新產(chǎn)品開發(fā)管理程序(GPDP)-上汽變速器制造標準

1、b3100gqaq(2011)374 qg205200-2011 上 海 汽 車 變 速 器 有 限 公 司企 業(yè) 標 準qg205200-2012 代替qg205200-2011 新產(chǎn)品開發(fā)管理程序（gpdp）（global powertrain development process ）2012-03-25發(fā)布2012-04-01實施上海汽車變速器有限公司發(fā) 布qgii 本標準依據(jù)qg000101管理標準編寫規(guī)則、及 qg500001質(zhì)量手冊 和 iso/ts16949:2002質(zhì)量管理體系 汽車行業(yè)生產(chǎn)件與相關(guān)服務(wù)件的組織實施iso9001:2000 的特別要求。本標準的附錄a、 b、

2、c 為規(guī)范性附錄。本標準由上海汽車變速器有限公司提出。本標準由上海汽車變速器有限公司標準化室歸口。本標準起草單位：上海汽車變速器有限公司項目管理部。本標準主要起草人：朱俊、汪瑜gf2011-04 唐華11.06.01 王惠忠11.07.10 葉崇平11.08.16 楊春保11.08.18 3 cf2010-02 陸明10.05.17 唐寶忠10.05.21 葉崇平10.05.28 汪磊10.06.02 2 gf08-08 陸明08.09.16 唐寶忠08.09.24 葉維芳08.10.28 楊春保08.10.30 1 gf08-04 陸明08.06.01 王惠忠08.06.13 陳勇08.06

3、.18 金游08.06.19 序號制定修訂確認更改通 知 書編號編制或更改日期校核日期審定日期批準日期編 制 方 式上 海 汽 車 變 速 器 有 限 公 司 企 業(yè) 標 準 履 歷qg205200-2012 前言qg205200-20121范圍本標準規(guī)定了上海汽車變速器有限公司（以下簡稱sagw ）新產(chǎn)品開發(fā)管理程序（以下簡稱“gpdp”global powertrain development process），旨在規(guī)范變速箱總成及零部件設(shè)計開發(fā)項目（包括前沿技術(shù)的研究與開發(fā)、技術(shù)儲備等）實施過程中各相關(guān)人員的職責和工作范圍，并明確各項工作之間的關(guān)系。2 規(guī)范性引用文件下列文件中的條款通過

4、本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨后所有的修改單（不包括勘誤的內(nèi)容）或修訂版均不適用于本標準，然而，鼓勵根據(jù)本標準達成協(xié)議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用于本標準。iso/ts16949-2002 質(zhì)量管理體系汽車行業(yè)生產(chǎn)件與相關(guān)服務(wù)件的組織實施iso9001:2000的特別要求。3 術(shù)語和定義iso 9000:2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)與術(shù)語與 iso/ts16949:2009質(zhì)量管理體系 汽車行業(yè)生產(chǎn)件與相關(guān)服務(wù)件的組織實施iso9001:2008 的特別要求確立的以及下列術(shù)語和定義適用于本標準。各標準之間有矛盾的，以is

5、o/ts16949:2009 為準。在 gpdp 相關(guān)文件中出現(xiàn)的部分英文縮寫注解，詳見附錄a。4 職責詳見附錄 bf： gpdp 交付物5 管理內(nèi)容與辦法5.1 gpdp 概述gpdp 共定義了10 個里程碑節(jié)點（powertrain gateway ，以下簡稱“pg”），對項目各階段進行評審，分別是pg10-pg1，同時 gpdp 將項目開發(fā)過程10 個里程碑節(jié)點分為5 個階段，分別是：1、 預(yù)研階段（ pg10、pg9）2、 概念開發(fā)階段（ pg8-pg7）3、 設(shè)計發(fā)布階段（ pg7-pg5）4、 工程驗證階段（ pg5-pg3）5、 試生產(chǎn)階段（ pg3-pg1）新產(chǎn)品開發(fā)管理程序q

6、g205200-2012gpdp 框架如見下圖示：gpdp 里程碑節(jié)點主要內(nèi)容見下表：主節(jié)點名稱主要內(nèi)容pg10 預(yù)研啟動- 確定產(chǎn)品預(yù)研背景及必要性- 確定預(yù)研階段的項目預(yù)算pg9 預(yù)研批準- 確定產(chǎn)品概念方案- 完成初始概念性pds mule 樣機制造pg8 項目啟動- 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與市場需求評審項目經(jīng)濟性- 釋放工程開發(fā)預(yù)算 啟動 dl2 樣機制造pg7 概念批準- 完成 dl3 設(shè)計評審- dl2 樣件評審 啟動 dl3 樣機制造pg6 項目批準- launch 生產(chǎn)啟動團隊已建立- 產(chǎn)業(yè)化投資獲得批準（pg6pg1） 釋放 pg6 pg1 產(chǎn)業(yè)化投資預(yù)算pg5 設(shè)計發(fā)布- 所有供

7、應(yīng)商定點完成- 完成 ots 設(shè)計評審 全面啟動 ots 工作pg4 產(chǎn) 品和工藝驗 證（ppv）- 零部件達到ots 狀態(tài)- 裝配線準備就緒 啟動總成的產(chǎn)品與工藝認證pg3 預(yù)試生產(chǎn)（ pp）- 完成 eso 簽署- 零部件已完成ppap 批準 啟動 pp 階段樣機裝配（ns-ppap）pg2 試生產(chǎn)（ p）- 總成已完成ppap 批準 啟動 p 階段樣機裝配（s-ppap）pg1 批量投產(chǎn)（ sop） 啟動正式生產(chǎn)qg205200-20125.2 新產(chǎn)品開發(fā)項目級別定義為合理配置公司資源，規(guī)劃項目開發(fā)周期，gpdp 將新產(chǎn)品開發(fā)項目按設(shè)計開發(fā)、過程開發(fā)劃分為 2 大類型（ a 類、 b 類

8、），每類按項目大小共分4 個等級（、），項目等級表示為 a- 、 b-等，具體分類要求見下表：注：項目等級由項目管理部負責在每個項目立項前確認。設(shè)計開發(fā)項目（a類）級全新開發(fā)項目sagw 自主設(shè)計的全新平臺開發(fā)項目。此類項目需要嚴格按照完整的gpdp 開發(fā)流程進行開發(fā)。級平臺拓展項目sagw 自主設(shè)計的平臺拓展開發(fā)項目。（如大型更改，涉及重大設(shè)備投資）通常情況下，此類項目需要重新進行臺架試驗及道路試驗，原則上需要按照完整的 gpdp 開發(fā)流程開發(fā)。級平臺應(yīng)用項目sagw 自主設(shè)計的平臺應(yīng)用開發(fā)和優(yōu)化項目。（如小型更改，不涉及重大設(shè)備投資）通常情況下，此類項目需要重新進行部分臺架試驗或部分道路試

9、驗的，原則上需開啟 pg8、pg5、pg3、 pg1。級其他項目sagw 自主設(shè)計的零部件級開發(fā)項目或無法歸入、 級的小型總成項目。通常情況下，此類項目原則上需開啟pg8、pg1。過程開發(fā)項目（b類）級全新開發(fā)項目由客戶負責設(shè)計的全新開發(fā)項目。此類項目需要開啟pg8、pg5、pg4、pg3、 pg2、pg1。級平臺拓展項目由客戶負責設(shè)計的平臺拓展開發(fā)項目。（如大型更改，涉及重大設(shè)備投資）通常情況下，此類項目需要設(shè)計公司重新進行臺架試驗及道路試驗，原則上需要開啟 pg8、pg5、pg4、 pg3、pg2、pg1。級平臺應(yīng)用項目由客戶負責設(shè)計的平臺應(yīng)用開發(fā)和優(yōu)化項目。（如小型更改，不涉及重大設(shè)備投

10、資）此類項目需要重新進行部分臺架試驗或部分道路試驗的，原則上需要開啟pg8、pg5、pg3、pg1。級其他項目由客戶負責設(shè)計的零部件級開發(fā)項目或無法歸入、級的總成項目。通常情況下，此類項目原則上需開啟pg8、pg1。qg205200-20125.3 gpdp 里程碑計劃項目的里程碑計劃規(guī)定了項目自啟動到正式投產(chǎn)的整個開發(fā)周期的時間計劃。針對不同客戶、不同產(chǎn)品開發(fā)類型的項目，其開發(fā)周期需根據(jù)客戶需求、公司資源，并在各橫向職能部室充分溝通、評估的基礎(chǔ)上制定，并獲得批準。、級項目：項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；各相關(guān)職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；項目管理部總監(jiān)審核

11、；公司副總經(jīng)理（技術(shù)條線）批準。、級項目：項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；各相關(guān)職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；項目管理部總監(jiān)批準。設(shè)計開發(fā)、級項目里程碑計劃需在pg8 節(jié)點評審前完成初稿，并在pg6 節(jié)點評審前完成批準（過程開發(fā)項目需在產(chǎn)業(yè)化投資批準前獲得批準）；、級項目里程碑計劃需在pg8 節(jié)點評審前完成批準。項目里程碑計劃一旦獲得批準，不得擅自更改，如因特殊原因必須變更的，需按新產(chǎn)品開發(fā)項目變更管理辦法實施。5.4 項目立項 /樣機試制5.4.1 預(yù)研究項目：前沿技術(shù)研究與開發(fā)，作為技術(shù)儲備或為產(chǎn)業(yè)化做準備的項目，由技術(shù)中心負責牽頭編制立項報告， 上報內(nèi)審

12、會 /總經(jīng)理辦公會進行立項審批，并負責實施； 項目管理部進行階段性跟蹤。5.4.2 產(chǎn)業(yè)化項目：已有明確客戶產(chǎn)業(yè)化需求（包含但不限于：sop 節(jié)點、產(chǎn)量預(yù)測等），需按產(chǎn)業(yè)化實施的項目，由銷售部負責獲得客戶相關(guān)信息并負責編制啟動會報告后，召集項目啟動會，啟動會報告必須包含（但不限于）以下內(nèi)容：1、客戶開發(fā)節(jié)點、各階段需求數(shù)量；2、客戶 3-8 年的批產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)測；3、采購目標價、銷售價；4、客戶技術(shù)要求已經(jīng)過技術(shù)中心審核；5、客戶 sor 已分解，并經(jīng)過相關(guān)職能部室確認；相關(guān)職能部室與會人員必須由高級經(jīng)理及以上參加。啟動會開啟后，項目管理部牽頭收集整理立項及pg8 報告，并于兩周后上報內(nèi)審會/總經(jīng)

13、理辦公會進行立項審批，產(chǎn)業(yè)化項目由項目管理部進行全生命周期管理，內(nèi)審會 /總經(jīng)理辦公會要素如下：1、項目背景2、項目產(chǎn)量預(yù)測3、開發(fā)任務(wù)書4、pg8 交付物情況5、項目里程碑6、人員配置7、項目開發(fā)預(yù)算8、產(chǎn)業(yè)化投資初步方案及關(guān)鍵節(jié)點計劃qg205200-20129、經(jīng)濟性測算如在立項時，尚不具備pg8 開啟條件，為滿足客戶需求，經(jīng)內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會審核，可先行立項，同時明確后續(xù)開啟pg8 的時間節(jié)點，當條件滿足時開啟pg8。5.4.3 樣機試制開發(fā)：當客戶有明確樣機需求，但無明確產(chǎn)業(yè)化需求（包含但不限于：sop 節(jié)點、產(chǎn)量預(yù)測等）時，此類樣機試制開發(fā)不進行產(chǎn)業(yè)化立項，具體操作如下：1.銷售

14、部負責接收客戶技術(shù)層面之外的相關(guān)需求信息；技術(shù)中心負責接收客戶技術(shù)層面的相關(guān)需求信息。2.銷售部負責牽頭相關(guān)職能部室（技術(shù)中心、采購部、規(guī)劃部、財務(wù)部、質(zhì)保部、項目管理部）召開啟動會，明確客戶需求及相關(guān)職能部室后續(xù)工作。3.技術(shù)中心需在啟動會上明確樣件試制開發(fā)費用及開發(fā)計劃。4.銷售部、技術(shù)中心執(zhí)行總監(jiān)負責簽署書面文件，批準樣機試制開發(fā)實施。5.技術(shù)中心負責鎖定技術(shù)狀態(tài)并落實pr 單。6.采購部負責根據(jù)pr 單的要求，落實相關(guān)零件的采購工作。7.銷售部、技術(shù)中心執(zhí)行總監(jiān)負責簽發(fā)樣機出廠審批表。8.項目管理負責對樣機試制開發(fā)全過程監(jiān)控、協(xié)調(diào)。9.涉及費用在10 萬以內(nèi)的，必須將簽署的書面文件提交

15、規(guī)劃部進行備案。如涉及費用在10萬以上的，需提交內(nèi)審會進行通報。注：技術(shù)中心需在年度預(yù)算中單列“ 樣機試制開發(fā)” 費用。5.5 項目階段的說明5.5.1 預(yù)研階段預(yù)研階段為pg10、 pg9。 根據(jù) sagw 產(chǎn)品型譜規(guī)劃， 作為技術(shù)儲備或為產(chǎn)業(yè)化項目做準備，包括客戶需求研究、新技術(shù)方案研究、競品分析、新制造策略分析、項目預(yù)算計劃編制、產(chǎn)品目標成本分析等。此階段的樣機為mule 樣機。mule 樣機：mule 樣機是針對目標技術(shù)路線(新技術(shù)應(yīng)用、性能提升、法規(guī)要求、新工藝、降本要求等)進行的嘗試性裝機，并對其進行必要的試驗和測試。驗證內(nèi)容：以探索目標技術(shù)路線在產(chǎn)品上的應(yīng)用可行性。樣件狀態(tài)：現(xiàn)有

16、產(chǎn)品及必要的改制樣件。pg10、pg9 各職能部室相關(guān)工作內(nèi)容詳見附錄：gpdp 開閥交付物。5.5.2 概念開發(fā)概念設(shè)計階段從pg8 至 pg7。根據(jù)項目目標的要求，細化客戶、工程和制造的需求,pg7 前完成手工階段工程數(shù)據(jù)的發(fā)布，并依此完成首臺樣機（dl2 ）試制并初步達到pg8 設(shè)定的性能目標。dl2（design level 2 ）樣機：dl2 樣機是針對有投產(chǎn)計劃的新平臺和新機型，利用可行的技術(shù)路線制造的初始工程樣機。驗證內(nèi)容：驗證技術(shù)路線在目標平臺/機型上的可行性，并進行性能開發(fā)。零件 /總成狀態(tài)：手工樣件/樣機。qg205200-2012pg8 至 pg7 各職能部室相關(guān)工作內(nèi)容

17、詳見附錄1：gpdp 開閥交付物。5.5.3 設(shè)計發(fā)布設(shè)計發(fā)布階段從pg7 至 pg5。該階段對已制定的工程方案進行驗證及優(yōu)化設(shè)計。pg5 前經(jīng)驗證的、以sop 為目標的工程設(shè)計數(shù)據(jù)100%完成發(fā)布，并支持啟動批量生產(chǎn)工裝的制造；在此階段完成dl3 樣機試制，支持本體開發(fā)的臺架試驗，以及整車需求的道路試驗。dl3（design level 3 ）樣機：dl3樣機的目的是針對目標投產(chǎn)機型，基于確定的技術(shù)路線進行工程設(shè)計，制造出來的以sop 為目標的工程樣機。驗證內(nèi)容：驗證工程設(shè)計滿足pds 要求，并完成階段性耐久試驗。零件 /總成狀態(tài)：手工樣件/樣機樣件狀態(tài)：初期是手工件、沿用件和臨時樣件；后期

18、為部分工裝樣件和沿用件。pg7 至 pg5 各職能部室相關(guān)工作內(nèi)容詳見附錄1：gpdp 開閥交付物。5.5.4 工程驗證工程驗證階段從pg5 至 pg3。在該階段，完成所有設(shè)備及生產(chǎn)線的制造和驗證，完全達到ots 狀態(tài)，完成產(chǎn)品和工藝驗證，并簽發(fā) eso； 在此階段， 完成 ots 樣機制造及ppv 裝機驗證。ots 樣機：ots 樣機的目的是初步驗證ots 零件的可制造性，以達到ppv 入門的 audit 要求，并提供ots 樣機用于整車驗證。如有需要，本階段的樣機可用于政府型式認證。零件狀態(tài)： ots 狀態(tài)；總成狀態(tài)：手工裝配。ppv 裝機：ppv 裝機的目的是驗證批量生產(chǎn)工藝、設(shè)備和工裝

19、的準備狀況，生產(chǎn)物料的可供性，以及生產(chǎn)過程的問題定義及解決措施的制定。零件狀態(tài)： ots 狀態(tài)，在批產(chǎn)地制造，支持eso 簽署?？偝蔂顟B(tài)：使用批產(chǎn)裝配線、設(shè)備裝配、校驗，支持eso 簽署。pg5 至 pg3 各職能部室相關(guān)工作內(nèi)容詳見附錄1：gpdp 開閥交付物。ots 狀態(tài)批準及eso 簽署詳見工裝樣件批準管理辦法。5.5.5 試生產(chǎn)試生產(chǎn)階段從pg3 至 pg1。該階段產(chǎn)品總成由批產(chǎn)工裝和設(shè)備生產(chǎn)，其目的用來確定供方是在執(zhí)行所要求的依報價時的產(chǎn)量生產(chǎn)節(jié)拍條件下的實際零件生產(chǎn)過程中，具有來持續(xù)滿足這些要求的潛在能力，其產(chǎn)品支持零部件和總成的ppap 認可。ppap 樣機：ppap 裝機的目的

20、是驗證流水線的連續(xù)生產(chǎn)能力，產(chǎn)品的質(zhì)量改進及audit 達標，以及改進措施的有效性確認及進一步優(yōu)化。零件 /總成狀態(tài)：完成eso 簽署，支持ppap 認可。pg3 至 pg1 各職能部室相關(guān)工作內(nèi)容詳見附錄1：gpdp 開閥交付物。ppap 認可詳見生產(chǎn)件批準管理辦法5.6 gpdp 節(jié)點評審和決策pg10 及 pg9 的決策評審活動由技術(shù)中心負責組織，pg8 到 pg1 的決策評審活動，由項目管理qg205200-2012部負責組織，節(jié)點評審必須按項目里程碑計劃準時召開，以及時識別項目風(fēng)險。各節(jié)點評審的組織、決策及決議發(fā)布權(quán)限詳見下表：gpdp 里程碑pg10 pg9 pg8 pg7 pg6

21、 pg5 pg4 pg3 pg2 pg1 p/s- k/o p/s-a pc ca pa dr ppv pp p sop 預(yù)研啟動預(yù)研批準項目啟動概念批準項目批準設(shè)計發(fā)布產(chǎn)品工藝驗證預(yù)試生產(chǎn)試生產(chǎn)投產(chǎn)組織技術(shù)中心技術(shù)中心項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理批準內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會技術(shù)條線副總經(jīng)理內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會技術(shù)條線副總經(jīng)理技術(shù)條線副總經(jīng)理技術(shù)條線副總經(jīng)理質(zhì)量條線副總經(jīng)理質(zhì)量條線副總經(jīng)理質(zhì)量條線副總經(jīng)理質(zhì)量條線副總經(jīng)理決議發(fā)布內(nèi)審會技術(shù)中心內(nèi)審會項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理項目管理注：1、聯(lián)合開發(fā)項目若客戶已組織完成gpdp 聯(lián)合節(jié)點評審，

22、sagw 可根據(jù)需要內(nèi)部再次召開gpdp節(jié)點評審，也可根據(jù)客戶評審情況，直接簽署決議，并按照客戶評審問題進行跟蹤。2、過程開發(fā)的項目，不涉及pg7、pg6 節(jié)點評審，產(chǎn)業(yè)化投資的批準視為pg6 開啟。3、需開啟 pg6 的設(shè)計開發(fā)項目，規(guī)劃部需經(jīng)內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會獲得產(chǎn)業(yè)化投資批準，作為pg6的交付物之一。5.7 節(jié)點評審狀態(tài)定義里程碑及其交付物的評審狀態(tài)分為紅，黃，綠三種。紅色：高風(fēng)險，問題原因未確定，補救方案未制定或措施無法滿足項目需求，對項目下一個重要節(jié)點有重大影響，影響項目主進度或?qū)椖拷?jīng)濟性有嚴重的負面影響（不能達到公司的最低標準）。需要節(jié)點評審會議或請示決策層對項目進行決策：帶風(fēng)

23、險繼續(xù)執(zhí)行、調(diào)整項目進度、項目暫?；蚪K止；黃色：低風(fēng)險，問題原因已確定，解決方案也已制定并獲得批準，不影響項目投產(chǎn)計劃，或?qū)椖拷?jīng)濟性無明顯負面影響。項目繼續(xù)執(zhí)行；綠色：無風(fēng)險，按計劃正常進展。5.8 項目總結(jié)項目總結(jié)指項目在財務(wù)預(yù)算申請、采購合同簽訂以及項目組織機構(gòu)存續(xù)意義上的總結(jié)。項目 pg1 閥 6個月內(nèi)， 由項目管理部負責牽頭收集整理相關(guān)資料，完成項目總結(jié)報告，并報備內(nèi)審會。項目總結(jié)要素如下：1、項目開發(fā)費用總結(jié)qg205200-20122、產(chǎn)業(yè)化投資費用實施情況及后續(xù)計劃3、pg1 未關(guān)閉問題跟蹤4、項目里程碑計劃總結(jié)5、客戶未來5 年產(chǎn)量預(yù)測6、項目經(jīng)濟性5.9 項目管理的組織結(jié)構(gòu)

24、矩陣式管理在明確各項目組項目管理部、技術(shù)中心、質(zhì)保部、采購部、銷售部、規(guī)劃部、制造部、財務(wù)部等部門負責人的同時，于各職能部門設(shè)立了部門項目經(jīng)理，由其負責各職能部室內(nèi)部的日常活動。技術(shù)中心質(zhì)保部采購部項目 1項目 2項目 3活動活動活動活動活動活動活動活動活動項目管理部項目矩陣例會產(chǎn)品項目會（psc ）銷售部規(guī)劃部制造部活動活動活動活動活動活動活動活動活動財務(wù)部人力資源部活動活動活動活動活動活動工廠活動活動活動矩陣管理模式qg205200-20125.10 問題上升機制為保證項目開發(fā)工作的順利進行，pdt 、pet 須在自身層次上進行有效決策。如遇到無法解決的問題，則需上升至項目管理部組織的每周

25、矩陣例會協(xié)調(diào)、解決。經(jīng)矩陣例會梳理，高風(fēng)險問題則上升至公司產(chǎn)品項目會決策。問題上升機制如圖所示：產(chǎn)品開發(fā)小組（pdt ）（ product development team ）主持：各模塊工程師（按需）成員：總成工程師、產(chǎn)品工程師、制造工程師、采購工程師、質(zhì)量工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、規(guī)劃工程師等各模塊工程師，必要時，可邀請客戶、供應(yīng)商參加。產(chǎn)品開發(fā)小組主要職責：1、完成 pet 分配的目標；2、對項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的各類具體問題進行協(xié)商、制定工作計劃并落實解決。項目執(zhí)行小組（pet ）（ program execution team ）主持：項目經(jīng)理成員：項目經(jīng)理、項目管理、工程經(jīng)理、質(zhì)保經(jīng)

26、理、采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、制造經(jīng)理、規(guī)劃經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理及其他支持部門的項目經(jīng)理。項目執(zhí)行小組主要職責：1、執(zhí)行內(nèi)審會 /總經(jīng)理辦公會的立項決議，保證項目按gpdp 規(guī)范實施；qg205200-20122、執(zhí)行項目實施過程中各級會議的要求及決定；3、編制項目里程碑計劃(一級計劃 )，協(xié)調(diào)確定相關(guān)部室二級計劃目標，制定項目階段目標，分配項目任務(wù)，為決策層提供建議和方向；4、各模塊經(jīng)理代表各自部室，根據(jù)二級計劃目標制定詳細二級計劃并跟蹤落實；5、工程經(jīng)理負責編制項目開發(fā)預(yù)算，規(guī)劃經(jīng)理負責編制項目產(chǎn)業(yè)化投資預(yù)算；6、指導(dǎo) pdt 小組工作，并協(xié)調(diào)解決pdt 層面上升的跨部室問題。項目管理矩陣例會主持：項

27、目管理部總監(jiān)成員：技術(shù)中心、質(zhì)保部、采購部、物流部、制造部、規(guī)劃部、銷售部等相關(guān)部室高級經(jīng)理。職責：協(xié)調(diào)與解決各項目pdt、pet 層面無法解決的風(fēng)險問題。公司產(chǎn)品項目會（psc）主持：公司總經(jīng)理成員：各條線副總經(jīng)理、各職能部室總監(jiān)。職責：決策矩陣例會梳理上升的重大問題。6 報告與記錄6.1 設(shè)計開發(fā)中形成的技術(shù)文件（如圖紙、 工藝文件、 sor）和過程記錄 （如會議紀要、 檢測報告、交樣文件包、整改記錄）等資料均需按“qg245201 技術(shù)文件管理程序”規(guī)定進行歸檔、發(fā)放和保存。6.2 上述需長期保存的資料內(nèi)容按照“sqb/zd js-005-01 企業(yè)檔案管理制度”規(guī)定執(zhí)行，其它資料保存

28、10 年。7 修訂記錄序號修訂日期修訂履歷生效日期1 2012-3-15 gtdp 改成 gpdp（包括交付物內(nèi)容及模板）2012-4-1 新增 gp10 和 gp9 兩個預(yù)研節(jié)點qg205200-2012附錄 a (規(guī)范性附錄 ) 部分英文縮寫注解gpdp ：global powertrain development process 全球動力總成開發(fā)流程bir : build issue report 裝配問題報告bom ：bill of material 物料清單ca : concept approval 概念批準dl2 : design level 2 設(shè)計 2 dl3 : design level 3 設(shè)計 3 dr : production design release 設(shè)計發(fā)布eso : engineering sign off 工程簽署認可ftq ：first time