市場(chǎng)營(yíng)銷案例討論課件

案例：XY酒業(yè)分銷變革第四組：彭信發(fā)程紹珊王磊王夢(mèng)華公司背景

集團(tuán)公司介紹XY酒業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)發(fā)展目標(biāo)XY酒業(yè)現(xiàn)狀XY酒業(yè)公司成立于1996年地域：最優(yōu)秀的綠色食品生產(chǎn)加工基地規(guī)模：年產(chǎn)能力已達(dá)到3000噸生產(chǎn)技術(shù)：最先進(jìn)的流水線設(shè)備和釀造方法產(chǎn)品介紹：以中高擋系列為主，中低檔產(chǎn)品為附企業(yè)發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)“發(fā)展兩紅產(chǎn)業(yè)”，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化。XY酒業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

1、使XY酒業(yè)在3-5年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)一流品牌，市場(chǎng)占有率進(jìn)入前三位，銷售量達(dá)萬(wàn)噸以上，并實(shí)現(xiàn)在多個(gè)海外市場(chǎng)的銷售

2、要在國(guó)內(nèi)建立起高效、穩(wěn)定的全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使之成為整個(gè)集團(tuán)公司的產(chǎn)品銷售通路行業(yè)背景葡萄酒業(yè)的發(fā)展葡萄酒的行業(yè)結(jié)構(gòu)葡萄酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)市場(chǎng)容量競(jìng)爭(zhēng)狀況未成熟的消費(fèi)者葡萄酒業(yè)的發(fā)展葡萄酒的生產(chǎn)和消費(fèi)一直處在很低的水平,1980年的年產(chǎn)量首次超過(guò)5萬(wàn)噸。進(jìn)入相對(duì)較快的發(fā)展階段,從1985年起到1993年的九年中葡萄酒的年產(chǎn)量均在25萬(wàn)噸左右近年來(lái)我國(guó)葡萄酒工業(yè)發(fā)展迅速,從1996年至今，全國(guó)新增葡萄酒企業(yè)200多家，估計(jì)總數(shù)已近500家。葡萄酒的行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)小、生產(chǎn)分散，兼營(yíng)廠家多是其最突出的特點(diǎn)其中四分之三沒(méi)有原料基地，８０％的企業(yè)是年產(chǎn)量不到１０００噸的小型企業(yè)。各方經(jīng)營(yíng)者中急功近利的不規(guī)范短期行為，以及酒質(zhì)、價(jià)格的無(wú)序，給剛剛興起的葡萄酒市場(chǎng)造成了極大的危害全國(guó)葡萄酒企業(yè)的平均年生產(chǎn)能力還不足2000噸，年產(chǎn)量在1000噸以下的占70%左右，1000-5000噸的企業(yè)約占20%，5000噸以上的企業(yè)只有10%。1997年產(chǎn)量過(guò)萬(wàn)噸的企業(yè)僅有張?jiān)?、長(zhǎng)城、王朝和威龍4家。葡萄酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

1995年以前是甜酒、半甜酒占主導(dǎo)地位，干酒較少。近幾年來(lái)，干酒的生產(chǎn)以每年50％左右的速度增長(zhǎng)，尤其是干紅的增長(zhǎng)比例更快。目前干酒的比例在葡萄酒總量中已增加到40％左右，其中干紅在干酒中占80％、干白占20％。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化。市場(chǎng)容量目前，我國(guó)葡萄酒的產(chǎn)量約30萬(wàn)噸，占飲料酒總產(chǎn)量的1％在酒類行業(yè)有的接近市場(chǎng)飽和，有的產(chǎn)量下降的情況下，我國(guó)葡萄酒的產(chǎn)量近幾年仍以年均10％以上的速度遞增。葡萄酒消費(fèi)市場(chǎng)的興旺,從主要酒業(yè)利潤(rùn)完成情況看，除葡萄酒行業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)1.8％外，白酒行業(yè)降低17％，啤酒行業(yè)降低8.4％，黃酒行業(yè)降低1.9％。我國(guó)的釀酒政策一直鼓勵(lì)葡萄酒的發(fā)展,可以開(kāi)發(fā)利用山坡地、砂礫地等不宜種植糧食的土地資源競(jìng)爭(zhēng)狀況國(guó)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

前10位的品牌依次為張?jiān)！㈤L(zhǎng)城、王朝、威龍、通化、豐收、龍徽、夜光杯、皇軒、野力。競(jìng)爭(zhēng)手段趨同，賄賂性

賄賂銷售主要體現(xiàn)在頻繁的高回扣禮品促銷中目前市場(chǎng)上采取這種“明修棧道，暗渡陳倉(cāng)”的方式來(lái)作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段國(guó)外品牌的威脅

葡萄酒的進(jìn)口數(shù)量急增。1996年5930噸,1997年達(dá)39670噸,1998年繼續(xù)增長(zhǎng)，達(dá)到49840噸；1999年1-9月海關(guān)統(tǒng)計(jì)，9個(gè)月累計(jì)進(jìn)口葡萄酒40009.2噸，同比增長(zhǎng)7.62%未成熟的消費(fèi)者葡萄酒的消費(fèi)對(duì)象大都有較高收入階層，其知識(shí)水平較高，保健意識(shí)強(qiáng)，他們喝葡萄酒主要是因?yàn)槠咸丫频谋＝」δ?，再是看重生活質(zhì)量，崇尚酒文化氛圍。此外，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)拉動(dòng)，工薪階層成為葡萄酒消費(fèi)群的比重日漸擴(kuò)大。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分成熟的消費(fèi)者選購(gòu)葡萄酒時(shí)首先考慮的是酒的內(nèi)在質(zhì)量（色澤、香氣、口味），其次是品牌，再者是外包裝。但大部分消費(fèi)者由于葡萄酒知識(shí)較少，大都處在“感性認(rèn)識(shí)”階段，受消費(fèi)潮流和廣告促銷等因素教大，對(duì)品牌忠誠(chéng)度較低，對(duì)價(jià)格相對(duì)不十分敏感，尤其是在中高檔酒店終端消費(fèi)中。企業(yè)困境來(lái)自集團(tuán)的壓力產(chǎn)銷矛盾銷售管理混亂競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)惡化利潤(rùn)空間狹窄促銷手段單一財(cái)務(wù)危機(jī)以往分銷模式的缺陷有效出貨困難存貨過(guò)多促銷資源配置不合理、使用效率低下不能建立穩(wěn)定、高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)反應(yīng)慢，易受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊基于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇價(jià)值鏈的構(gòu)建穩(wěn)定的銷售通路的確立可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)是生存的關(guān)鍵未來(lái)商戰(zhàn)不再是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。本酒業(yè)要與經(jīng)銷商一起，建立一種多贏的機(jī)制，依靠有組織的努力，即管理，不斷強(qiáng)化這條價(jià)值鏈，不斷提高這條價(jià)值鏈的整體運(yùn)行效率，是本酒業(yè)與經(jīng)銷商生存的根本。穩(wěn)定的銷售通路有助于建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位建立集團(tuán)其它企業(yè)產(chǎn)品通路提高企業(yè)獲利能力形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略現(xiàn)在企業(yè)狀況：

財(cái)務(wù)狀況惡劣；

缺乏合格的營(yíng)銷人員；

產(chǎn)品認(rèn)知度低；競(jìng)爭(zhēng)狀況：

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)惡化

傳統(tǒng)銷售模式低效基于價(jià)值鏈的營(yíng)銷戰(zhàn)略符合葡萄酒業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)深度分銷模式酒業(yè)公司區(qū)域分銷商零售商B零售商C零售商A補(bǔ)貨付款付款付款補(bǔ)貨派出業(yè)務(wù)員1，指導(dǎo)2，幫助3，約束4，激勵(lì)派出促銷員1，促銷2，理貨3，推廣4，信息深度分銷模式基本要素目標(biāo)任務(wù)分銷商零售商爭(zhēng)奪市場(chǎng)酒業(yè)公司業(yè)務(wù)員促銷員實(shí)現(xiàn)方式--

ARS營(yíng)銷戰(zhàn)略

要想形成營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，必須避免在廣闊的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)分散我們的力量集中力量在局部區(qū)域市場(chǎng)成為第一，最終在整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中成為第一必須采用ARS戰(zhàn)略，必須成為區(qū)域市場(chǎng)第一（No.1）基本戰(zhàn)略方針

把整個(gè)公司掌控（經(jīng)營(yíng)）的地域劃分為大區(qū)把大區(qū)細(xì)分為更小的區(qū)域（分公司責(zé)任區(qū)域）把分公司責(zé)任區(qū)域進(jìn)一步劃小為一個(gè)個(gè)局部市場(chǎng)展開(kāi)局部市場(chǎng)第一（No.1）的連續(xù)攻勢(shì)切入點(diǎn)選擇

我司相對(duì)優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)（已經(jīng)成為第二或第三）易于成為第一（對(duì)于較弱）我司相對(duì)優(yōu)勢(shì)較易發(fā)揮（基礎(chǔ)較好等）領(lǐng)先對(duì)手3倍

兩年對(duì)壘，3倍火力于敵方

3：1（絕對(duì)優(yōu)勢(shì)）兩家競(jìng)爭(zhēng)（市場(chǎng)占有率或顧客占有率）

甲75%：乙25%

甲方勝出

乙方難以扭轉(zhuǎn)局勢(shì)眾多商家競(jìng)爭(zhēng)

3=約1.7倍（具有決定性意義）ARS戰(zhàn)略的五大原則集中原則

集中力量于重要區(qū)域、客戶與商品上攻擊弱者與薄弱環(huán)節(jié)原則

在攻擊市場(chǎng)地位較弱者的同時(shí)，攻擊強(qiáng)者的致命弱點(diǎn)鞏固要塞，強(qiáng)化地盤原則控制大客戶原則未訪問(wèn)客戶為零原則區(qū)域市場(chǎng)第一

能夠建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)顧客（客戶）的忠誠(chéng)度、安心感完全不同容易留住優(yōu)秀人才可以獲得更多、更好的情報(bào)可以大幅度提高利潤(rùn)率形成營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)謝謝!THEEND管理層收購(gòu)MBOMANAGEMENTBUY-OUTMBO----目標(biāo)公司的經(jīng)理層或管理層利用杠桿融資或股權(quán)交易收購(gòu)本公司股份的行為，通過(guò)收購(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者，公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、公司控制權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)都發(fā)生了改變，進(jìn)而達(dá)到重組目標(biāo)公司目的一種收購(gòu)行為。MBO的三大特點(diǎn)1主要發(fā)起人是目標(biāo)公司的經(jīng)理層2通過(guò)借貸融資來(lái)完成的3MBO的目標(biāo)公司是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。MBO操作的相關(guān)環(huán)節(jié)一、收購(gòu)主體設(shè)計(jì)二、融資設(shè)計(jì)三、資金清償一、收購(gòu)主體設(shè)計(jì)

主體形式一：管理層自然人直接持股問(wèn)題：融資問(wèn)題主體形式二：管理層設(shè)立公司持股優(yōu)點(diǎn)：1有利于融資

2有利于資本運(yùn)作

3有利于集中股權(quán)，一致行動(dòng)

4避免繳納個(gè)人所得稅主體形式三：利用信托、證券公司等金融機(jī)構(gòu)

1操作比較隱蔽

2融資方便

3信托投資公司作為金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)投資者特性使管理層沒(méi)有對(duì)公司控制造成威脅的風(fēng)險(xiǎn)。

二、融資設(shè)計(jì)

三、資金清償

股權(quán)收益（紅利和紅股）償還過(guò)橋資金的一種方式。