企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述公開課

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述公開課2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題組織變革與發(fā)展

民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點和問題規(guī)范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權(quán)化程度高內(nèi)部關(guān)系復雜與市場競爭要求存在較大差距市場要求：信息傳遞準確及時對業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時滿足客戶需求靈活處理客戶要求與市場的緊急情況企業(yè)現(xiàn)狀：信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位也使企業(yè)組織運行效率相對低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

7什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計？組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。組織設(shè)計企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為。8組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制9一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖所示10

直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)11廠長車間主任

車間主任

班組長

班組長

班組長

班組長

直線制組織結(jié)構(gòu)

12

直線制示例：團長Ⅰ營長A連長B連長C連長D連長Ⅱ營長13

直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室14

直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B15

特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機構(gòu)優(yōu)點：（1）管理機構(gòu)簡單，責權(quán)明確;（2）管理費用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。缺點:對領(lǐng)導者要求高（通才）直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)則不適宜。16二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。17職能制

經(jīng)

理

職能部門1

職能部門2

基層單位

基層單位

基層單位

18職能制

輕

院

人事處

教務(wù)處

商學院

食工學院

藝術(shù)學院

19廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)圖20職能制特點特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示。優(yōu)點：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢，分工細。（2）彌補行政領(lǐng)導的不足。缺點：（1）易形成多頭領(lǐng)導,削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對最終結(jié)果負全部責任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領(lǐng)導者。21總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部A產(chǎn)品車間22三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導。23工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式24

經(jīng)

理

計劃部

財務(wù)部

生產(chǎn)部

人事部

市場部

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

生產(chǎn)車間

直線參謀制25直線參謀制的特點：特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。26四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。27總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例28總經(jīng)理人事處

計劃處

供應(yīng)處設(shè)備處財務(wù)處

研究開發(fā)部

電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科

財務(wù)科

電瓶廠

電木廠

銷售科

干電池廠

手電筒廠

工業(yè)用電池廠

生產(chǎn)計劃科

微型電池廠

微型電池研究室

銷售服務(wù)部

29

股東大會

董事會

董事長

總

裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會

職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C

職能組

職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A

職能部門230

當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。31A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能32B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能33C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能34事業(yè)部制的特點特點:事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則.優(yōu)點(1)總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題;(2)實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級的管理人才;(3)各部門之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；

(4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(1)公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，管理成本增高；

(2)由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題36組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題基本問題部門化管理幅度集權(quán)與分權(quán)基本原則37一、部門化（Departmentalization）

組織設(shè)計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調(diào)。38

部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。39職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理40產(chǎn)品部門化

制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷41顧客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部42地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任431.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度（SpanofControl）44管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。●●●管理幅度管理層次總經(jīng)理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●45高層管理者因要處理大量復雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。46管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度×管理層次=組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。472.管理幅度的重要性：它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。48工作能力（主管的和下屬的）

接受更多訓練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內(nèi)容的性質(zhì)

1、授權(quán)的明確4、信息的通暢

2、計劃的周全5、復雜的程度

3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：49三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進步;50集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上?，F(xiàn)實中，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。51

集權(quán)集權(quán)強調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權(quán)會降低決策質(zhì)量和速度，降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中。52分權(quán)分權(quán)的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低。分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一。注意一點：權(quán)利下放后，管理者的責任并沒有下放給下屬。53影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導的個人性格、愛好、能力、價值觀等?？陀^方面：組織規(guī)模、決策風險和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預(yù)算等，應(yīng)傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級。54如何分權(quán)制度化分權(quán)——以組織結(jié)構(gòu)為依托事務(wù)性授權(quán)——一種權(quán)變性授權(quán)特點：臨時、靈活、變通、藝術(shù)性55

制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機性依據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)下屬的工作能力相對穩(wěn)定可長期、可臨時、并不意味著放棄權(quán)力一條組織工作的原則及在此指導下的縱向分工一種領(lǐng)導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性的方法制度化分權(quán)與事務(wù)性授權(quán)56分權(quán)的作用1、

得到下屬的尊敬。2、

有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、

可以減輕上司的工作負擔。4、有利于組織決策的合理化。5、有助于培養(yǎng)組織管理專家。

57分權(quán)的心理障礙

1、害怕失于控制2、害怕競爭3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好。58四、組織設(shè)計的基本原則

勞動分工（workspecialization）統(tǒng)一指揮（UnityofCommand）職權(quán)與職責(authorityandresponsibility)

管理幅度（SpanofControl）部門化（Departmentalization）591、勞動分工（workspecialization）

傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。

60分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

61管理情景

在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。62

物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。

63

如何解決？通過工作的擴大化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務(wù)，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。642.統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。653.職權(quán)與職責(authorityandresponsibility)

職權(quán)(Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。或者說：組織設(shè)計中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。664.管理幅度原則（SpanofControl

）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次。在保證管理有效性的前提下應(yīng)盡量擴大管理幅度。合理的管理幅度必須與管理者的能力相匹配。675.部門化原則（Departmentalization）

組織設(shè)計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調(diào)。組織變革與發(fā)展69一、組織變革的必要性和影晌因素

組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和