).③本金績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系的認(rèn)識(shí).規(guī)則》[財(cái)統(tǒng)字資產(chǎn)問(wèn)題結(jié)果指標(biāo),財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)7Kaplan,RobertS.andDavidP.Norton,TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction,Boston,Massachusetts：HarvardBusinessSchoolpress,1996,P969/16以行業(yè)平均水平為評(píng)價(jià)比較的指標(biāo)參照值或指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值,可以進(jìn)行企業(yè)間的比較和分析.同時(shí),以行業(yè)平均水平為評(píng)價(jià)比較的指標(biāo)參照值或指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值,可以進(jìn)行企業(yè)間的比較和分析.但也容易導(dǎo)致下面問(wèn)題的發(fā)生：①?zèng)]有關(guān)注企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)；②不能反映外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成的影響；③忽視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力的培養(yǎng),經(jīng)理人員行為短期化；④不能衡量公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的完成情況.2、什么是平衡計(jì)分卡？其特點(diǎn)有哪些？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際談?wù)勂鋺?yīng)用范圍？答：平衡計(jì)分卡法是由美國(guó)學(xué)者羅伯特·Ｓ·卡普蘭〔Robert?S?Kaplan〕和大衛(wèi)·P·##〔David?P?Norton〕在20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的.它力圖通過(guò)選擇影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素來(lái)較為全面地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和發(fā)展?jié)摿?一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡將對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分成四類指標(biāo)：財(cái)務(wù)效益指標(biāo)〔資本利潤(rùn)率、項(xiàng)目盈利能力務(wù)質(zhì)量、、外部指標(biāo)〔市場(chǎng)份額、客戶滿意度等〕以與技術(shù)創(chuàng)指標(biāo)〔新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等〕.上述四類指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)問(wèn)題：①我們?cè)鯓訚M足股東？②我們必須擅長(zhǎng)什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造等〕、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)〔服安全／損失控制等〕新和學(xué)習(xí)著四個(gè)價(jià)值？平衡計(jì)分卡法的特點(diǎn)是：①比較全面,不性或企業(yè)的素質(zhì)；不僅從企業(yè)內(nèi)部〔創(chuàng)新能力、對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)；②具備企業(yè)診斷功能,能從四個(gè)方面分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo),有利于上下級(jí)之間的溝通；④平衡計(jì)分卡法是放式的結(jié)構(gòu),經(jīng)典的平衡計(jì)分類指標(biāo)的基本框架,但企業(yè)在運(yùn)用過(guò)僅注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,而且注重企業(yè)未內(nèi)部管理程序〕而且從外部〔股東、缺陷所在；③來(lái)的成長(zhǎng)顧客〕一個(gè)開(kāi)模型雖然只提出了上述四程中并要不局限于這個(gè)框架,也可以依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置不同的指標(biāo)或?qū)χ笜?biāo)設(shè)置不同的權(quán)重.自90年代在政府、非營(yíng)利組織等得到應(yīng)用.3、如何做好當(dāng)前企業(yè)中日益增加的團(tuán)隊(duì)組織的績(jī)首先將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合適的分組：工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以與虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)等.其次,每種團(tuán)隊(duì)類型的自身特征不同,不同類型的團(tuán)隊(duì)評(píng)估側(cè)重點(diǎn)應(yīng)不同,評(píng)估應(yīng)將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與素質(zhì)評(píng)估相結(jié)合.我們?cè)谠O(shè)計(jì)一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估體系時(shí),設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效評(píng)估體系要有利于員工進(jìn)一步的績(jī)效發(fā)揮,需要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：效評(píng)估客體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估給整個(gè)即必須認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)里的問(wèn)題以與共同開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力,并且可以提高團(tuán)隊(duì)的自豪感和所有感,并不斷地提高團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感等.效評(píng)估時(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)源：?jiǎn)蜗蜻€是多向？在對(duì)組織團(tuán)隊(duì)的績(jī)產(chǎn)生以來(lái),平衡計(jì)分卡法得到了廣泛的運(yùn)用,使用范圍不僅包括企業(yè)組織,也效評(píng)估工作？答：①績(jī)團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這樣一個(gè)信息,②績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)時(shí)我們也需要效評(píng)估時(shí)都要思考,到底評(píng)估時(shí)的數(shù)據(jù)應(yīng)該從哪里來(lái)？是否對(duì)所有類型的組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)遵守同樣的獲得數(shù)據(jù)來(lái)源的信息？③究竟評(píng)估什么：結(jié)果、行為還是能力？績(jī)效評(píng)估大致經(jīng)歷了基于結(jié)果、基于行為以性,僅僅評(píng)估結(jié)果是不行的,還應(yīng)等的評(píng)估.并且要注意評(píng)估的結(jié)果、行為和能力等都要與組織戰(zhàn)略和發(fā)與基于能力的評(píng)估發(fā)展過(guò)程.如果要使整個(gè)績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向戰(zhàn)略該注重對(duì)行為和能力展方向一致.④評(píng)估的操作過(guò)程如何：誰(shuí)參與評(píng)估以與如何具體評(píng)估？評(píng)何評(píng)估問(wèn)題將直接影響員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的公平感.很多時(shí)候我們還必須應(yīng)該讓員工參與對(duì)自己的評(píng)程,尤其是在對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整過(guò)程中,更應(yīng)該鼓勵(lì)被評(píng)估人員參與.⑤績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)過(guò)程中的倫理道德問(wèn)題.比如,在收集信息數(shù)據(jù)時(shí),是否具有作假行估過(guò)程中誰(shuí)參與評(píng)估以與如估過(guò)為；是否具有冒犯他人的隱私行為；是否具有向被評(píng)估人員做出的承諾沒(méi)有兌現(xiàn)的情況等.4、目前許多企業(yè)在進(jìn)行流程再造,請(qǐng)從績(jī)效角度談?wù)剬?duì)流程再造的認(rèn)識(shí)？10/16

答：每個(gè)企業(yè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析,通過(guò)量化分析,將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較,從而定性或定量地評(píng)價(jià)和判斷流程的效率和可能的改進(jìn)空間.〔1〕明確企業(yè)流程的層級(jí)結(jié)構(gòu).一般來(lái)說(shuō),對(duì)于大型的復(fù)雜企業(yè),其基本業(yè)務(wù)流程往往包含一系列子流程,子流程又包含多個(gè)要素流程,要素流程還包含活動(dòng)流程和任務(wù)流程,一個(gè)任務(wù)流程可能由一個(gè)職位或多個(gè)職位擔(dān)當(dāng).建立面向流程的績(jī)效考評(píng)體系,首先要擺脫原有的部門(mén)結(jié)構(gòu),以流程的觀點(diǎn)重新審視企業(yè),對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行抽象,概括出企業(yè)的基本流程體系,作為進(jìn)一步分解和建立績(jī)效考評(píng)體系的依據(jù).〔2〕明確企業(yè)流程的績(jī)效屬性.一個(gè)流程的績(jī)效可從四個(gè)方面得到體現(xiàn)：①可靠性<reliability>；<cost/efficiency>；④貢獻(xiàn)效果<effectiveness>.〔3〕流程績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)指標(biāo)的確定.企業(yè)流程層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,結(jié)合流程績(jī)效屬性可以建立每一流程的績(jī)效度量指標(biāo).在眾多的各個(gè)層級(jí)指標(biāo)中,哪些指標(biāo)是我們關(guān)注的重點(diǎn)？這些重點(diǎn)指標(biāo)是如何設(shè)計(jì)認(rèn)為流程績(jī)效考評(píng)的重點(diǎn)指標(biāo)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略層指標(biāo)決定的.②響應(yīng)性<responsiveness>；③成本/效率呢？我們一個(gè)企業(yè)建立重點(diǎn)流程指標(biāo)需要遵循指標(biāo)開(kāi)發(fā)的三階段模式：首先明確企業(yè)應(yīng)具備哪些戰(zhàn)略能力,然后識(shí)別企業(yè)內(nèi)各流程需要具備哪些能力以支持戰(zhàn)略能力,最后針對(duì)這些流程能力提出流程重點(diǎn)指標(biāo).通用電器公司對(duì)產(chǎn)品分部的績(jī)效評(píng)價(jià)討論題：1、通用電器公司產(chǎn)品分部的績(jī)效評(píng)價(jià)工作對(duì)我國(guó)企業(yè)部門(mén)績(jī)效評(píng)估工作有什么借鑒？答：借鑒：〔1〕對(duì)產(chǎn)品分部的評(píng)估與評(píng)價(jià)體現(xiàn)了整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)理念.如對(duì)利潤(rùn)額強(qiáng)調(diào)、對(duì)市場(chǎng)地位和產(chǎn)品主導(dǎo)指標(biāo)的重視、對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡的要求等都體現(xiàn)了GE的經(jīng)營(yíng)理念.〔2〕評(píng)估指標(biāo)體現(xiàn)了公司文化的要求.員工的發(fā)展、員工的態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等指標(biāo)都是企業(yè)文化的體現(xiàn).不僅強(qiáng)調(diào)人本管理,而且強(qiáng)調(diào)公司、員工、社會(huì)三者的和諧發(fā)展,這既是企業(yè)追求長(zhǎng)期發(fā)展的要求,也是一種先進(jìn)的企業(yè)文化.〔3〕短期盈利不是最重要的,長(zhǎng)期盈利更重要.將長(zhǎng)期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡單列體現(xiàn)了這一點(diǎn).2、結(jié)合案例討論,談?wù)勅绾卧O(shè)計(jì)企業(yè)部門(mén)〔或子公司〕的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系？答：對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)又是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要手段,只有準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),才能形成合理的激勵(lì)機(jī)制.設(shè)計(jì)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該做到：〔1〕清楚子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有其特殊性.〔2〕子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的出發(fā)點(diǎn)是集團(tuán)利益最大化而不是子公司利益最大化.〔3〕在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異.〔4〕構(gòu)建一個(gè)合適的子公司評(píng)估指標(biāo)體系還必須與各個(gè)公司的不同的具體情況結(jié)合起來(lái),必須考察不同子公司的行業(yè)特征、歷史背景、管理模式、不同子公司之間的關(guān)聯(lián)程度等.〔5〕績(jī)效評(píng)價(jià)的理念從注重企業(yè)短期利潤(rùn)向注重企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展轉(zhuǎn)變；從注重財(cái)務(wù)效益向財(cái)務(wù)效益與競(jìng)爭(zhēng)能力并重轉(zhuǎn)變.〔6〕要選擇合理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法.C公司的績(jī)效溝通制度在績(jī)效管理過(guò)程中,我們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)溝通的作用.只有通過(guò)有效的溝通,才能使績(jī)效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用.C公司為了強(qiáng)化績(jī)效管理中的溝通,制定了一份關(guān)于有效溝通制度的規(guī)定,旨在通過(guò)建立有效的雙向溝通制度來(lái)真正達(dá)到績(jī)效管理的目的,并實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的改進(jìn)與提高.下面就是這項(xiàng)制度的有關(guān)內(nèi)容.C公司人力資源部文件C人文〔2000〕04號(hào)簽發(fā)人：通知公司各部門(mén)：將現(xiàn)《在績(jī)效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定》下發(fā),請(qǐng)各部門(mén)負(fù)責(zé)人仔細(xì)閱讀、領(lǐng)會(huì)11/16并組織本部門(mén)人員學(xué)習(xí).本文件旨在通過(guò)建立有效的雙向溝通制度來(lái)真正達(dá)到績(jī)效管理的目的,并實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與部門(mén)績(jī)效的改進(jìn)與提高.本文件為試行稿,將在實(shí)踐中逐步修改、完善.各部門(mén)若有疑問(wèn),請(qǐng)與人力資源部聯(lián)系.本文件自簽發(fā)之日起執(zhí)行.人力資源部2005年11月20日在績(jī)效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定一．目的本文件旨在為各級(jí)主管定期對(duì)其下屬進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)建立起有效的雙向溝通制度.我們應(yīng)該明確,各級(jí)主管不僅負(fù)有評(píng)估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé),而且還負(fù)有培訓(xùn)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績(jī)效與工作能力的職責(zé).同時(shí),員工也有權(quán)利在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓(xùn)練與支持,應(yīng)有機(jī)會(huì)不斷提高自己的能力,在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展.表面上,沒(méi)有形成真正的溝通,往往只是主管打個(gè)分,然后念和目標(biāo)貫徹下去,也不能使下屬在工作中得到有效的培養(yǎng)與提高.合理的績(jī)效管理不僅給工作作出總結(jié)、評(píng)估,更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題與改進(jìn)的措施.要通過(guò)坦率的溝通使員工找到工作的不足之處與改進(jìn)的辦法,端正工作態(tài)度,同時(shí)通過(guò)各種措施使作能力與績(jī)效大副提高,使其工作目標(biāo)與本部門(mén)目標(biāo)相一致,并作精神.缺乏有效的雙向溝通的績(jī)效管理,往往不能真正達(dá)到目的.能力與管理水平的一種檢驗(yàn)."面對(duì)面"的溝通使主管必須在工作中作出坦率才能坦然指出下屬工作中存在的問(wèn)題或不足之處；為使溝通達(dá)到理想的效果,也對(duì)主管的管理技巧與管理水平提出了較高的要求.與下屬"溝通"應(yīng)列為對(duì)各級(jí)主管核的指標(biāo)之一.我們要在績(jī)效管理中建立有效的溝通制度,使雙方明確績(jī)效管理的目的與我們目前的績(jī)效管理還是浮在要求下屬確認(rèn),無(wú)法把公司的理其工加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合同時(shí),溝通也是對(duì)各級(jí)主管的考要求；清楚工作目標(biāo)完成情況與工作產(chǎn)出作出客觀評(píng)價(jià)；同時(shí)分析存在的問(wèn)題與改進(jìn)措施并探討員工自我發(fā)展方面的需求和愿望.二．要求1．主管在與下屬進(jìn)行溝通時(shí),要與所有下屬都單獨(dú)溝通,員工也可以提出與主管進(jìn)行溝通.2．溝通不同于一般的談話,主管人員要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃.溝通三份,主管與員工各持一份,并將另一份與績(jī)效評(píng)估結(jié)果共同上報(bào)人力資源部.4．個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指結(jié)合員工與個(gè)人發(fā)展意向,雙方經(jīng)溝通達(dá)成的促使員工自身均應(yīng)在溝通之前按照其內(nèi)容要求做好相應(yīng)準(zhǔn)備.記錄表應(yīng)由主管填寫(xiě),一式3．溝通崗位需要素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計(jì)劃,可以包括參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項(xiàng)目、崗位輪換等.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃可根據(jù)實(shí)際情況至少每半年填寫(xiě)一次,一式三份,員工與主管各持一份,并交人力資源部一份存檔.三．注意事項(xiàng)1．溝通之前雙方應(yīng)有充分的準(zhǔn)備.2．溝通內(nèi)容可以參考本文件中的"溝通內(nèi)容建議",主管與員工均應(yīng)按此內(nèi)容做相應(yīng)的準(zhǔn)備.3．溝通應(yīng)在坦率、互相信任的氣氛下進(jìn)行,其間要發(fā)展計(jì)劃等.雙方應(yīng)明確哪些內(nèi)容不能傳給第三者,哪些可以公能夠公開(kāi)的.4．如果條件不允許直接面四．溝通內(nèi)容建議談與優(yōu)缺點(diǎn)、改進(jìn)措施、個(gè)人目標(biāo)與布,而寫(xiě)入記錄的內(nèi)容應(yīng)該是談,可以采取溝通的方式.12/16

溝通內(nèi)容建議應(yīng)由三部分組成,即工作目標(biāo)和任務(wù)、工作評(píng)估、改進(jìn)措施.1．確認(rèn)工作和任務(wù)〔使本部門(mén)或團(tuán)隊(duì)思想、行動(dòng)保持一致〕；2．主管和下屬討論計(jì)劃完成情況與效果、目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；3．主管闡述部門(mén)中、短期目標(biāo)與做法.4．員工闡述自己的工作目標(biāo),雙方努力把個(gè)人目標(biāo)和本部門(mén)目標(biāo)結(jié)合起來(lái).5．共同討論并確定下個(gè)績(jī)效期的工作計(jì)劃和目標(biāo)與為此目標(biāo)應(yīng)采取的措施.6．員工向主管提出工作建議或意見(jiàn).7．對(duì)員工工作作出評(píng)估.8．回顧和討論過(guò)去一段時(shí)間工作進(jìn)展情況,包括工作態(tài)度〔責(zé)任心、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等〕、工作績(jī)效、企業(yè)文化建設(shè)等,得好,尚需改進(jìn)9．討論員工工作現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題,如工作量、工作動(dòng)力、與同事合作、與上下級(jí)合作環(huán)境、工作方法.10．討論對(duì)員工工作的要求或期望.可以從主管那里得到的支持和有相應(yīng)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃〕.13．雙方討論前一階段個(gè)人發(fā)展計(jì)劃落實(shí)情況〔如工作能力、經(jīng)驗(yàn)的提高〕.14．在分析工作優(yōu)缺點(diǎn)與存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)措施或解決方法.15．制定短期和長(zhǎng)期個(gè)人發(fā)展計(jì)劃〔或需求〕.職位上提高工作方法的改進(jìn)措施可以有.、工作11．討論員工指導(dǎo).12．改進(jìn)措施〔應(yīng)附：在當(dāng)前：管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)培訓(xùn)、演講與溝通培訓(xùn)、自己經(jīng)理指導(dǎo)、其他人指導(dǎo)、訪問(wèn)其他公司、同事間會(huì)議討論、項(xiàng)目工作、崗位輪換等.本文件解釋、修改權(quán)在人力資源部.本文自下發(fā)之日起執(zhí)行.人力資源部2005年11月20日附表1溝通記錄表談話日期年月日員工__部門(mén)：?jiǎn)T工職位：主管__主管職位：確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)：工作評(píng)估：改進(jìn)措施：補(bǔ)充：主管簽名：?jiǎn)T工簽名：附表2員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表13/16制定日期：有效期：?jiǎn)T工__部門(mén)：?jiǎn)T工職位：主管__主管職位：發(fā)展計(jì)劃內(nèi)容達(dá)到目標(biāo)實(shí)施方式評(píng)估時(shí)間123456主管簽名：?jiǎn)T工簽名：思考題：1．在績(jī)效管理中,溝通起到什么作用？答：溝通化是指績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)當(dāng)通過(guò)上下級(jí)之間溝通、協(xié)商的方式進(jìn)行,同時(shí)績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)和員工反饋溝通.績(jī)效評(píng)估結(jié)果要特別注重反饋,而且提供給員工的任何反饋都應(yīng)該是具體的而不是籠統(tǒng)的,在事件行為或結(jié)果發(fā)生后績(jī)效反饋的越與時(shí),收到的利益越大.在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系時(shí),要考慮建立溝通和反饋流程,對(duì)評(píng)估過(guò)程中存在的問(wèn)題要有一個(gè)解決問(wèn)題的暢通途徑,使績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有一定的活力.溝通反饋流程設(shè)計(jì)如圖：2．結(jié)合案例,談?wù)剬?duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí).答：目標(biāo)管理法也是使用非常普遍考核的績(jī)效結(jié)果測(cè)評(píng)方法.一般而言,目標(biāo)管理法是一個(gè)設(shè)置和評(píng)價(jià)目標(biāo)的過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程中要制定組織、部門(mén)、部門(mén)經(jīng)理和員工個(gè)人的目標(biāo).目標(biāo)管理法主要包括以下兩個(gè)方考面核的重要內(nèi)容：對(duì)象①必須申訴與薪酬每一位員工和考核委共員同制定一會(huì)套便于考核目標(biāo)衡量的工作目標(biāo)；②定期與員工討論他或她的目標(biāo)完成情況.目標(biāo)管理法主要有以下6個(gè)實(shí)施步驟認(rèn)：可①確定組織目標(biāo).制定整個(gè)組織下一年的工作計(jì)薪酬和考核委員會(huì)劃,并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)；②確人定部門(mén)目標(biāo).力資源部匯總由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級(jí)共同制定本部門(mén)的重新評(píng)估或調(diào)整目標(biāo)；③討論部門(mén)目標(biāo).部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就本部門(mén)目標(biāo)與部門(mén)下屬人員展開(kāi)討論〔一般是在部門(mén)的全體會(huì)議上〕,并要求他們分別制定自己的個(gè)人工作計(jì)劃.換言之,在這一步驟上需要明確的是：本部門(mén)的每一位員工如何才能為部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)；④對(duì)預(yù)期成果的界定〔確定個(gè)人目標(biāo)〕.在這里,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績(jī)效目標(biāo).⑤工作績(jī)效評(píng)價(jià).對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行審查,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績(jī)與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較.⑥提供反饋.部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)定期召開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議,與下屬人員展開(kāi)討論,一起來(lái)對(duì)后者的目標(biāo)達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論.在使用目標(biāo)管理法時(shí),應(yīng)當(dāng)注意避免以下幾個(gè)問(wèn)題：①在設(shè)置目標(biāo)時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)方面的問(wèn)題：目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性.②目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間,訂立目標(biāo)、對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)以與提供反饋都是十分耗時(shí)的,評(píng)價(jià)人每年在每一位員工身上至少要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間,這比一次性地對(duì)每個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)要費(fèi)時(shí)得多.③與下屬員工共同確定目標(biāo)的過(guò)程有時(shí)候會(huì)演變成為一場(chǎng)"舌戰(zhàn)",因?yàn)樯霞?jí)總想將目標(biāo)定得高一些,而下屬人員卻千方百計(jì)的要把目標(biāo)定得低一些.因此,了解工作要求以與下屬的能力是十分重要的.因