企業(yè)管理概論第五章-企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

第五章企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪?shù)钠絻r觀沃爾瑪?shù)摹捌絻r”觀緊密地包含了兩個方面：一是千方百計地降低成本，降低售價，“為顧客提供價格最低，品質(zhì)超群”的商品；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費一定的情況下，顧客能獲得相對“平價”的服務(wù)。一、降低成本，為顧客提供價低質(zhì)優(yōu)戶品為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個分店。而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價、訂貨成交后，由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負(fù)責(zé)把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經(jīng)過認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷中心運到分店的時間不能超過1天。

沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國十分有名。據(jù)稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那么大，其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月臺有135個卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊——“沃爾瑪運輸隊”，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個“沃爾瑪商業(yè)帝國”！與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85％的貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達(dá)到50%～60％。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟嬎銠C上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而其他競爭者則需要5天。沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費2400萬美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便地進行對話，也可以進行新產(chǎn)品演示。二、為顧客提供“超值服務(wù)”沃爾瑪“平價”觀的第二個方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這在”日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“10步服務(wù)原則”中得到了充分體現(xiàn)。今日的工作必須在今日日落之前完成一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費力斯的員二對在其店中突發(fā)心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉(zhuǎn)危為安；只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸?！獌S爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》§5-1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程六、企業(yè)宗旨與組織使命七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。戰(zhàn)略基本問題

——宗教、哲學(xué)、倫理、戰(zhàn)略的基本問題比較宗教：人從何來？最終到哪去？為什么？哲學(xué)：人是什么？應(yīng)該是什么？為什么？倫理：道德是什么？應(yīng)該是什么？為什么？戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？說明：對于這些基本問題的思考都涉及人、事、物存在意義的探索，這是企業(yè)及人生存在的最本質(zhì)問題。中國是戰(zhàn)略大國孫子兵法三十六計三國演義孔孟之道論持久戰(zhàn)小平理論科學(xué)發(fā)展觀《辭海》：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。”《中國大百科全書、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。”《簡明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。”由JuliusCaesar和Alexauder發(fā)表的軍事學(xué)原理，還可以進一步追溯到孫武的《孫子兵法》（公元前360年撰寫）毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西?！薄皯?zhàn)略”的涵意通俗的戰(zhàn)略說法（1）讓明天賣出好價錢到達(dá)幸福彼岸的最優(yōu)航線以現(xiàn)在決策未來的哲學(xué)迷霧中發(fā)現(xiàn)方向的指針和風(fēng)險博弈的游戲是上帝的眼睛，能看到看不見的財富實現(xiàn)組織夢想的途徑求得超額利潤的學(xué)問組織的方向、規(guī)則和動力通俗的戰(zhàn)略說法（2）取得持續(xù)優(yōu)勢的學(xué)問根據(jù)現(xiàn)在運作未來的學(xué)問決定資金在未來更好流入的學(xué)問比競爭者先一步的學(xué)問發(fā)掘內(nèi)部潛力和環(huán)境潛力的學(xué)問贏得市場追隨者的學(xué)問用同一的規(guī)則達(dá)到不同凡響的效果淘金的技術(shù)、謀生的智慧持續(xù)發(fā)展、永葆不敗好聲音的生意經(jīng)

節(jié)節(jié)飆升的廣告費和收視率無不證明著《中國好聲音》的成功。從最初的每15秒15萬，到現(xiàn)在的每15秒36萬廣告費，以及同時段全國收視冠軍的持續(xù)保持，《中國好聲音》儼然成了一臺賺錢的機器。而這臺賺錢機器從節(jié)目開播后的兩周之內(nèi)，就幫它的播放平臺浙江衛(wèi)視收回了成本。決賽中國好聲音4小時廣告費超億元

燦星制作卻是直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達(dá)成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。不封頂?shù)?、巨大的利潤空間無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。引入原版《TheVoice》的其他國家中，節(jié)目結(jié)束于那一季冠軍的產(chǎn)生，除了節(jié)目本身的衍生品或是線上歌曲的繼續(xù)銷售之外，歌手簽約、演唱會、唱片發(fā)售等獲利環(huán)節(jié)都與節(jié)目的制作方?jīng)]有任何關(guān)系。但燦星制作想下一盤更大的棋。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無疑也會利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。通俗的戰(zhàn)略說法（3）對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性的破壞KAPPA：中國動向的成功（陳義紅）從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望?；蛘邥细拍頟53從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計劃。更強調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點（一）安索夫的觀點P52（二）安德魯斯的觀點（三）明茨博格的觀點理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理注重組織對環(huán)境變化的反應(yīng)戰(zhàn)略管理的“一個中心，兩個基本點”依托核心競爭能力創(chuàng)造顧客價值與競爭優(yōu)勢二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性效率與效果中更強調(diào)相對于目標(biāo)而言的效果當(dāng)今國際管理理論與實踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理理念勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生美國經(jīng)濟學(xué)家切斯特·巴納德（Q.Barnard）《經(jīng)營者的職能》，1938年首先使用了戰(zhàn)略這一概念企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國學(xué)者錢德勒，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國工業(yè)史的考證》，1962年美國學(xué)者安索夫發(fā)表，《企業(yè)戰(zhàn)略論》，1965年美國學(xué)者安東尼，《經(jīng)營管理學(xué)基礎(chǔ)》，1965年企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實踐美國的弗雷德·博爾奇（FredBorch）在通用電氣公司（GeneralElectric）的實踐世界各國的實踐70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時代企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善20世紀(jì)80年代主要表現(xiàn)（1）強調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》等。（2）運用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》等著作。（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國精神》等。推動戰(zhàn)略發(fā)展的五大要素市場需求結(jié)構(gòu)全球競爭加劇技術(shù)更新?lián)Q代社會責(zé)任增多企業(yè)日趨復(fù)雜企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）整體性（二）長遠(yuǎn)性（三）整體最優(yōu)性（四）風(fēng)險性（五）社會性（六）靈活性（七）系統(tǒng)性（八）指導(dǎo)性四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略主要回答的問題：1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要回答問題：在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？成本領(lǐng)先、差異化、集中戰(zhàn)略釣魚島對于中國的戰(zhàn)略意義中國崛起戰(zhàn)略企業(yè)公司層戰(zhàn)略：發(fā)展、穩(wěn)定、收縮企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略華為的手機業(yè)務(wù)華為希望在發(fā)展Android產(chǎn)品的同時，繼續(xù)推廣Windows8手機和平板電腦，還有可能推出智能手機和平板電腦的混合產(chǎn)品。智能手機品牌形象將成為華為的一大挑戰(zhàn)，因為該公司多年以來一直都在為運營商貼牌生產(chǎn)?！八麄兊氖謾C外觀很酷，功能很好。但從終端用戶的角度來看，仍然缺乏品牌優(yōu)勢。”

五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996)戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革GE三年戰(zhàn)略基本流程銷售部門財務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計劃匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核財務(wù)預(yù)算人力資源配置計劃三年遠(yuǎn)景人員配置計劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人,BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)六、企業(yè)宗旨與組織使命

目標(biāo)與愿景一個組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。組織使命的要素1、用戶：組織的用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？3、市場：組織在哪些地域競爭？4、技術(shù)：組織的技術(shù)是否是最新的？5、對生存、增長和盈利的關(guān)切：組織是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況？組織使命的要素6、觀念：組織的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？7、自我認(rèn)識：組織最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8、對雇員的關(guān)心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？美力敦醫(yī)療器械有限公司應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領(lǐng)域的發(fā)展，避免進入本公司不能做出獨特而有價值的之貢獻的領(lǐng)域。美力敦醫(yī)療器械有限公司不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司的質(zhì)量無人可比；并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個人價值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會義務(wù)。美國在線時代華納美國在線時代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，我們的事業(yè)包括:提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。

美國在線時代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而使我們成為全球最受尊敬、最具價值的公司。我們致力于創(chuàng)新和創(chuàng)造——鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和表達(dá)不同的意見。我們致力于顧客價值的提高——盡我們所能滿足他們在任何領(lǐng)域的需求和利益。美國在線時代華納

我們反應(yīng)迅速——關(guān)注變化、把握新的機遇。我們互相尊重——在我們的每一項工作中通過合作創(chuàng)造價值。我們嚴(yán)格的堅持編輯人員的獨立性、提倡藝術(shù)的表達(dá)——以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。我們吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力——在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。我們努力工作以增益于社會——以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。第四條[精神]愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團結(jié)合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準(zhǔn)則。華為公司核心價值觀第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆５诹鶙l[文化]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價值觀IBM公司的觀念尊重個人：這是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間。我們在這方面所做的努力超過了其它任何方面。我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。一個組織應(yīng)該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。這是哪個公司的核心價值觀？不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢想、想象；對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。這是哪個公司的核心價值觀？

？這是哪個公司的核心價值觀？

迪斯尼組織使命的作用與價值導(dǎo)向約束激勵三個石匠的寓言有人問三個石匠他們正在干什么。——第一個回答：“我在混口飯吃?！薄诙€回答：“我在做全國數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！薄谌齻€回答：“我在建造大教堂?！敝袊臉堑沟古c歐洲教堂192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對應(yīng)公司普通市場目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對應(yīng)公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》目光遠(yuǎn)大的公司目標(biāo)與愿景目標(biāo)：企業(yè)執(zhí)行使命時預(yù)期的成效，盡可能量化愿景：理想

海爾的企業(yè)愿景是：“創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光”；

蒙牛乳業(yè)倡導(dǎo)：“市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人”。七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)（一）戰(zhàn)略選擇影響因素：企業(yè)環(huán)境、文化、領(lǐng)導(dǎo)（二）方案標(biāo)準(zhǔn)的分類限定性標(biāo)準(zhǔn)限定性標(biāo)準(zhǔn)是指一個方案能夠成為可行方案的最低標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用限定性標(biāo)準(zhǔn)來確定可行方案。合格標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)是指判定一個方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用合格標(biāo)準(zhǔn)來確定滿意方案。（三）選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題1.“什么樣的方案可以達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的方案可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？”2.“假如什么樣的情況發(fā)生這個方案會失??？”3.“什么樣的情況發(fā)生則會使這個方案產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)？對企業(yè)會產(chǎn)生什么負(fù)效應(yīng)？對社會會產(chǎn)生什么樣的負(fù)效應(yīng)？”華僑城1985年，國務(wù)院僑辦將深圳沙河華僑城農(nóng)場4.8平方公里的土地劃歸華僑城。1989年，華僑城在深圳推出了中國第一個文化公園“錦繡中華”，開創(chuàng)了中國文化旅游的先河，也創(chuàng)造了“一步邁進歷史，一日游遍中國”的神話，并在一年內(nèi)收回投資。

隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大文化公園，深圳成為名副其實的旅游城。這種成功復(fù)制商場扎堆的模式，起到了驚人的裂變效應(yīng)。就這樣，既無人文遺跡，又缺乏自然特色的一座新興城市，轉(zhuǎn)身變成了一座文化旅游目的地城市。而華僑城則成了整個深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國。

“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個經(jīng)典范本。用華僑城集團CEO兼總裁任克雷的話說，華僑城模式就是以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，具有文化特色的開發(fā)運營模式：旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件。同時，旅游和商務(wù)活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈。§5-2企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析（一）PEST分析法1．政治環(huán)境（政黨、政策方針）2．經(jīng)濟環(huán)境3．社會環(huán)境4．技術(shù)環(huán)境分析房地產(chǎn)：分類型分析（二）SWOT分析法優(yōu)勢劣勢機會威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機會(Opportunities)、威脅（Threats)表5-1企業(yè)內(nèi)部因素評價表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計1.002.31表5-2企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.70SWOT矩陣分析法及其在戰(zhàn)略制定中的運用優(yōu)勢S弱點W機會O發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會利用機會，克服弱點

威脅T利用優(yōu)勢，回避威脅減小弱點，回避威脅沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)

沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。

因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。機會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。還有嗎？二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)壽命周期主要包括四個階段：導(dǎo)入期（Introductionstage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。官方數(shù)據(jù)表明，中國已成為世界上最大的鋼鐵生產(chǎn)國和消費國，2011年國內(nèi)粗鋼產(chǎn)量達(dá)到6.83億噸，連續(xù)16年位居世界第一。2012年1-7月，所有鋼企的利潤僅有7.1億元人民幣，而僅7月份，以上鋼企的凈虧損就達(dá)到19.84億元。對此，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會名譽會長吳溪淳日前公開表示，中國鋼鐵業(yè)全行業(yè)虧損已成定局。（二）行業(yè)能力分析——行業(yè)能力是指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。1.行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關(guān)系2.行業(yè)技術(shù)狀況分析判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平3.企業(yè)技術(shù)狀況水平（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

——波特五要素模型

競爭者間的競爭潛在加入者的威脅替代品的威脅客戶討價還價的能力供應(yīng)商討價還價的能力潛在進入者進入障礙①規(guī)模經(jīng)濟②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)銀行、石油行業(yè)供應(yīng)商討價還價能力行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費用的大小一體化的程度信息的掌握程度蘋果購買者討價還價的能力（1）購買者的購買能力集中，或購買者所購買的產(chǎn)品比較固定，則購買者的重要性就高。（2）購買者的交易費用占全部購買費用的比重大，購買者在價格和挑選余地上就會有優(yōu)勢。（3）購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，購買者就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競爭，從而得利。（4）購買者的轉(zhuǎn)換成本不高，購買者不必固定于某個供應(yīng)商，侃價能力就會提高。購買者討價還價的能力（5）購買者的盈利水平較高，購買者的注意力就不會只局限在價格上，對價格不會太敏感。（6）購買者采用后向一體化，就會在交易中取得優(yōu)勢地位，對供應(yīng)商造成威脅。（7）購買者充分掌握了有關(guān)市場需求、市場價格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強的討價還價能力。替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力。功能手機現(xiàn)狀：深圳一臺手機利潤大概多少？現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數(shù)目競爭者之間的實力對比行業(yè)銷售水平的增長程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙小米手機分析小米手機總銷量仍難進前十分析指無實體店是軟肋需求分析與行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分析（博弈）三、競爭者分析1.確定競爭者目前的戰(zhàn)略2.確定競爭者目標(biāo)3.競爭者對行業(yè)的假定4.確定競爭者的實力5競爭者反應(yīng)分析：麥當(dāng)勞與肯德基王老吉與加多寶四、競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢（一）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢及其特點可持續(xù)競爭優(yōu)勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要特點體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中進入障礙（EntryBarriers）的顯著程度表明企業(yè)價值活動的移動障礙（MobilityBarriers）的顯著程度對競爭優(yōu)勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能（IsolatingMechanisms）不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術(shù)專利、良好的服務(wù)等五、競爭優(yōu)勢的分析法-----價值鏈理論使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分重要的基本活動涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業(yè)價值鏈要素圖

政工管理輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利助人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤動采購

內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)利

潤

基本活動價值鏈理論運用的關(guān)鍵企業(yè)價值鏈的協(xié)調(diào)一致分析流通企業(yè)如國美、京東、家具大賣場競爭力體現(xiàn)在什么地方生產(chǎn)企業(yè)：曲美/§5-3企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇與實施一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施（一）企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位（HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實施邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略P66成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。二、低成本的來源：討論？低成本的來源1、規(guī)模效應(yīng)2、經(jīng)驗曲線3、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、過分強調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。2、如果企業(yè)僅在價格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。格蘭仕自進入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。

在格蘭仕進入微波爐的93年，整個中國的市場容量僅為20多萬臺，此時的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時行業(yè)未充分發(fā)育，主要對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面格蘭仕的價格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。格蘭仕降價的特點之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。

差異化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。二、關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險：巨大花費為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。海爾：小小神童，上海市場，印度市場：大容量KAPPADELL農(nóng)夫山泉：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運工集中化戰(zhàn)略一、內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。二、風(fēng)險；1）細(xì)分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。專注做玩具還是兼營礦業(yè)（二）用戶一體化與系統(tǒng)一體化P67傳統(tǒng)類型：產(chǎn)品經(jīng)濟性用戶一體化：用戶經(jīng)濟性系統(tǒng)經(jīng)濟性：產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)§5-4企業(yè)戰(zhàn)略評價與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)二、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題三、戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效評價一、企業(yè)戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四條戰(zhàn)略評價標(biāo)準(zhǔn)（一）一致性一個戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策

（二）協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。（三）可行性企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略（四）優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢二、戰(zhàn)略評價中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀進行審視，以及激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性戰(zhàn)略評價活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進行（一）外部因素評價中的關(guān)鍵問題1.競爭者曾對我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？2.競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競爭者的優(yōu)勢與弱點是否發(fā)生了變化？4.競爭者為何正在進行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5.為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競爭者在進行報復(fù)之前還有多大忍耐空間？8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進行合作？國美：經(jīng)濟不景氣擴張導(dǎo)致業(yè)績下降（二）戰(zhàn)略評價