企業(yè)管理概論第五章-企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第五章企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)觀沃爾瑪?shù)摹捌絻r(jià)”觀緊密地包含了兩個(gè)方面：一是千方百計(jì)地降低成本，降低售價(jià)，“為顧客提供價(jià)格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費(fèi)一定的情況下，顧客能獲得相對(duì)“平價(jià)”的服務(wù)。一、降低成本，為顧客提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)戶品為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價(jià)、訂貨成交后，由公司的車隊(duì)將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國(guó)有24個(gè)巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。分銷中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過1天。

沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國(guó)十分有名。據(jù)稱每個(gè)分銷中心樓板的面積加起來有20幾個(gè)足球場(chǎng)那么大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車同時(shí)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。沃爾瑪擁有美國(guó)最大的車隊(duì)——“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)”，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)”！與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85％的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50%～60％。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者則需要5天。沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國(guó)休斯公司合作，花費(fèi)2400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便地進(jìn)行對(duì)話，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。二、為顧客提供“超值服務(wù)”沃爾瑪“平價(jià)”觀的第二個(gè)方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這在”日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“10步服務(wù)原則”中得到了充分體現(xiàn)。今日的工作必須在今日日落之前完成一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費(fèi)力斯的員二對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸?！獌S爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》§5-1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程六、企業(yè)宗旨與組織使命七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。戰(zhàn)略基本問題

——宗教、哲學(xué)、倫理、戰(zhàn)略的基本問題比較宗教：人從何來？最終到哪去？為什么？哲學(xué)：人是什么？應(yīng)該是什么？為什么？倫理：道德是什么？應(yīng)該是什么？為什么？戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？說明：對(duì)于這些基本問題的思考都涉及人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人生存在的最本質(zhì)問題。中國(guó)是戰(zhàn)略大國(guó)孫子兵法三十六計(jì)三國(guó)演義孔孟之道論持久戰(zhàn)小平理論科學(xué)發(fā)展觀《辭?！罚骸败娛旅~，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮?！薄吨袊?guó)大百科全書、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。即……”《韋氏新國(guó)際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！薄逗?jiǎn)明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。”由JuliusCaesar和Alexauder發(fā)表的軍事學(xué)原理，還可以進(jìn)一步追溯到孫武的《孫子兵法》（公元前360年撰寫）毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西?！薄皯?zhàn)略”的涵意通俗的戰(zhàn)略說法（1）讓明天賣出好價(jià)錢到達(dá)幸福彼岸的最優(yōu)航線以現(xiàn)在決策未來的哲學(xué)迷霧中發(fā)現(xiàn)方向的指針和風(fēng)險(xiǎn)博弈的游戲是上帝的眼睛，能看到看不見的財(cái)富實(shí)現(xiàn)組織夢(mèng)想的途徑求得超額利潤(rùn)的學(xué)問組織的方向、規(guī)則和動(dòng)力通俗的戰(zhàn)略說法（2）取得持續(xù)優(yōu)勢(shì)的學(xué)問根據(jù)現(xiàn)在運(yùn)作未來的學(xué)問決定資金在未來更好流入的學(xué)問比競(jìng)爭(zhēng)者先一步的學(xué)問發(fā)掘內(nèi)部潛力和環(huán)境潛力的學(xué)問贏得市場(chǎng)追隨者的學(xué)問用同一的規(guī)則達(dá)到不同凡響的效果淘金的技術(shù)、謀生的智慧持續(xù)發(fā)展、永葆不敗好聲音的生意經(jīng)

節(jié)節(jié)飆升的廣告費(fèi)和收視率無不證明著《中國(guó)好聲音》的成功。從最初的每15秒15萬，到現(xiàn)在的每15秒36萬廣告費(fèi)，以及同時(shí)段全國(guó)收視冠軍的持續(xù)保持，《中國(guó)好聲音》儼然成了一臺(tái)賺錢的機(jī)器。而這臺(tái)賺錢機(jī)器從節(jié)目開播后的兩周之內(nèi)，就幫它的播放平臺(tái)浙江衛(wèi)視收回了成本。決賽中國(guó)好聲音4小時(shí)廣告費(fèi)超億元

燦星制作卻是直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達(dá)成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。不封頂?shù)?、巨大的利?rùn)空間無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。引入原版《TheVoice》的其他國(guó)家中，節(jié)目結(jié)束于那一季冠軍的產(chǎn)生，除了節(jié)目本身的衍生品或是線上歌曲的繼續(xù)銷售之外，歌手簽約、演唱會(huì)、唱片發(fā)售等獲利環(huán)節(jié)都與節(jié)目的制作方?jīng)]有任何關(guān)系。但燦星制作想下一盤更大的棋。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項(xiàng)目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會(huì)、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無疑也會(huì)利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。通俗的戰(zhàn)略說法（3）對(duì)現(xiàn)狀的創(chuàng)造性的破壞KAPPA：中國(guó)動(dòng)向的成功（陳義紅）從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對(duì)未來行動(dòng)的主觀愿望?；蛘邥细拍頟53從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場(chǎng)確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點(diǎn)（一）安索夫的觀點(diǎn)P52（二）安德魯斯的觀點(diǎn)（三）明茨博格的觀點(diǎn)理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理注重組織對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)戰(zhàn)略管理的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”依托核心競(jìng)爭(zhēng)能力創(chuàng)造顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性效率與效果中更強(qiáng)調(diào)相對(duì)于目標(biāo)而言的效果當(dāng)今國(guó)際管理理論與實(shí)踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理理念勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德（Q.Barnard）《經(jīng)營(yíng)者的職能》，1938年首先使用了戰(zhàn)略這一概念企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國(guó)學(xué)者錢德勒，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國(guó)工業(yè)史的考證》，1962年美國(guó)學(xué)者安索夫發(fā)表，《企業(yè)戰(zhàn)略論》，1965年美國(guó)學(xué)者安東尼，《經(jīng)營(yíng)管理學(xué)基礎(chǔ)》，1965年企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實(shí)踐美國(guó)的弗雷德·博爾奇（FredBorch）在通用電氣公司（GeneralElectric）的實(shí)踐世界各國(guó)的實(shí)踐70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善20世紀(jì)80年代主要表現(xiàn)（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國(guó)學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。（2）運(yùn)用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》等著作。（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國(guó)學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國(guó)精神》等。推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展的五大要素市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)全球競(jìng)爭(zhēng)加劇技術(shù)更新?lián)Q代社會(huì)責(zé)任增多企業(yè)日趨復(fù)雜企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）整體性（二）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（三）整體最優(yōu)性（四）風(fēng)險(xiǎn)性（五）社會(huì)性（六）靈活性（七）系統(tǒng)性（八）指導(dǎo)性四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略主要回答的問題：1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要回答問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競(jìng)爭(zhēng)？成本領(lǐng)先、差異化、集中戰(zhàn)略釣魚島對(duì)于中國(guó)的戰(zhàn)略意義中國(guó)崛起戰(zhàn)略企業(yè)公司層戰(zhàn)略：發(fā)展、穩(wěn)定、收縮企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略華為的手機(jī)業(yè)務(wù)華為希望在發(fā)展Android產(chǎn)品的同時(shí)，繼續(xù)推廣Windows8手機(jī)和平板電腦，還有可能推出智能手機(jī)和平板電腦的混合產(chǎn)品。智能手機(jī)品牌形象將成為華為的一大挑戰(zhàn)，因?yàn)樵摴径嗄暌詠硪恢倍荚跒檫\(yùn)營(yíng)商貼牌生產(chǎn)?！八麄兊氖謾C(jī)外觀很酷，功能很好。但從終端用戶的角度來看，仍然缺乏品牌優(yōu)勢(shì)?！?/p>

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996)戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革GE三年戰(zhàn)略基本流程銷售部門財(cái)務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計(jì)劃匯總得到初步業(yè)績(jī)目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績(jī)目標(biāo)審核財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源配置計(jì)劃三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條市場(chǎng)戰(zhàn)略形成政策信息了解市場(chǎng)現(xiàn)有情況分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人,BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場(chǎng)定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績(jī)目標(biāo)六、企業(yè)宗旨與組織使命

目標(biāo)與愿景一個(gè)組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。組織使命的要素1、用戶：組織的用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3、市場(chǎng)：組織在哪些地域競(jìng)爭(zhēng)？4、技術(shù)：組織的技術(shù)是否是最新的？5、對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切：組織是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？組織使命的要素6、觀念：組織的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？7、自我認(rèn)識(shí)：組織最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？8、對(duì)雇員的關(guān)心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？美力敦醫(yī)療器械有限公司應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展，避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值的之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。美力敦醫(yī)療器械有限公司不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司的質(zhì)量無人可比；并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。美國(guó)在線時(shí)代華納美國(guó)在線時(shí)代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，我們的事業(yè)包括:提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。

美國(guó)在線時(shí)代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而使我們成為全球最受尊敬、最具價(jià)值的公司。我們致力于創(chuàng)新和創(chuàng)造——鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和表達(dá)不同的意見。我們致力于顧客價(jià)值的提高——盡我們所能滿足他們?cè)谌魏晤I(lǐng)域的需求和利益。美國(guó)在線時(shí)代華納

我們反應(yīng)迅速——關(guān)注變化、把握新的機(jī)遇。我們互相尊重——在我們的每一項(xiàng)工作中通過合作創(chuàng)造價(jià)值。我們嚴(yán)格的堅(jiān)持編輯人員的獨(dú)立性、提倡藝術(shù)的表達(dá)——以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。我們吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力——在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。我們努力工作以增益于社會(huì)——以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。華為公司核心價(jià)值觀第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條[文化]資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會(huì)責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價(jià)值觀IBM公司的觀念尊重個(gè)人：這是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時(shí)間。我們?cè)谶@方面所做的努力超過了其它任何方面。我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。一個(gè)組織應(yīng)該樹立一個(gè)信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？不許悲觀失望；弘揚(yáng)和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢(mèng)想、想象；對(duì)工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？

？這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？

迪斯尼組織使命的作用與價(jià)值導(dǎo)向約束激勵(lì)三個(gè)石匠的寓言有人問三個(gè)石匠他們正在干什么。——第一個(gè)回答：“我在混口飯吃。”——第二個(gè)回答：“我在做全國(guó)數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！薄谌齻€(gè)回答：“我在建造大教堂?！敝袊?guó)的樓倒倒與歐洲教堂192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對(duì)應(yīng)公司普通市場(chǎng)目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對(duì)應(yīng)公司$955普通市場(chǎng)$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長(zhǎng)青》目光遠(yuǎn)大的公司目標(biāo)與愿景目標(biāo)：企業(yè)執(zhí)行使命時(shí)預(yù)期的成效，盡可能量化愿景：理想

海爾的企業(yè)愿景是：“創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光”；

蒙牛乳業(yè)倡導(dǎo)：“市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人”。七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)（一）戰(zhàn)略選擇影響因素：企業(yè)環(huán)境、文化、領(lǐng)導(dǎo)（二）方案標(biāo)準(zhǔn)的分類限定性標(biāo)準(zhǔn)限定性標(biāo)準(zhǔn)是指一個(gè)方案能夠成為可行方案的最低標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用限定性標(biāo)準(zhǔn)來確定可行方案。合格標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)是指判定一個(gè)方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用合格標(biāo)準(zhǔn)來確定滿意方案。（三）選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題1.“什么樣的方案可以達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的方案可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？”2.“假如什么樣的情況發(fā)生這個(gè)方案會(huì)失?。俊?.“什么樣的情況發(fā)生則會(huì)使這個(gè)方案產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)？對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)效應(yīng)？對(duì)社會(huì)會(huì)產(chǎn)生什么樣的負(fù)效應(yīng)？”華僑城1985年，國(guó)務(wù)院僑辦將深圳沙河華僑城農(nóng)場(chǎng)4.8平方公里的土地劃歸華僑城。1989年，華僑城在深圳推出了中國(guó)第一個(gè)文化公園“錦繡中華”，開創(chuàng)了中國(guó)文化旅游的先河，也創(chuàng)造了“一步邁進(jìn)歷史，一日游遍中國(guó)”的神話，并在一年內(nèi)收回投資。

隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大文化公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。這種成功復(fù)制商場(chǎng)扎堆的模式，起到了驚人的裂變效應(yīng)。就這樣，既無人文遺跡，又缺乏自然特色的一座新興城市，轉(zhuǎn)身變成了一座文化旅游目的地城市。而華僑城則成了整個(gè)深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國(guó)。

“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國(guó)城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話說，華僑城模式就是以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營(yíng)模式：旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件。同時(shí)，旅游和商務(wù)活動(dòng)向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈?！?-2企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析（一）PEST分析法1．政治環(huán)境（政黨、政策方針）2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境3．社會(huì)環(huán)境4．技術(shù)環(huán)境分析房地產(chǎn)：分類型分析（二）SWOT分析法優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)（Strength)、劣勢(shì)（Weakness)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅（Threats)表5-1企業(yè)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤(rùn)率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動(dòng)資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計(jì)1.002.31表5-2企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40勞動(dòng)力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.70SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用優(yōu)勢(shì)S弱點(diǎn)W機(jī)會(huì)O發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)

威脅T利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅減小弱點(diǎn)，回避威脅沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。

沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。

劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。機(jī)會(huì)Opportunities采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。

多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。還有嗎？二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機(jī)會(huì)，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)壽命周期主要包括四個(gè)階段：導(dǎo)入期（Introductionstage）、成長(zhǎng)期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。官方數(shù)據(jù)表明，中國(guó)已成為世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)，2011年國(guó)內(nèi)粗鋼產(chǎn)量達(dá)到6.83億噸，連續(xù)16年位居世界第一。2012年1-7月，所有鋼企的利潤(rùn)僅有7.1億元人民幣，而僅7月份，以上鋼企的凈虧損就達(dá)到19.84億元。對(duì)此，中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)吳溪淳日前公開表示，中國(guó)鋼鐵業(yè)全行業(yè)虧損已成定局。（二）行業(yè)能力分析——行業(yè)能力是指某個(gè)行業(yè)中每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者所具有的能力的總和。1.行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析弄清行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)需求之間的關(guān)系2.行業(yè)技術(shù)狀況分析判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平3.企業(yè)技術(shù)狀況水平（三）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

——波特五要素模型

競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)銀行、石油行業(yè)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小一體化的程度信息的掌握程度蘋果購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力（1）購(gòu)買者的購(gòu)買能力集中，或購(gòu)買者所購(gòu)買的產(chǎn)品比較固定，則購(gòu)買者的重要性就高。（2）購(gòu)買者的交易費(fèi)用占全部購(gòu)買費(fèi)用的比重大，購(gòu)買者在價(jià)格和挑選余地上就會(huì)有優(yōu)勢(shì)。（3）購(gòu)買者購(gòu)買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，購(gòu)買者就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，從而得利。（4）購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購(gòu)買者不必固定于某個(gè)供應(yīng)商，侃價(jià)能力就會(huì)提高。購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力（5）購(gòu)買者的盈利水平較高，購(gòu)買者的注意力就不會(huì)只局限在價(jià)格上，對(duì)價(jià)格不會(huì)太敏感。（6）購(gòu)買者采用后向一體化，就會(huì)在交易中取得優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)供應(yīng)商造成威脅。（7）購(gòu)買者充分掌握了有關(guān)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)價(jià)格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會(huì)具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價(jià)格會(huì)比被替代品的價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。功能手機(jī)現(xiàn)狀：深圳一臺(tái)手機(jī)利潤(rùn)大概多少？現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目競(jìng)爭(zhēng)者之間的實(shí)力對(duì)比行業(yè)銷售水平的增長(zhǎng)程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙小米手機(jī)分析小米手機(jī)總銷量仍難進(jìn)前十分析指無實(shí)體店是軟肋需求分析與行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分析（博弈）三、競(jìng)爭(zhēng)者分析1.確定競(jìng)爭(zhēng)者目前的戰(zhàn)略2.確定競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)3.競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)行業(yè)的假定4.確定競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力5競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)分析：麥當(dāng)勞與肯德基王老吉與加多寶四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的、具有更多附加價(jià)值的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。（二）可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其特點(diǎn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中進(jìn)入障礙（EntryBarriers）的顯著程度表明企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的移動(dòng)障礙（MobilityBarriers）的顯著程度對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有防護(hù)作用，其主要來自競(jìng)爭(zhēng)阻絕機(jī)能（IsolatingMechanisms）不易被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術(shù)專利、良好的服務(wù)等五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析法-----價(jià)值鏈理論使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動(dòng)及其相互作用對(duì)于分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種資源是十分重要的基本活動(dòng)涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業(yè)價(jià)值鏈要素圖

政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤(rùn)動(dòng)采購(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利

潤(rùn)

基本活動(dòng)價(jià)值鏈理論運(yùn)用的關(guān)鍵企業(yè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)一致分析流通企業(yè)如國(guó)美、京東、家具大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在什么地方生產(chǎn)企業(yè)：曲美/§5-3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇與實(shí)施一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題二、三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施（一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位（HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）二、三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略P66成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。二、低成本的來源：討論？低成本的來源1、規(guī)模效應(yīng)2、經(jīng)驗(yàn)曲線3、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、過分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。2、如果企業(yè)僅在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，那么行業(yè)整體利潤(rùn)水平會(huì)下降。3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。

在格蘭仕進(jìn)入微波爐的93年，整個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)容量?jī)H為20多萬臺(tái)，此時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺(tái)，且大半市場(chǎng)集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時(shí)行業(yè)未充分發(fā)育，主要對(duì)手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。

差異化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：通過提供對(duì)買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)水平的利潤(rùn)。二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場(chǎng)的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：巨大花費(fèi)為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會(huì)給企業(yè)帶來很好的利潤(rùn)。海爾：小小神童，上海市場(chǎng)，印度市場(chǎng)：大容量KAPPADELL農(nóng)夫山泉：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運(yùn)工集中化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競(jìng)爭(zhēng)者。二、風(fēng)險(xiǎn)；1）細(xì)分市場(chǎng)的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。專注做玩具還是兼營(yíng)礦業(yè)（二）用戶一體化與系統(tǒng)一體化P67傳統(tǒng)類型：產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性用戶一體化：用戶經(jīng)濟(jì)性系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性：產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)§5-4企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題三、戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)一、企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四條戰(zhàn)略評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）一致性一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策

（二）協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢(shì)，又要考察整體趨勢(shì)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。（三）可行性企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略（四）優(yōu)越性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)能夠做到：從管理的角度對(duì)預(yù)期和假設(shè)提出問題，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行（一）外部因素評(píng)價(jià)中的關(guān)鍵問題1.競(jìng)爭(zhēng)者曾對(duì)我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？2.競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？4.競(jìng)爭(zhēng)者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5.為什么有些競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略比其他競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)其現(xiàn)有市場(chǎng)地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競(jìng)爭(zhēng)者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行合作？國(guó)美：經(jīng)濟(jì)不景氣擴(kuò)張導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)